关于项目管理:团队过程管理演进之路

导读：职能团队根据业务畛域须要划分为跨职能团队，怎么让团队运行起来？怎么组织跨团队的事件？怎么晋升团队的自组织能力？怎么理解团队的效力状况？怎么拉通价值流上的角色？本文为你论述团队治理的进化、精细化之路。

团队是什么样的？

咱们的团队分为职能团队和跨职能团队。

组织架构上通过职能进行组织：

• 业务团队，包含品牌、供应链、营销、生产、经营等部门
• 产品团队，依照产品线划分，也可能是产品线的聚合，比方 C 端、B 端
• 开发团队，往往依照技术栈划分，同时思考畛域的划分，比方大前端包含前端、挪动端，后端又依据畛域划分各个小组
• 测试团队，通常是跟开发团队离开的，附属品质保障部门，放弃独立性

在日常工作过程中，须要产研配合，在产品线上进行产品迭代开发。因而造成了跨职能的产线团队，跨职能团队由产品经理、开发、测试独特组成。

咱们从哪里开始？

过程导入

咱们从职能团队依照产品线重组了虚构的跨职能产线团队，那么团队造成后从哪里开始呢？咱们须要有一个根本的治理过程框架，让团队 RUN 起来，咱们采纳的是 Scrum 的框架。

Scrum 框架的因素总结起来叫 3 -3-5-5：

1. 3 个角色

产品经理（PO）；Scrum Master；团队（开发 + 测试）。

2. 3 种交付物

产品需要池；迭代需要池；版本交付。

3. 5 个流动

• PO 将需要提在产品需要池中，通过评审、设计、迭代布局（KO），进入迭代需要池；
• 采纳双周迭代的模式，交付版本，迭代周期和版本周期统一，都是两周；
• 迭代中的每一天都有站会，以同步状态、发现危险、解决阻碍；
• 版本交付后有针对交付成绩的评审会；
• 有针对迭代过程的回顾会。

4. 5 大价值观

承诺；专一；凋谢；尊重；勇气。

过程导入中的物理看板

在引入框架初期，咱们更多应用物理看板疏导团队进行各项流动，因为物理看板有更强的交互感、代入感、典礼感，对于过程流动习惯养成很无利。

比方利用迭代看板进行每日站会：

• 看板上每一列代表工作的状态
• 列中的每个卡片代表一个工作，工作对应到一个人
• 行首的每个卡片代表一个需要
• 看板左边是迭代燃尽图，用以批示进度危险

团队每日站会之后，咱们会有一个 SOS 的站会，利用 SOS（Scrum of Scrum) 看板解决跨团队、跨部门的危险预警、阻碍解决：

• 每个卡片代表一个问题记录
• 行和列是部门及团队

标准化流程标准

通过一段时间的运行，就逐步形成了稳固的工作流，定义出从需要提出到上线经营的过程，在这些过程之上有一些标准。

特地是在角色间进行工作转换的卡点上，为了保障过程品质和效率，标准更为重要：

• 业务提出需要给产品
• 产品和研发进行需要评审
• 产研做迭代布局向业务经营给出版本承诺
• 开发提测需要由开发阶段进入测试阶段
• 开发、测试将需要交付产品进行验收

这些卡点上的流程标准保障团队在肯定的规定下运行，团队有了很多共识，缩小抵触、进步沟通效率和品质。

• 同时，咱们在双周迭代过程中也造成了肯定的工作节奏：
• 周四进行版本公布，既要敞开上个迭代，又要启动新迭代
• 迭代启动之前的周一，产品经理将待评审的需要列表给到研发团队，启动需要评审、设计
• 迭代启动后的 2 - 3 天进行用例评审
• 为保障迭代内版本按时交付，规定周 4 是最晚的提测工夫
• 测试启动后 2 - 3 天进行 UED 验收
• 测试实现定时启动产品验收

这样团队对于工作节奏有了一个共识，跨团队、跨部门也工作在雷同的节奏中，对于协同效率十分无利。

至此，咱们团队运行得应该就比拟良好了，也会裸露一些问题，比拟典型的跨团队大粒度的事件怎么组织。

怎么组织跨团队的大粒度事件？

组织或部门中往往有一些比拟大粒度的需要，须要在肯定工夫内实现（有 deadline）；这些事件往往是比拟重要的，比方新产品个性攻坚、双 11 大促撑持等。因为重要，所以须要特地器重和看待，咱们称这些事件为专项。

