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企业数字化转型失败率高达 80%，很大的起因就和认知无关。数字化转型的要害不是数字化技术和设施，而是组织变革使之具备敏捷性和适应性。
麦肯锡报告指出，企业数字化转型成功率仅为 20%。
说到数字化转型成功率，大家广泛的意识都是布局和技术决定所有，而实际上，对于一个数字化转型能不能胜利，组织才是最外围的力量。
报告发现，组织文化有余是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。
组织文化的有余体现为三个方面，即各职能和部门绝对孤立、胆怯承担风险、难以造成对立的客户观并立刻执行。
从行业来说，即便是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。
这些行业中，成功率不超过 26%。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在 4%至 11%之间。
从公司规模来说，成功率也因公司规模而异。在员工人数少于 100 的组织中，受访者报告胜利进行数字化转型的可能性是员工人数超过 5 万的组织的 2.7 倍。
即使是以技术为核心的公司或部门，也往往会裸露这三个不足之处。比方，员工常常应用他们喜爱的工具和解决方案，而没有合作或共享信息，这有可能会导致需要不对立。
转型胜利的组织部署了更多的技术。
一、如何判断企业有无数字化文化
人们通常会犯这样的谬误，认为一家公司降级了技术，便能顺利完成数字化转型。然而，数字化转型与软件或技术无关，重要在于组织的适应性。
为了跟上数字化转型所推动的改革步调，组织必须具备敏捷性和适应性，而组织文化对于任何数字化动作的胜利都至关重要。
如何判断企业是否具备数字文化，无妨从以下列表当中做个抉择：
| 过来 | 将来 |
|---|---|
| 「咱们不和客户谈。咱们更违心看钻研报告的内容。」 | 「客户是咱们所有工作的外围。他们理解咱们，咱们也理解他们。」 |
| 「咱们用数据来掂量咱们的体现。」 | 「咱们用数据来预测和预感客户的需要。」 |
| 「咱们浏览报告。」 | 「咱们实时做出决策，因为咱们眼前就有咱们须要的数据。」 |
| 「咱们防止危险。所有新的动作都须要通过审查和批准。」 | 「咱们承担风险，但尽量疾速失败，从谬误中学习。这是成长的惟一路径。」 |
| 「咱们的部门专一于本人的工作，彼此之间没有沟通。」 | 「咱们依附跨职能的团队来确保新的动作能反映出多种观点。」 |
| 「咱们招聘，所以咱们能够在外部实现所有工作，即便须要更长的工夫。咱们的需要是举世无双的。」 | 「咱们利用咱们的专家网络，包含参谋，来更快更好地实现工作。」 |
| 「咱们晓得什么是最好的。」 | 「客户晓得他们须要什么。咱们试图给他们更好的货色。他们还不晓得本人须要什么。」 |
| 「咱们的高管团队做了所有的决定，员工只有退出进来就能够了。如果没有，他们晓得门在哪里。」 | 「咱们的高管团队会聆听来自整个组织的想法，并专一于沟通新的想法和动作。」 |
| 「团队之间仿佛有很多孤岛。信息被囤积起来，没有共享。」 | 「咱们的主管定期就新的想法进行沟通和单干，以确保它们是统一的。」 |
| 「很多部门直到读到新闻稿才晓得新的动作或我的项目。」 | 「咱们重视通过各种办法进行合作，确保有大量的自上而下、自下而上和穿插沟通。」 |
从上述表格来看，以过来的形式对待企业、组织的倒退曾经不占据劣势，以将来的眼光对待组织变动与倒退更贴合数字时代的倒退。前者体现固步自封的组织文化，而后者既关注当下，又放眼将来。如果让你抉择，你会抉择哪一种呢？
二、改革的要害在员工
数字化转型曾经极大扭转了组织的运作形式。要想建设数字文化，做到真正的转型，只有通过扭转领导团队和一线员工的思维形式和技能来实现。
