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技术合伙人(或者咱们常说的 CTO)被踢出局确实是个常见的景象。依据 2014 年福布斯杂志统计,世界 500 强企业 CEO 的均匀在位工夫为 9.7 年,CTO 的均匀在位工夫少过 4 年。CTO 被称为“最长寿”的 CXO。
方云君认为,有两个起因能够解释这一景象。
起因一
纯正的技术人转型合伙人
不懂治理,必“死”无疑
最常见的技术管理者,往往是“技术型的技术管理者”,特点是基本上不太懂治理。
一个纯正的技术人员,在守业当合伙人、负责 CTO 之前,他的成长门路可能是从高级开发到中级开发到高级开发,再到架构师这样一条路,精进于技术而漠视治理素养的积攒,再之后就进去守业。
伊查克·爱迪思用“企业生命周期”来形容企业如何倒退、老化、兴起,企业生命周期可分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化晚期、官僚期、死亡。
“技术型的技术管理者”在公司的孕育期到学步期比拟常见,尤其是婴儿期——企业刚刚把产品做进去,推向市场。这个阶段对技术合伙人的要求其实很简略,就是把活干了。
当企业进入学步期,便须要技术管理者去参加策略制订。这个阶段,团队规模曾经收缩到了肯定水平,技术管理者必须对研发团队进行治理,并且随着人数减少,管理层级也要减少,并建设一些管理制度流程、应用一些管理工具。但“技术型的技术管理者”往往还沉迷在技术里,对人对事都很单纯,滞后于公司的成长。
此时 CTO 的心田 OS:这公司怎么开始搞政治了?!
此时其余合伙人的心田 OS:好一个愣头青,对公司倒退不上心,就是个干活的。
方云君 曾接触过一家在线教育公司,过后行业环境尚好,公司虽是初创,但背靠北大资源。这个故事中的 CTO,百度背景,大略是 P7 职级的架构师,真金白银投了不少钱入股这家公司。
最开始,他率领的团队倒退顺遂。随着业务进入深水区、团队规模扩充,他手下三个总监,每个总监都带了十几个人。这时,CTO 的想法还很单纯,他感觉公司业务发展缓慢了,就要去搞大平台、要建设中台,却没有意识到治理建设的重要性。
在 CTO 看来,CEO 只关注业务倒退,不太操心技术细节,做技术改革不须要 CEO 反对。
CEO 没有明确反对,员工怎么看 CTO 的行动?不用说大家也能猜到。
可咱们单纯的 CTO 却只晓得发愁:大家如同不太反对这个事儿……
终局可想而知,最初一次 CEO 和 CTO 谈话时示意,“和你谈话太吃力!”于是,这个技术合伙人在这家公司呆了不到两年工夫,股份留,人拜拜。
起因二
单凭技术,CTO 不被长期依赖
国内大多数的技术都是利用技术,须要解决的都是短期问题,这一人造属性决定了技术合伙人不被长期依赖。
少数人对于科技公司,总是抱有一种错觉——咱们是一家科技公司,所以咱们的技术是长在 CTO 身上的。
其实不然。中国目前的技术,大多都是搞利用技术,须要解决的技术问题也都是短期问题。在公司最开始的时候,技术可能长在 CTO 身上,一旦到职,就会呈现十分重大的结果。但当这个团队超过 7 集体或者 10 集体,逐步成熟和稳固,技术最外围的局部就不在 CTO 身上了,而是在最一线的员工身上。
如果技术合伙人的价值仅仅是解决短期技术问题,那么人造就不会被长期须要。当技术合伙人跟公司的高层产生矛盾,天然会第一顺位被踢出局。
CTO 的“吃鸡”之道
CTO 不能被动响应问题,也不要当“救火队员”,技术合伙人须要循序渐进,精进技术、学会治理、了解业务、了解策略,直到能将策略转化为具体技术计划,能找到通过技术手段晋升企业经营能力的办法。
先把技术和治理搞定。当初倒退得好的技术合伙人,基本上都是追随公司一起成长。所谓“技术搞定”是他单打独斗的能力要强,“治理搞定”是要求技术合伙人能带着技术兄弟们一起把公司最根本的底线实现。
技术的特点是服务于业务,所以接下来要熟悉业务、了解业务,这样能力跟业务合伙人一起钻研客户。再下一步是了解策略,说到底就是要搞清楚怎么打造公司的外围竞争力,只有在策略这一步可能在公司外部高层达成共识,CTO 能力坐到公司高管的桌子上。
最初一步,技术合伙人要学经营,学了经营能力上到台面,作为公司代表被推出去,跟大家见面。
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文丨瑞祺
责编丨 babayage
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