咱们都晓得人的左右大脑各有分工。左脑主导感性、摸索和粗疏；右脑则主导创造性、本能和同理心。因而，我给到项目经理们 (PM) 的 两个外围项目管理法令，也是基于左脑与右脑的差别：

A. 一直强化工作成果：
你须要把握一种事务管理的方法论，在信息量短缺的前提下，加强对团队外围指标的影响。

B. 借力打力：
PM 自身不间接解决我的项目中的事务，相同，他们通过赋能团队成员，促成我的项目成长。

最出色的我的项目管理者能将这两个规范交融到他们的每一个动作中，或者说，这两个规范应该是他们所做的所有的出发点。

强化工作成果

在一个团队中，所有员工的工作焦点都应该是：实现公司的外围指标。无论这个指标是赚取数十亿美元，还是发明更美妙的世界，还是两者都有。然而到目前为止，团队中的大多数人总是忙于应酬客户，做性能开发、包装案例、提供技术支持……

必须要阐明，我所提供的项目管理办法，并不是为了应答客户。

综合来看，项目管理的的核心职责是寻找达成指标的正确办法，并向我的项目负责人和开发人员提供适合的倡议。其中，最能疾速找到正确方向的办法，我愿称其为 Item System。

我很难跟你解释到底什么是 Item System，但我能够通知你，好的 PM 应该如何做。它须要你把握三方面的信息：

• 我的项目指标是什么？
• 四周的环境开释了哪些信号？
• 人员、资金和工夫周期上，存在什么限度？

我的项目指标是什么

所有从指标开始。 如果你不晓得你应该去哪里，那每往前一步，都可能在缘木求鱼。我看到 PM 最大的问题之一是他们没有花工夫真正了解指标。 他们或者可能背诵使命宣言，但他们理解这所有的根底吗？

PM 还须要晓得其余团队如何为工作指标做出奉献。 尤其是在大公司中，所有团队保持一致能够确保防止抵触，并且更好地为团队找到机会共同努力并加快进度。

只有当 PM 确定他们晓得公司的指标以及他们四周其余团队的指标时，他们能力无效地设置本人团队的指标，这些指标必须分明地回升到更宽泛的使命。

周围环境开释了哪些信号

大多数打算都是从一条通往指标的直线开始的。但这条路线永远不会完结，甚至有时指标过于边远，让人无奈判断本人是否偏离了路线。

为了防止这种状况，PM 必须时刻关注我的项目的周边环境，以检测、预测和修改实现门路。

PM 要寻找的环境信号次要有两类：

客户信号 积攒对于客户如何应用产品的定性和定量数据集。此数据就像是从指标传回的 ping，当您听到反馈变得更强、更踊跃时，你就晓得本人并没有偏离路线太远。

市场信号 是“小行星正告”，代表着内部因素对我的项目门路的扭转。它们包含了市场竞争关系变动、政策和社会经济格局的变动等等，并时刻影响着公司及我的项目的倒退。

人员、资金和工夫周期上，存在什么限度？

火箭飞船能走多远受到它所携带的燃料、机组人员的素质以及它利用相似木星等其余天体的引力晋升的工夫限度。

同样，产品研发团队也受到我的项目中 人员、资金和工夫 的限度。在任何给定的工作中，产品团队都将受到所有这三者的束缚。

人 往往是一个团队最大的制约因素。很多时候，人们把这种限度简略了解为人数。然而，更重要的是 团队成员的理论技能和教训程度。 有时产品布局超出了某些团队的能力范畴，这不是他们的错，也不能阐明他们最终的能力。但在选定研发路线时，项目经理必须先思考到这一点。

资金 是一种潜在束缚，与团队聘用适合的人（薪水）、使他们可能工作（办公空间之类的开销）、操作产品（服务器等反对）以及散发产品（营销）的能力无关。用所有钱雇佣最好的团队，但没有办公室供他们工作，或者没有任何钱用于营销，导致业务无奈扩张，这都是愚昧的做法。

大多数公司曾经将管理费用、经营和营销老本的复杂性从 PM 的工作中抽离进去（以便他们能够专一于产品和经营节奏）。然而 对一个优良的 PM 来说，明确资金是无限的，仍然十分重要。

