工作受权,分为被动和被动。兼顾做事和造就人天然是美妙,但如果两者不能兼顾的时候,就须要十分分明优先保障什么。要让员工分担手头上的工作,要么靠梯队,…
我的项目执行的问题集中点:指标治理指标不够明确具体,至多没有具体到执行人能够执行的水平;上下级对指标了解看似统一,实则有偏差,尤其是对进度、品质和成果…
对于计划外的工作:是否要立即跟进?如果不立即跟进,带来的损失有多大?咱们是否违心并可能承当?如果不能,那就立刻跟进。如果能够不立刻跟进,那就转化为…
团建流动间接影响的因素,仅仅是后面我提到的员工间的合作默契和团队上的团队文化。而你却心愿通过团建解决各种各样的团建问题,满足各种各样的团建期待,你…
实际上,无论是不愿意沟通“坏消息”,还是心田有歉疚和忧愁的累赘,都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效后果和对后果的传递上,而没有看到绩效沟通有更重要的…
团队文化能疏导和标准团队成员的言行举止,咱们把这种耳濡目染的行为准则和工作作风称为团队文化。你团队的文化:靠谱文化?强执行文化?极客文化?和煦文化…
团队产出是否可继续,是考量管理者价值的一个很重要的维度晋升团队的耐力和韧劲,耐力能够使团队走得远,韧劲能够让团队走得稳,因素进行梯队造就和团队文化…
分工明确只是具备了单干的前提和根底,真正可能让大家良好互动并高效产出的,是日常工作中的合作晋升团队合作程度硬件靠机制,建设合作机制:通过机制来约定…
结构设计就是分工,步调和节奏统一是帮助。帮助不好的话,分工只会让效率变低。分工其利益:实现规模化,分工是为了包容更多的人来一起干更大、更负责的事件…
驱动力2.0:寻求处分、防止惩办,处分好的行为,惩办坏的行为–胡萝卜加大棒–当代管理者最罕用的激励伎俩。问题:来自内部刺激,人对外部机制有免疫机制。核…