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集体习惯称之为【O-KR-KPI】组合；
01
从进厂实习那天开始，就接触了 KPI 的概念；
互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把 KPI 搬出来折腾一番；
地利，天时，人和；
不对，人和应该不确定吧；
换个城市，换家公司之后，从此 OKR 模式席卷而来；
OKR 是什么？O：是指标，KR：是要害后果；
KPI 是什么？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上；
OKR 和 KPI 有什么 区别 吗？
理念上 必定有，实际中 有没有，难说；
模仿一个暴击灵魂的场景，留神，这里可能会有些扎心；
KPI 模式下；
老板会说：想要一年达成 365 个小指标，员工每天都要实现一个小指标；
OKR 模式下；
老板会问：往年要想达成 365 个小指标，年度什么策略？季度什么计划？月度什么动作？
实质上，都是谋求指标的达成；
然而，OKR 的格局，霎时爆了；
不得不说，OKR 在理念高度上，的确超过 KPI，更高超的 PUA；
02
不论是 OKR 还是 KPI，集体了解都是工具领域；
既然是工具，体验过能力明确好不好用；
作为被 OKR 和 KPI，花式组合吊打过的职场人；
从理性上没得说，集体驱动力难道是所谓的 公司指标 与考核伎俩？够呛！
从感性上来说，两种工具在体验上区别不大；
鉴于过往经验来看，都是拿来明确和跟踪目标及其实现状况的管理工具和办法；
对于 OKR 和 KPI 的比照剖析，形形色色，鞭辟入里；
夸到极致，骂到泥里，都挺不苟言笑的；
但无奈否定，OKR 制度更拿捏兽性，更容易让组织卷起来；
好听的讲，叫驱动力；好听的讲，叫卷的一塌糊涂；
如果成不了 卷王 ，至多也得做 卷饼 ，反正都不想 卷铺盖 走人；
什么工具不是重点，重要的是谁来应用工具，问题的要害，素来都是在「人」；
职场的现状，不做抉择全都要；
OKR 和 KPI 的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案；
从心态上来说，集体从不排挤这两种工具；
高端的讲，叫认知上的容纳，低端的说，我有什么方法，不排挤至多还能升高精力内耗；
从研发团队的实际来看，集体更推崇「O-KR-KPI」的伎俩；
事件要做的明确，也得说的明确；
换个事实一点的说法：能够不乱甩锅，然而也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中外延；
03
互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼；
年初，天然是制订 OKR；
年尾，天然是用 KPI 的逻辑考核 OKR；
必定有人急着补充说季度考核呢？
先别急，那种论周按月聚焦 OKR 的操作都见过，季度考核 过于惯例，不值一提；
先来说说 OKR 的制订策略；
因为花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展现了，反正 我没见过间接下发 OKR的；
聊点失常的逻辑，OKR 的制订素来都是一个简单的过程；
【1】OKR 的决策，波及高层和各个部门的外围人员，谋求大方向的主观正确；
【2】在年尾总结中，输入对去年 OKR 的主观评估，作为新一年的预期参考；
【3】公司层面的战略目标，通常都波及「营收 」「 竞争力 」「 组织治理」三块外围；
【4】不同的战略目标，会蕴含相应部门的要害后果；
【5】不同的部门依据各自职能，聚焦相应的指标，预设要害后果；
【6】部门的 OKR 会围绕 8 / 2 准则，即 80% 的权重对齐战略目标，20% 体现外部驱动力；
对于公司来说，设定 OKR 素来都是热气腾腾的，疏导 情绪价值；
然而一般玩家沉着的思考一下，越想越气；
公司的指标是很难扭转的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门 20% 的外部驱动空间？
所以，为何互联网公司疯狂的吹捧 OKR？
在指标不变的状况下，感觉上 OKR 的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里；
卷，自然而然成为了答案；
卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「使命 」「 愿景 」「 价值观」的变相体现？
04
从 OKR 的设计上看，公司预留了「额定的可操作空间」；
那么到 OKR 考核，即 KPI 的时候；
公司也会气壮式的多一些「解释空间 」？ 因为理直所以气壮；