工夫 是最终的限度。与上述两者不同，工夫一旦耗尽，就无奈再失去更多。工夫代表着一个事实：尚未公布的产品是不产生任何价值的，同时竞争对手每天都在抢占市场份额。很残暴，但这是事实。所以：PM 必须治理工夫周期。 他们必须确保不会错过大机会，做出正确的衡量，并找到促成团队执行的衰弱形式。

制订正确的产品策略

当 PM 晓得指标、理解环境并尊重束缚时，他们就须要采集大量的相干信息，来构建一个平凡的产品策略，而最佳产品策略正是这些信息的交加点。

当然，如何制订正确的策略，素来知易行难。事实上，只管我有足够的信念写这篇文章，也并不代表我总能在实践中找到正确的策略。

我心愿传递的外围信息是：PM 须要尽可能博大的常识来高效地收集和了解各方信息，并将其合成到最终策略中。 对研发、用户体验、数据、财务、组织设计、经营、市场调研、营销等方面的理解能够帮忙 PM 更无效地组织信息，从而制订高可行性的胜利策略。

许多 PM 在压力之下，抉择专一于一个畛域，或者抉择把某个畛域外包给另一个团队执行（例如“市场部门会弄清楚如何散发产品”）。我认为这种想法会事与愿违，并且会限度您的后劲。无妨试着用学习来弛缓恐怖，即使咱们无奈理解所有常识。

借力打力

在火箭飞船的比喻中，你认为 PM 是谁？是在指标星球上插国旗的人，还是船上的宇航员之一？答案是：二者皆非。

PM 实际上是地球上的工作控制中心。他们的工作是反对那些冒着生命危险执行工作的宇航员。作为项目经理，你相对不能遗记本人的职责 — 赋能。

对不起。你甚至不在宇宙飞船上🚀。

我始终不了解为什么有这么多 PM 文章宣传项目经理应该是“六边形兵士”，甚至要精通包含编码、营销和设计在内的所有能力。

“不惜一切代价”的心态不会让你成为一名优良的产品经理，但会让你成为一名优良的员工。当 PM 开始写代码、编写反对文档或设计产品时，他们就曾经违反了作为项目经理的职责，成为了一名我的项目成员。

每个人，不仅仅是 PM，都应该领有容纳的心态。 如果工程师恰好也善于营销，而营销恰好制约了团队的倒退，那么他们应该退出并提供帮忙。但这并不能使他们成为更好的工程师。

作为团队中惟一不应该参加构建工作的成员，PM 却常常发现自己在构建一堆货色。其起因应该是当进度落后时，他们应该第一个提供意愿服务；但这绝不代表该工作是 PM 职责的一部分。

赋能团队以达成指标，是产品治理的不可简化的第一准则。

为了更深刻地摸索它，咱们还能够做另一个类比：

产品经理就像运动队的教练

没有比篮球、排球、足球等团队静止的教练更好的比喻来阐明 PM 应该如何对待他们的角色。

教练不上场

教练不上场。他们受雇反对团队，并通过帮忙他们进步集体和个体后劲来实现这一指标。掂量他们工作成绩的规范（无论是球队还是老板）就是胜利。一般来说，如果一支球队没有获胜，教练会被辞退，而不是球员。

PM 不构建、营销或反对任何货色。咱们受雇于反对团队以实现公司指标。咱们通过使每个人都依照产品策略（准则 A）保持一致并造就衰弱的团队生机，使团队可能最大限度地施展他们的集体和个体后劲来做到这一点。一般来说，如果团队没有发明出平凡的货色，项目经理（而非团队）才应该被辞退。

教练的格调取决于教练和球员的绝对技能

当我第一次写到 PM 就像体育教练时，你想到了什么？并非所有教练的角色都是统一的。你是将教练视为父母而将团队视为孩子？还是像勒布朗这样，由球员通知教练该做什么？

例如，如果你是一名刚从大学毕业的项目经理，你退出了一个由经验丰富的工程师组成的产品团队，你要表演领导者的角色吗？不应该，因为你没有教训作反对。但这并不意味着你没有价值。

PM 须要弱小的自我意识来辨认，什么状况下更适宜领导、单干或反对他们的团队。

在上述框架中，“技能”是人们能力、教训、成就和职业道德总和的简写。以下是我在职业生涯中的利用：

当我在一个应届毕业生团队中负责项目经理时，我会采取十分间接的领导形式。我将规定框架、指标，甚至如何组织我的项目的执行。这是有情理的，我有成熟的我的项目教训，但他们没有。

