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许多人对商业模式画布并不生疏，它是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中提出的一种用来形容商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及扭转商业模式的通用语言。
在咱们做麻利软件我的项目 inception（我的项目启动布局）的时候常常会用到商业画布，此时它的作用是帮忙咱们疾速理解客户的业务、产品和市场，帮忙客户梳理本人的资源、劣势和盈利模式，总的来说，商业画布是一种简略实用的对信息进行梳理、剖析、摸索、拉通的工具。
然而，商业画布的作用不仅仅在于守业、经营、梳理和拉通，它还能被利用于更多的畛域，比方麻利项目管理。
任何一个我的项目都是有周期的，好的开始是胜利的一半，所以有一个良好的开始对麻利我的项目的胜利起着十分要害的作用，商业画布便是一个很好的工具，须要廓清的是这个阶段的画布和 inception 不同，咱们称其为项目管理画布。
项目管理画布由商业模式画布变动而来，它们既有一致性又有差异性。
先来看看商业模式画布的 9 个模块：
- 客户细分（CS：Customer Segments）：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
- 价值主张（VP：Value Propositions）：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需要。
- 渠道通路（CH：Channels）：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
- 客户关系（CR：Customer Relationships）：在每一个客户细分市场建设和保护客户关系。
- 支出起源（R$：Revenue Streams）：支出起源产生于胜利提供给客户的价值主张。
- 外围资源（KR：Key Resoures）：外围资源是提供和交付先前形容因素所必备的重要资产。
- 要害业务（KA：Key Activities）：通过执行一些要害业务流动，运行商业模式。
- 重要单干（KP:Key Partnership）：有些业务要外包，而另外一些资源须要从企业内部取得。
- 老本构造（C$:Cost Structure）：商业模式上述因素所引发的老本形成。
项目管理画布在这 9 个模块根底上做了一些调整：
- 客户群体：发展我的项目所服务和所接触的客户群体、干系人
- 价值主张：我的项目或服务的非凡价值，差别点
- 要害流动：确保指标达成做的重要事件
- 渠道通路：如何接触客户 / 干系人传递主张成绩，建设并维持关系
- 客户关系：团队和客户建设和维持什么样的关系
- 重要搭档：让我的项目无效运作须要的搭档或者反对
- 外围资源：保障我的项目后果产出须要的最重要的资源和能力
- 指标和机会：我的项目胜利心愿达成或播种的指标以及可能的机会
- 危险和挑战：不确定性，可能存在的危险或者挑战
接下来，咱们来剖析什么时候开始制作项目管理画布，如何了解 9 个模块，以及如何应用项目管理画布。
一、什么时候制作项目管理画布
我的项目正式启动之前、团队组建之初是引入项目管理画布的好时机，只所以抉择这个工夫，是因为此时我的项目有很多上下文须要传递，也有太许多人，尤其是我的项目的团队成员想理解这些上下文，这个时候对我的项目理解最多的是参加 inception 的人，项目经理，或者后期负责我的项目各种沟通和商务活动的角色，我的项目画布能把扩散在不同阶段的信息，不同人了解的信息对立在一起，将产品或者服务的指标和流动转换成项目管理中须要去跟踪和实现的指标和须要发展的流动，并把对立后的信息传递给团队，在团队外部建设起对我的项目的统一认识。