应用 OKR 的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联；
这种说法，语气能够置信，连标点符号都不值得置信；
所谓的要害后果，可能包含多个指标的达成；
既然是「指标 」，天然依赖肯定的「 指标体系」，总不能凭着感觉定输赢吧；
如何掂量指标与指标？天然是用 KPI 的逻辑；
这样组合起来，就是「O-KR-KPI」的模式，魔幻归魔幻，但 主观广泛的景象 即为趋势；
从研发的实际来看，用 KPI 进行「局部业务 KR」的考核，能够防止很多问题；
以惯例的业务开发版本来说；
围绕指标，预设一套各个参与方都承受的指标体系，是绝对主观的掂量伎俩；
版本实现后，通过肯定时间段的指标体系采集，进行复盘剖析；
判断哪些指标有问题，对 后果和成果 产生怎么的影响，天然能够防止很多拉扯景象；
然而成熟的研发团队，又须要谋求「重 OKR 轻 KPI」的状态；
如果不重视研发的执行过程，必然要为买单后果付惨重的代价；
然而对于销售团队来说，OKR 可能就是 KPI 异父异母的亲兄弟，「拿着 OKR 干着 KPI」的事；
只重视销售执行过程，但拿不到想要的后果，这种操作不存在；
OKR 偏重过程和后果的整体驱动，KPI 重点考核后果，组合才是答案；
05
不得不抵赖，OKR 的设计真的是号到了治理的大动脉；
治理的实质目标就是对人的继续驱动，比方行为，动机，认知等；
OKR 更高超的驱动了组织内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则粗率的一塌糊涂；
从被 OKR 突围开始，从未见过年初的 KR 继续到年尾过；
为什么？
因为互联网公司最懂得：趁势而为 和顺事而为，不懂的可能都不存在了；
不论是 行业趋势 ，还是 外部环境 ，亦或 外部组织架构；
都是处在被动或者被动的变动过程中，适应变动能力更好的生存，是根本法令；
上午还在公司解决 BUG，下午可能就成为了公司的 BUG；
昨天还在公司优化我的项目，明天可能就被公司优化；
无论是集体、团队、项目组，都常常处在微小的不确定中，当然公司也不例外；
在这样的环境和状态下；
常常会呈现 KR 的负责人隐没，或者 KR 关联的我的项目隐没，还常常两者一起隐没；
怪公司吗？
主观的想一想，如果企业不去适应变动和动静调整，那它本人也有可能隐没；
所以「KR」是什么不重要，如果无奈撑持「O」的实现，随时随地都能隐没，或者替换；
实际上，大部分公司也就是这么玩的；
很多 KR 的设计，在季度的 OKR 对齐中隐没不见，会调整为新的 KR；
在一些焦虑重大的公司中，甚至按月论周去聚焦 OKR 并调整，逻辑在哪里？
06
既然「KR」是处在继续调整的过程中，考核是不是很难执行？
不会，丁点影响没有；
在 OKR 的设计中，有个心领神会的套路，指标真正意义上不是拿来实现的，次要还是驱动内卷；
瞄太阳射月，妥妥的刺客行为；
在 OKR 的执行过程中，很多 KR 都被调整甚至替换过；
那该如何考核？
天然是围绕总结文档：实现的要害事项，几个外围指标，反思与布局；
重 OKR 的团队，公司有解释权；轻 OKR 的团队，公司能够用 KPI；
就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，须要围绕 OKR 进行主观剖析和反思；
而后就是评分三连：「互评 」、「 自评 」、「 上评」；
骚的是，很多人都只能晓得自评分和最终后果；
更骚的是 ，「 互评 」、「 自评 」、「 上评 」，各自评分的 权重 不同，直白的说，「自评」几乎能够疏忽；
最骚的是，无论指标的完成度如何，总归还是要执行个「361」优化制度，向社会输送几个人才；
团队谁做的好，做的不好，管理层不晓得吗？
怎么可能？必然都分明；
管理层看好的人，「上评 」能够保一手，管理层不看好的人，「 上评」也能够踩一脚；
等团队人员更替实现，从年尾来到年初，下次 OKR 之旅正式开始，才会真正意义上主观剖析好坏得失；
套路进入新一年的轮回；
这一套花式操作秀下来，正当吗？哪里正当，离谱吗？哪里离谱；
07
其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已；
职场本就内卷，并不能让工具背锅，本源素来都在于「人」；
集体也不习惯以批评的思维对待人和事，主观和苏醒，能够让本人放弃安稳的情绪；
在当下的环境里；
做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量把握是否「卷铺盖」的主动权，放弃状态的主动性；
魔幻的职场，卷的一塌糊涂；
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