当我与一个与本人技能雷同的团队工作时，我会默认在所有要害决策上进行合作，并心愿在策略和执行方面失去每个人的反对。须要明确的是，PM 应该承受在所有状况下进行合作，但这种绝对技能的动静最值得一提。

当我和一支比我更有教训、更有成就的团队一起工作时，我会复原到助理教练或教练的心态。我会问：我怎么能帮上忙？我能够帮团队成员解决哪些累赘？此时，我将表演纯正的辅助角色。

例如，我会首先询问经验丰富的团队他们的愿景，而后用很多问题跟进，以深刻理解他们的首要准则和策略。而后，我会将所有这些信息综合到一个文档中，并与他们及时沟通以确保文档内容能够始终代表他们的愿景。

请留神，在所有状况下，PM 仍负责产品策略的制订，只是实现的办法可能会有所不同。

毫无疑问，不理解团队和 PM 之间的这种绝对技能的动静关系，也是 PM 失败的起因。如果因为误读了状况，失去了对团队的信赖，那须要十倍的工夫能力赢回。

当球队获胜时，庆贺的是球员，而不是教练

当球队获胜时，人们很少议论教练。产品团队也应该如此。如果你的团队做了令人难以置信的工作，他们应该受到关注 —— 不要偷窃。

教练须要晓得每个球员的最佳地位

如果不能理解每个成员，不理解比赛规则，你就不能执教一支球队。

你须要对团队中每个人所做的所有工作抱有同理心和尊重。还须要理解如何发明乏味的、有智力刺激的工作。

没有哪个团队能忍耐长期去做他们雷同类型的工作。反复机械的工作会让人疲乏，随后大家就没有那么多创造性和灵感了。

PM 须要尊重这一点并一直创造条件，使团队中的人可能成长并实现公司的使命。当你发明了这些条件，那么每个人都有更多情感投入和主人翁意识。之后，当成员中呈现队长时，教练须要退后一步，让他们领导。


对球员来说，从教练那里听到你没有执行力是一回事，但与你从事雷同工作的人那里听到它齐全是另一回事。


作为教练，当团队中的一名球员开始被动承担责任，并督促四周的人变得更好时，你就有了最高绩效团队的根底。在产品团队中，此人通常是研发或 UX 主管。当这种状况产生时，无妨进一步晋升他们对团队的影响，让他们成为你的联席教练。

教练确保团队一直训练并处于最佳状态

教练不会把所有工夫都花在观看视频回放和与团队制订策略上，他们还确保团队定期练习，以便他们可能施展最佳体现。

无论处于麻利开发我的项目、传统我的项目、“无流程”流派，还是介于其间，教练都应该确保本人为了反对他们的流程曾经尽了本人最大的致力。请留神，每个团队和教练互动的最佳形式会有所不同。

教练造就团队的能量程度和精神状态

对于许多 PM 来说，这是一个令人不难受的权责概念。但每当我看到一个团队仿佛对工作并不兴奋或看起来很疲乏时，我就会向项目经理施加压力，以造就更衰弱的能源。

这当然很难，因为人是简单的。咱们都因不同的事件而努力做到最好：咱们有些人须要激励，有些人须要挑战，有些人须要敌人，有些人在不同的工夫须要这三者。

这个概念可能会略显夸大，但它是教练和 PM 该领有的正确概念。创立一个充满活力和虔诚的团队是胜利的根底，而可反复地实现这一指标是良好的 PM 和领导力的高峰。


总而言之，项目管理的外围技能是 均衡。


它须要左右脑等同致力，它是迷信与艺术的交点；它须要你极度感性的同时，又对情绪极度敏感。正是这两种思维形式的对抗，让项目管理变得既令人兴奋又不免望而生畏。

优良项目经理的胜利意味着平等地尊重左脑和右脑的不同准则，去构筑产品策略：最大限度地进步对指标的了解、充沛地采集环境信息、放弃好教练心态、赋能每一位成员，与团队一起奔赴最终的使命。

期待你们能成为更优良的 PM。

本文作者：Brandon Chu
翻译自：https://blackboxofpm.com/the-…

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