此时，我的项目管理者的角色如同一个创业者，须要站在高处，站在全局的角度去会集分类梳理信息，并制订相应的项目管理策略和打算。所以，在这个阶段，我的项目管理者可能须要访谈不同的人，须要和许多角色沟通，须要对我的项目的发展做出多个版本的假如，还须要对每个假如所产生的后果做出预期和心理准备。
二、如何了解 9 个模块
2.1 客户群体
客户是项目管理服务的对象，客户可能是多个群体或者多集体，这些群体和人对我的项目的期待不一样，参加水平和形式也各异，所以我的项目管理者须要充沛消化了解 inception 产出的干系人雷达图（如果没有 inception，则须要本人做调研画出干系人雷达图），并在此基础之上对干客户群体进行进一步细分，做优先级排序，做具体的干系人管理策略，包含对方的冀望、治理的形式、沟通的频率、沟通的办法技巧，甚至对方的习惯和行为偏好，对干系人理解越粗疏越能对良好关系的建设打好根底。
2.2 价值主张
项目管理的价值主张不同于产品 / 服务的价值主张，我的项目管理者不能够把 inception 产出的产品价值主张间接拷贝过去，无妨想一下，产品的价值主张是以产品为外围，定义产品的个性、用户、差别点等等，它如何能代替项目管理自身？
项目管理不仅仅是实现产品的性能，帮忙客户获得产品上的胜利，项目管理过程中的客户满意度、单干形式、开发团队的影响力、团队的成长等等，这都也有可能会成为麻利我的项目的价值主张。
2.3 渠道通路
通过什么渠道或者形式接触客户群体，形式和办法是否无效，这些办法和形式是不是咱们善于的，有没有阻碍或者危险之处？这些都是我的项目管理者须要思考的因素。
还有一点须要留神的是，胜利交付一个我的项目，收益的可能既有客户，也有团队本人，所以在剖析渠道通路的时候倡议从团队外部和内部（或者说跨团队）不同的角度来剖析。
2.4 客户关系
每个客户细分群体心愿与我的项目建设和放弃何种关系，这些关系对他意味着什么？
不同的关系意味着不同的参与度和反对度，也决定着关系的治理老本，所以在理解客户群体的根底上，剖析并确定要倒退的客户关系是十分有必要的。
通常来讲，有四种客户关系分类，我的项目管理者能够依据不同的分类打算客户关系治理的工夫和精力投入。
- 职业共同体：对方是老板指派来干活的，我的项目的成败对他影响不大，对于此类客户，参加我的项目充当螺丝钉是例行工作的一部分，所以对于此种关系我的项目管理者只须要放弃关注，必要时取得对方帮助即可。
- 利益共同体：我的项目失败的话对方会受到挑战或者对方的能力会被质疑，导致的后果是升不了职取得不了加薪，所以为了我的项目的胜利，此类型的客户会奉献想法参加决策，但在呈现矛盾和抵触的时候，对方会从本人的利益登程来思考和决策，只管有时候可能会给我的项目带来影响，所以，在治理此类客户关系时，我的项目管理者须要关注差别和一致。
- 事业共同体：我的项目承载了对方的幻想，我的项目的胜利除了能证实对方的能力，还能验证他对于产品或者构想的现实的实现，对于此种类型的客户关系，我的项目管理者须要踊跃引入他们做决策，独特摸索可能性和应答危险，帮忙对方实现理想获得成功。
- 命运共同体：这是一种很难得的客户关系，通常须要多年的经营，对客户来讲，我的项目的胜利与否关系着他业务或者商业策略的成败，客户信赖团队，违心和团队同进退共担风险，倒退此种类型的客户关系是项目管理的长期和最高指标。
2.5 指标和机会
我的项目的指标和机会点是什么。我的项目与我的项目的指标可能会存在很大差别，作为我的项目管理者，在我的项目启动之初，须要设定十分清晰的我的项目指标，并且和团队拉齐，这个指标是团队致力的方向。
通常来讲，我的项目的发展会带来这样的一些价值，这些价值都能够成为我的项目的指标或者指标之一，比方，性能实现、按时交付、高质量、老本管制、财务支出、晋升组织影响力、信赖的客户关系、产生社会价值、帮忙团队成长、取得畛域教训等。
我的项目管理者不仅要设定我的项目指标，还要为我的项目的多个指标设定优先级，在我的项目推动过程中如果呈现抵触，优先级可能帮忙我的项目管理者疾速做出正当的决策，不仅如此，我的项目管理者还须要对可能的机会点进行剖析和假如，做好筹备开掘和迎接更多更大的机会。
2.6 外围资源