咱们把专项相干的人汇集在一起，造成一个虚构的专项团队，不便把专项的过程、流动显示进去。

理论运作过程中，通过肯定的措施，让专项需要理论在迭代团队中交付：

• 专项需要拆分至迭代团队
• 专项里程碑划分与迭代及版本周期对齐（双周）
• 迭代站会之后设立专项每日站会进行专项相干跨团队的沟通
• 专项定期会议（比方周会）进行沟通

通过专项虚构团队，咱们既将专项过程好价值特地出现，又将专项落地融入到迭代开发中，升高了治理老本。

如何晋升团队自组织能力？

技术 PM

过程导入初期，PMO 的同学到部门中引入过程框架，通过迭代流动，对团队进行辅导，造成了稳固的过程标准和工作节奏。

随同团队的逐步成熟、团队对于人才培养的须要、成员本身倒退的须要，咱们首先引入技术 PM 的角色。

技术 PM 从团队中来，通常是研发同学负责，次要承当 Scrum Master 的职责，推动过程流动晦涩进行，对迭代过程后果负责。在抉择的时候，通常跟职能部门 leader 独特商议，抉择有后劲的同学，作为部门人才储备。

技术 PM 在技术和治理方面都要有良好体现，在治理方面咱们建设了技术 PM 的成长门路、能力模型、评估反馈机制和长期培训赋能打算。

在团队过程一直成熟、倒退的同时，不少同学前面顺利成为了团队 Leader。

Owner 机制

除了技术 PM，咱们还明确了几种类型的 Owner：

畛域 Owner

• 参加长周期、大粒度我的项目布局；
• 价值剖析、系统分析、架构设计；
• 对齐产品架构与技术架构。

我的项目 Owner

• 专项立项、我的项目团队建设；
• 专项施行过程监控、协调、沟通；
• 我的项目结项评估、价值达成评估。

故事 Owner

• 需要评审、布局、设计；
• 需要落地过程跟进；
• 需要价值达成评估。

这样就造成在不同档次上事件都有人负责，分担了治理压力，进步治理的精细化程度和效率。在晋升团队主人翁意识的同时，晋升了团队自组织能力。

怎么理解团队的效力状况？

作为部门或者团队的 leader，常常会问这样的问题：

• 我的团队在干什么？
• 我有多少人？须要多久实现一个新需要？
• 我的团队干的如何？品质、效率怎么样？

想得到绝对确切、量化的答案，咱们须要数据撑持，而数据来自于团队日常流动。

电子看板的引入

后面咱们说在过程导入初期，应用物理看板，晋升代入感、参与感，但过程数据除非人工记录，就会失落掉。

电子看板就很容易解决这个问题，咱们来看看电子看板的劣势：

• 通过电子大屏的形式，咱们能够模仿物理看板的典礼感、代入感
• 电子看板数据自动记录，不会失落
• 不受区域的限度，使得信息流传更容易，信息更通明
• 信息切换容易，能展示更丰盛的信息，比方需要列表、bug 列表、燃尽图
• 跨团队的需要依赖关系、跨团队我的项目需要聚合跟进等，展示了更大范畴的信息
• 不受地区限度，像哈啰这样在上海和杭州都有研发核心的公司，应用电子看板开每日站会或迭代布局会就很不便
• 通过与其余的零碎的连贯，买通、获取更多功能和信息

扩大电子看板利用

咱们对电子看板进行了一些裁减的利用，Jira 是次要应用的电子看板。

1. 利用 Jira 插件为 Jira 自身进行了扩大

• 利用 BigPicture 进行我的项目布局；
• 利用 ScriptRunner 进行数据搜寻扩大；
• 利用 EasyBI 进行报表数据统计；
• 利用 WebHook 与钉钉等第三方零碎连贯。

2. 与其余零碎联合

• 与项目管理平台联合，生成数据报表；
• 与品质治理平台联合，将用例、测试过程与需要绑定；
• 与 CI/CD 零碎连贯，将代码分支创立与需要绑定，买通价值流与 CI/CD PipeLine。

