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项目风险的辨认和剖析是进行无效风险管理的必要条件。如果不理解危险的特色，不晓得它们是什么，它们有多大的可能，以及它们可能产生的影响，就无奈治理危险。
对危险的不充沛或不及时的形容会产生一系列结果，所有这些结果都对我的项目无害：
▪ 可能不必要地破费工夫和金钱来筹备实际上能够疏忽的危险。
▪ 对应急津贴的需要可能被夸张，占用业主的资金，阻止其余重要我的项目取得资金（机会成本）（Mak and Picken，2000），并导致我的项目成本增加，因为额定的应急费用通常是收入的，而不是返还给我的项目发起人。
▪ 应急备用金可能被低估，导致估算或进度超支，往往还会呈现性能和品质上的有余，因为为了将老本管制在估算之内，品质和范畴会被升高。
▪ 理论的重大危险可能会被脱漏，导致项目经理和业主老本超支、竣工延误、我的项目本应提供的性能丢失，甚至勾销。
项目风险类型
性能、范畴、品质或技术危险。这些危险包含当我的项目实现时，我的项目不能依照预期执行，或者不能满足为我的项目生成理由的工作或业务需要。如果技术问题减少了我的项目的持续时间和老本，性能危险也会导致进度和老本危险。
环境、平安和衰弱危险。这些危险包含我的项目可能对环境产生不利影响的危险，或我的项目执行过程中可能发现的隐患。重大的事变会对进度和老本造成重大的影响。
进度危险。这就是我的项目破费比打算工夫更长时间的危险。进度危险还可能导致老本危险，因为我的项目越长，老本就越高; 如果我的项目实现得太晚，无奈齐全执行预期的工作，则会带来性能危险。即便老本的减少并不重大，我的项目竣工的提早也会升高我的项目对业主的价值。
老本危险。这就是我的项目老本超过预算的危险。老本危险可能会导致性能危险，如果老本超支导致范畴或品质的缩小，试图放弃在基线估算之内。老本危险还可能导致进度危险，如果进度因为没有足够的资金来按时实现我的项目而被缩短。
失去反对。失去公众或利益相关者对我的项目指标和指标的反对可能最终导致我的项目范畴的放大和资金的削减，从而导致我的项目绩效的降落。
尽管上述类型的危险可能以简直有限的模式和强度遇到，但思考两种类型是最有用的：
增量危险
这些危险自身并不重要，但能够累积起来形成重大危险。例如，一个分包合同中的老本超支自身可能不会对我的项目估算形成危险，但如果多个分包合同因为随机起因或影响所有分包合同的独特起因（即共模故障）超支，则可能会对我的项目估算形成重大危险。
尽管这些危险独自来看可能并不重大，但问题在于它们的联合以及不足对累积效应是重大项目风险的意识。修建危险减少的一个显著的例子是与天气无关的延误，这通常不是次要的问题自身，但长期的顽劣天气妨碍我的项目的停顿，可能会对进度和估算造成重大的挑战。
灾难性危险
这些危险包含对我的项目绩效、环境与衰弱、老本或进度的重大威逼。它们的可能性可能很低，但影响可能很大。这类危险的例子包含依赖于可能无效或可能有效的关键技术、将试验台程度技术扩充到全面操作、发现未预期或未充沛形容的废物或净化，以及依赖于繁多供应商或关键设备起源。
我的项目不确定性减少的结果
对不确定性程度较高和较低的我的项目的钻研（例如，Shenhar，2001 年）表明，随着不确定性的减少，产生以下状况的可能性也随之减少：
▪ 减少我的项目估算，
▪ 减少我的项目工夫，
▪ 加大打算工作量，
▪ 布局网络中流动的减少，
▪ 设计周期减少，
▪ 设计审查数量减少
▪ 最终设计提早，
▪ 在正式会议和文件之外替换信息的需要减少，
▪ 减少管理层的注意力和精力（概率危险评估，危险缓解），
▪ 加大系统工程工作量
▪ 加大品质治理力度。
当将低不确定性我的项目利用于适当的技术和技能时，将其利用于高不确定性我的项目可能会导致较差的后果，因而针对风险管理的灵便决策办法可能会更加胜利。所有者能够通过执行危险评估来确定我的项目是危险极低还是具备重大危险，危险评估从危险形容开始。
危险管理策略
危险管理策略的有效性因项目风险的不同而不同。以下是两个不同策略适用性的例子：
对于绝对确定的我的项目，疾速决策能够最大限度地缩小因为监管变动、政治变动或经济变动而造成的提早带来的不确定性。
对于具备高度不确定性的我的项目，有目的地推延一些决策或承诺能够通过获取更多或更好的信息来升高危险，从而导致更好的决策。这包含尽可能长时间地保留抉择余地，但明确不包含心愿奇观产生的治理迁延。
因而，危险管理策略不是一刀切的，而是须要与我的项目的危险详情和指标以及业主的整个我的项目组合相匹配。我的项目主管须要理解项目风险管理工具，以便在我的项目批准设计或建设资金之前制订全面的风险管理打算。
确定适当危险管理策略的次要步骤包含：
▪ 风险意识的造就，
▪ 项目风险辨认，
▪ 定性危险评估，
▪ 定量危险评估，
▪ 危险优先级，
▪ 危险缓解
▪ 踊跃、继续的风险管理。
项目风险治理始于所有我的项目人员、供应商和承包商的风险意识的倒退。风险意识的倒退相似于建筑工地安全意识的倒退，须要业主治理部门的不懈关注，并利用所有机会展现治理部门对这一问题的承诺。
在建筑工地工作的人一开始可能认为平安是平安工程师的责任，但始终如一的信息是每个人的责任。当所有人员意识到他们不能漠视任何不平安的状况时，安全意识就造成了。同样地，当我的项目中的每个人都晓得他或她不能漠视任何潜在的危险条件，并置信风险管理是其他人的责任时，风险意识就实现了。
也就是说，项目风险治理的某些方面是特定人员的责任。对我的项目有深刻理解的合格人员应进行危险辨认和剖析。技术危险评估能够由具备专业知识的内部参谋进行。无论谁筹备危险评估，都应该由独立的有资格的人员独自进行评估，并由管理层对假如、后果、品质和过程完整性的合理性进行“事实查看”。如果发现了缺点，应制订并施行纠正措施打算。
项目风险和风险管理应答措施须要在整个我的项目生命周期内从新评估和订正。危险评估和风险管理打算应该是每个要害决策点文件的一部分，这些要害决策点须要进行审查、批评和从新工作，以便管理层能够容许我的项目进入下一个阶段，并确信项目风险能够承受并且正在被妥善治理。
要取得对项目风险的更多管制，你须要应用项目管理软件。8Manage PM 具备许多工具，可让你解决我的项目每个阶段的危险。
8Manage PM 能自动检测我的项目各种系统性危险及其影响，包含我的项目打算，老本，资源以及品质的危险，并且能依据现有影响主动揣测最终的影响，我的项目人员可分明地晓得若不及时失当地治理这些危险的严重性。
如果我的项目处于更麻利的环境中，能够应用 8Manage 看板来对危险进行排序和优先级排序。你能够应用自定义标签将工作标识为我的项目中的危险，这样就能疾速查看如何解决紧急危险。
8Manage PM 是动静的业务管理平台，可造就你解决危险所需的合作环境，并提供实时信息，因而你始终能够依据精确的数据进行决策。