对于全公司而言，领导团队必须要提供一个清晰的倒退愿景和策略，包含具体的指标，这样能力保障公司往正确的方向倒退。对于一线员工而言，要帮忙他们理解在转型中的角色，以及如何推动。
当组织倒退与数字转型策略保持一致，所有人感觉本人参加其中时，真正的改革就会产生。
如果治理团队只说了一件事件，兴许是在全体会议上提议，但没有因而而扭转日常经营，则转型打算不会短暂倒退。
但也有另外两种状况：
- 一是，即使公司决策已定，但各级都不反对翻新，也很难维持。
- 二是领导者压抑改革，员工就会感觉到言行不一之间的脱节，转型也会陷入停滞。
组织文化上的扭转不可漠视。技术虽重要，但并不能代表数字化转型的所有。而组织文化一旦垮了，转型便会停滞不前。
三、胜利的五个实际
如何推动组织文化的改革，以实现数字化胜利转型？麦肯锡的报告总结了五个办法：
关键因素都具备具备数字化成功率大幅晋升
3.1 延聘精通数字技术的领导者
数字化转型产生在公司的方方面面，尤其是人才队伍上。在麦肯锡报告中，有 70% 的受访者示意企业高层团队在转型过程中产生了变动——最常见的状况是，相熟新的数字技术的领导者退出了治理团队；不到 1 / 3 的受访者示意他们延聘了首席数字官（CDD）来反对公司转型。并且，考察结果表明，引入数字化高管的企业转型胜利的几率是其余企业的 1.6 倍。
3.2 造就员工数字化能力
调查结果证实，重视造就普通员工的数字化能力更可能实现数字化转型。
企业扩充他们劳动力打算和人才开发，也更有利于数字化胜利。
麦肯锡报告中提到了能力造就的几个关键点：
- 首先从新定义集体的角色和职责，使其与企业转型的指标相一致，这也能够帮忙阐释当初的企业所须要的员工能力。
- 另外要施展技术经理和数字业务管理者这两个新角色的作用，让他们补救传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说，技术经理须要领有业余的技术能力，并领导公司的数字化翻新工作；管理者须要将新的数字办法和流程，转换并整合到现有工作形式中，既须要有业务方面的教训，也须要理解新的数字技术。
3.3 制订新的工作机制
要施展员工的价值，还要通过建设肯定机制来调动他们的积极性。比方营造一个继续学习的、凋谢的工作环境，或者给予员工肯定的权力，让其在数字化技术采纳方面领有发言权。当员工对数字化可能在哪些方面帮忙企业有本人的想法时，企业数字化转型成功率更高。
另外须要一直激励员工挑战旧的工作形式，并宽容失败。当高层领导和参加改革的领导都激励员工尝试新想法时，企业胜利的可能性更大。最初还要确保部门、员工之间有交换合作。
3.4 为日常工具进行数字化降级
为了让企业赋予员工新的工作形式，麦肯锡考察了数字化工具和流程能在多大程度上帮忙转型胜利。如下表所示：他们向受访者询问了自转型以来其企业做的 7 个构造改革，其中 3 个改革都波及将数字工具作为新的组织标准的应用。
充分利用数字化工具被设定为组织的新标准，更有助于转型胜利。
- 第一，采纳数字工具，让企业信息变得更通明、更容易取得；
- 第二，采纳数字自助服务技术；
- 第三，关注公司经营中的技术，批改规范操作程序。
除此之外，基于数据的决策的减少和交互式工具的应用也能帮忙转型胜利。
3.5 学会讲好故事
正如咱们在传统改革工作中所看到的那样，在数字化转型期间，清晰的沟通至关重要。
更具体地说：
- 胜利的要害是传播改革故事，它能够帮忙员工理解组织的倒退方向，组织为何变动以及变动为何重要。在遵循这种做法的组织中，胜利进行转型的可能性是三倍以上。
- 第二个要害是高级领导者要造就紧迫感，以在其单位内进行改革，这是良好沟通的外围。其余结果表明，在沟通改革故事时，胜利的组织偏向于传播比其余组织更丰盛的故事。对胜利影响最大的因素是组织要害绩效指标要有明确指标，以及清晰沟通转型的工夫线。
对胜利影响最大的因素是组织要害绩效指标要有明确指标，以及清晰沟通转型的工夫线。
起源：博士悦读
内容起源：麦肯锡
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