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背景
随着公司业务的疾速倒退，以及业务线的疾速扩张，我的项目不仅多同时也越来越简单，且还有较多我的项目波及到跨团队跨域合作。在此大前提下，技术层定期对立组织业务类立项宣讲筹备会，以便做好资源抵触的躲避，同步资源信息和我的项目信息，确保我的项目按计划及时实现交付。
守业公司常遇问题
大部分守业公司在疾速成长中都会遇到一些问题，如我的项目的资源分配、信息对齐、项目管理 都遇到不同水平的问题。具体痛点可分为：
1）我的项目波及跨域，信息不对齐。对于局部我的项目波及跨域，但各域之间的沟通较少，对于我的项目的信息，各方都了解不统一，比方优先级、打算工夫、产品计划、技术计划 等，这些状况都不利我的项目推动
2）需要还是我的项目无奈确认，以及优先级问题。因没有对立的业务立项会与流程，而是各域各自域内确认是我的项目还需要，但因为各域状况不同，对于我的项目的认定规范也在较大差别，呈现在 A 域 按我的项目进行，在 B 域按迭代需要走的状况，故而优先级也较难对立，无奈进行我的项目排期
3）我的项目资源无奈确保，影响我的项目打算。因对我的项目的信息不对齐，加之优先级问题，使得我的项目资源较难确保
4）各块牵头人不明确，我的项目推动艰难。因为没有对立立项与流程，且各域对我的项目规范不互通，应用我的项目较难确定如 业务负责对接人，产品负责对接人，技术负责对接人。故在遇到问题时，往往会呈现无奈牵头解决，或 到了谁最痛谁为解决的状况
解决思路
为解决以上问题，由技术部对立牵头定期组织 独立我的项目筹备宣讲会，并制订宣讲会流程，在全域推广运行。
独立我的项目宣讲筹备会：因为技术部牵头，业务 / 产品 自主填报 待立项信息，并加入每周两一次集中的我的项目立项宣讲会。目标是心愿通过标准、集中 的对于我的项目 背景、收益、计划 等相干信息的介绍，以便来确认是否能够立项通过，并按我的项目来进行推动。
接下来将具体介绍立项规范、会议流程 相干信息：
1）立项规范
因为各域状况不同，无奈确认一个对立的立项规范，将会由各域 依据各自倒退状况与特点确定立项的基线和规范，达到业务迭代和我的项目之间的均衡。确认后，将在全司各域宣传，以便各方都对各域立项的规范进行理解。
如 A 域立项规范：
状况一：业务提报的需要或我的项目，满足以下任意两个条件，即可申报独立我的项目
- 新业务模式或新性能
- 跨业务线数量≥2 条
- 投入资源预估≥150 人日
状况二：进入交易版本排期的需要，满足以下任意两个条件，可转申请独立我的项目
- 跨版本数量≥3 个
- 跨业务线数量≥2 条
- 投入资源预估≥150 人日
“跨业务线”阐明
- 如：A 域、B 域、C 域，即为“跨业务线”
- A 域 a 线、A 域 b 线、A 域 c 线，即为“同业务线”（A 域业务线）
B 域立项规范：
- 对计划完整性要求较高（即不适宜放在迭代中进行跨版本拆分）
- 研发工作量预估超过 100 人日，相干方波及 3 个以上业务域
综合来看各域立项规范次要围绕：工作量较大、是否跨外域、是否 0-1 性能、是否明确的高收益四个方面进行设置。
2）确认各对应负责人
针对我的项目中次要三方负责人（业务方、产品方、技术方）须要在我的项目发动时逐层进行确认，即发动时，先确认业务方负责人，再由业务负责人分割产品侧进行产品对接负责的确认。立项通过后，技术承接方须要安顿对应的技术负责来推动我的项目技术侧相干事宜。
三方负责人次要工作内容：
业务方负责人 ：须要在业务层做好我的项目信息对齐，如跨域，须要牵头以我的项目完整性为指标进行业务层信息处理与对齐。
产品方负责人： 须要在产品层做好我的项目的产品计划对齐与输出，如产品计划有问题，须要被动牵头来推动与跟进解决，以确认产品计划按时按质交付。
技术方负责人 ：须要以我的项目为维度进行技术侧事宜推动与对齐确认，确保我的项目按计划要求高质量交付。
总体来看，须要各负责人以我的项目为维度突破各自边界，来对我的项目进行推动并按计划节奏高质量交付我的项目。
3）由我的项目宣讲人对后期信息做对齐
我的项目宣讲人能够是业务或产品或技术。我的项目宣讲人，须要对于立项前信息进行收集对齐确认。我的项目信息如我的项目背景、指标、MRD 待相干信息。
4）我的项目宣讲人进 独立我的项目筹备宣讲表 按表格信息进行注销
收集好信息，按独立我的项目筹备宣讲会 要求进行注销，必填写项为：项目名称、我的项目背景与指标、我的项目价值、业务域、发起人、宣讲人、MRD、产品：
5）组织 独立我的项目筹备宣会
- 会议周期状况，会议每两周组织一次，须要提前公示在 注销中，并通过邮件群发各方。
- 会议组织者（PMO）会依据我的项目周期时间要求及 独立我的项目筹备宣讲表注销 信息组织会议
- 参会人员，CTO、我的项目宣讲人、波及业务域技术负责人，其余可选人员为发起人、产品、业务
- 创立立项告诉群，行将各宣讲人拉群，对我的项目相干流程与留神事宜进行同步
- 转发会议给到宣讲人及对应业务域技术负责人
- 确认立项注销信息是否齐全或有误，对于注销信息进行必填项查看，并将 MRD 转发给对应业务域 技术负责人进行确认是否有问题。为进步会议效率 须要依据各 MRD 内容多少，给到预估宣讲时长，宣讲时长须要管制在 3-5 分钟
- 会议进行时，按各我的项目注销程序，以及预估宣讲时长进行一一宣讲
6）同步 独立我的项目筹备宣会后果
宣讲会实现后，组织者须要注销各我的项目宣讲状况及后果，并通过邮件、飞书群通过各方。
总结
通过标准立项流程与统一安排立项会，无效防止各方因信息不对齐或优化级或无奈跟进等相干问题，进一步晋升我的项目交付效率与品质。
通过立项规范建设，让各域都分明与明确哪些须要立项，哪些不必立项。
通过立项流程的对立，让各域更清晰晓得如何进行立项，以及立项须要哪些信息，而不是之前各立项内容都不统一而引起的歧义。
通过各方负责人制度，明确各负责人对应职责，使得我的项目问题有人推动，过程有人跟踪。
通过以上计划的落实，能够更好的确保我的项目高质量及时交付。