团队视角的数据报告

有了电子看板的加持，咱们就很容易答复部门 leader 的几个问题了：

• 通过既往人力散布，答复干了什么的问题
• 通过进行中人力散布，答复正在干什么的问题
• 通过对需要池状况的剖析，答复还有多少事件要干的问题
• 通过迭代报告，答复在工夫维度上干得怎么样的问题
• 通过专项报告，答复在重要事件上干得怎么样的问题

研发效力

方才咱们聊的是从团队、部门 leader 的角度对于团队状况的剖析、评估，这只是研发效力的一个场景视角。

研发效力整体上是为了咱们的过程可能继续高效率、高质量交付有价值的需要。

1. 通常通过多种类型的指标进行评估

品质；效率；能力。

2. 能够从多种维度和场景进行评估

• 团队组织层级：组织、部门、团队各层级；
• 工夫维度：迭代、月度等；
• 需要档次：专项、需要；
• 角色：依据角色特点出现相干信息，比方技术 PM 对于过程的把控水平。

研发团队是怎么关注价值交付的？

研发过程与价值交付

咱们在讲效力的时候，更多时候在说效率、品质、工程能力，对于价值方面的关注往往被疏忽，特地是研发团队。

那么咱们来看看研发过程对于价值交付的关注是怎么样的。

1. 需要设计阶段

• 直接参与价值达成预估；
• 零碎可实现性、人力老本预估，作为老本体现在 ROI 剖析中；
• 通过业务流程剖析，映射到产品、技术架构，互相对齐；
• 对于零碎失败的损失进行危险预估。

2. 研发落地阶段

• 通过对品质、效率的关注，减速价值交付；
• 通过技术积淀、技术创新减速业务孵化、筑建业务壁垒；
• 通过大数据、算法、数据埋点等技术模式进行价值剖析。

3. 线上经营阶段

• 数据采集、剖析，评估价值达成状况；
• 数据帮助产品 / 业务改良、决策；
• 放弃稳定性、进行业务监控，保障业务价值继续、稳固输入。

能够看到咱们的研发流动与价值交付在每个阶段都非亲非故。

之前咱们讲 T 型人才观，更多是对于跨技术栈能力造就，当初也蕴含了产品业务思维等软实力的裁减，咱们须要在团队中建立这样的人才观点。

拉通产研—指标、过程、价值

价值交付牵涉到端到端的协同，研发团队须要与产品、业务团队一起进行指标对齐、过程协同、价值评估。咱们采纳产研月会的模式，拉通单方。

产研月会的次要内容有：

1. 对齐指标

• 确定新我的项目的优先级和等级；
• 对齐阶段性指标；
• 领导细粒度优先级；
• 领导迭代布局。

2. 同步过程

• 进行中我的项目实现状态、危险；
• 阶段总结我的项目过程及投入散布；
• 跟踪改良措施。

3. 关注价值

• 量化剖析我的项目达成状况；
• 剖析胜利或失败的起因；
• 产生新的需要或改建措施；
• 产生产品，业务决策。

产研月会是阶段性的拉通会议，能够在更长周期 OKR 指标制订拉通、指引下进行，造成自顶向下、一直检视、适时调整的良好循环。

咱们失去了一个什么样的治理框架？

• 咱们从导入根本的 Scrum 框架开始，让团队在稳固的过程标准以及节奏下工作，晋升了团队外部以及跨团队的合作；
• 引入电子看板，使得信息更通明、数据能记录、对过程有更主观的评估；
• 通过引入技术 PM、畛域 Owner、故事 Owner、我的项目 Owner 在各个档次上发挥作用，晋升了过程效率同时，晋升团队自组织能力、主人翁意识，也丰盛了团队的人才储备；
• 通过产研月会，拉通产研的指标、过程、价值，延长了过程端到端的合作；
• 通过丰盛的效力指标、场景利用，主观评估过程、发现问题、继续改良过程；

在这样的治理框架下，咱们的团队可能继续改良和进化。

总结

产线团队存在的意义就是：可能继续高效率、高质量交付有价值的需要——这也是研发效力关注的。

本文形容了典型产线团队治理进化的过程。从职能部门创立进去，引入根本的治理框架，在解决理论问题中逐步完善管理策略，造成稳固的治理框架，使得过程更加顺畅，过程继续改良、团队继续进化。

打消竖井、打消节约、晋升能力、交付价值是咱们不懈谋求的指标。

（本文作者：张晓辉）

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