实现我的项目指标须要什么样的外围资源？保护冀望的客户关系须要什么样的外围资源？这些资源可能是我的项目外部的，比方专业技能、工具、方法论、高效的治理办法、多年积攒的教训，也可能是某些能力的组合，比方和竞争对手比，咱们有具备麻利我的项目教训的数据工程师、成熟 OKR 工作办法和领导教训的项目经理，这都有可能成为客户关注的重点，因而是我的项目的外围资源。
2.7 要害流动
有哪样的一些要害流动能保障我的项目价值主张被施行落地，保障我的项目的指标得以达成？除了写代码开发产品之外，还能通过什么样的实际流动给客户带来业务价值？
这些流动看似是精益求精，但却是保障我的项目胜利必不可少的一些实际，它既能帮忙团队更好的交付后果，又能体现麻利我的项目的差异化劣势，我的项目管理者能够从麻利我的项目的实际流动中找到能给我的项目带来价值和差别点的流动，在项目管理的过程中，也须要依据客户的理论状况定制化甚至开发出不同的流动。
2.8 重要搭档
能给我的项目提供资源、要害业务反对的搭档，可能来自于组织外部，也可能来自客户本人的组织，这些搭档或者通过提供资源，或者通过提供能力，或者通过分享信息帮忙发展我的项目、应答危险、解决瓶颈等问题。
有一个重要搭档，可能会被我的项目管理者疏忽，那便是团队成员的家属，这个搭档的反对和了解决定了咱们我的项目的小伙伴能不能全身心投入我的项目，能不能出差，能不能在我的项目要害的时刻全力以赴，所以，我的项目管理者在梳理重要资源的时候也须要理解我的项目成员家属的状况以及对我的项目成员投入的反对态度。
2.9 危险和挑战
我的项目打算做的再周全，也难免会遇到意想不到的事件，这些事件都可能会成为项目管理过程中的危险和挑战，只管在我的项目的启动之初无奈预知这些危险和挑战，但作为我的项目管理者，基于教训，提前思考一下可能会遇到的危险和应答策略都有可能为我的项目的胜利减少胜算，比方需要变更了应该如何应答，客户忽然没钱了怎么办，要害干系人换了会怎么，有人到职或者来到我的项目如何应答，等等。
三、如何制作项目管理画布
项目管理画布不是我的项目管理者一个人闭门造车的后果，一个主观有指导意义的项目管理画布须要我的项目管理者做好充沛的调研和剖析，甚至通过几轮批改和欠缺能力发挥作用。有这样几个步骤能够帮忙我的项目管理者制作项目管理画布。
3.1 通过沟通收集上下文，欠缺 9 个维度的信息
我的项目启动之初，我的项目管理者找后期对我的项目信息比拟理解的相干人员收集信息，欠缺 9 个维度的信息，这些人可能是参加售前的小伙伴，也可能是参加 inception 的要害角色，收集完信息，我的项目管理者基于本人的了解和教训，欠缺 9 个维度的信息。
3.2 制订不同维度的管理策略
不须要太具体的打算，但须要有大抵的想法和应答办法，如有必要，还须要作出一些假如，在我的项目的治理过程中，我的项目管理者须要一直去验证这些假如，保障我的项目潜在的危险能被及早辨认到，我的项目中可能存在的机会点也能能被有打算的验证和辨认。
3.3 和团队成员一起修改并欠缺项目管理画布
这样做既有利于团队拉通信息、对指标和口头达成共识，也有利于借团队的力量让画布更加欠缺更好的领导项目管理。项目经理能够借团队的智慧来丰盛项目管理策略，从而在治理我的项目的过程中，更顺利的达成我的项目指标。
3.4 继续调整并更新项目管理画布
画布中对我的项目信息的盘点和梳理，是基于一个工夫点的状态，然而项目管理是个动静的过程，两头会呈现变更，也会有新的信息进来，所以我的项目管理者须要对项目管理画布进行及时的更新和调整，保障画布能在整个我的项目生命周期中发挥作用。
四、总结
项目管理画布是商业模式画布的变动模式，它能帮忙我的项目管理者在我的项目的启动之初以及整个我的项目生命周期对我的项目的要害信息进行零碎的梳理和可视化的展现，帮忙麻利项目管理拉通我的项目信息、明确致力的方向、辨认团队劣势和要害互动，更好的服务于客户，最终实现我的项目的指标。
起源：Thoughtworks 洞见
作者：陈庆敏
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