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史喆 富士康科技团体首席数字官
美国辛辛那提大学智能保护零碎核心机械工程博士，曾任北京天泽智云科技有限公司解决方案负责人，负责策略大客户。
2020 年退出富士康，负责富士康科技团体首席数字官、工业互联网办公室主任，并组建工业互联网办公室，负责团体数字化转型和智能制作战略规划，推动灯塔工厂、数字化平台及工业互联网的落地。
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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
子承父业，师出名门
1978 年，高考复原第二年，史喆的父亲考入了西安电子科技大学前身西军电最重要的无线电业余，毕业后调配至无线电厂。
自史喆记事起，便熟知与通信、导航相干的技术名词。2008 年高考填选意愿，尽管对炽热的金融业余有一丢丢眼馋，但心水的上海财大在全陕西只招四人，“那就学工科吧，清华有点难度，就选了北航”。
这当然是自嘲的玩笑，事实证明史喆抉择人生方向的眼光和运气都是上乘：本科就读于可靠性与系统工程业余，不仅是体制内总体单位的优先录用业余，也是华为、中兴、商飞、中车这类大型企业的要害岗位，要说美中不足就是鲜有出国机会（过后不风行出国，大家都抉择读研或进入零碎）；可到了史喆毕业那年，又赶上 GRE 从纸笔转折考的改革，英语本是短板的史喆拿下了全额奖学金，自此走上了高起点、大跨步的智能制作之路。
辛辛那提，自动化流水线屠宰业的发源地，亨利·福特看到德国人“生猪进去，香肠进去”的生产线之后失去启发，反其道而行之，研发出“整机进去，整车进去”的汽车制作流水线。
在辛辛那提大学，史喆度过了整个硕士和博士生涯，他师从于世界出名的工业大数据与工业智能专家李杰传授，而李杰传授的老师，便是驰名中外的“2 毫米工程”发起人：密歇根大学吴贤铭传授。
Tips·2 毫米工程
寰球汽车制造业公认的车身品质管制模式，波及薄板件冲压成形、主动装配线、焊接、检测等技术，包含对车身尺寸“全方位检测”、“数据分析”、“实时改良”等分系统，是否利用“2 毫米工程”被认为是汽车企业在车身尺寸管制是否达到国内先进程度的衡量标准。
辛辛那提大学的独特传统：Co-op 带薪实习我的项目，让史喆在读博士期间就失去了在顶级企业工业我的项目实际的机会，一年级寒假他被派到远在 Austin 的美国国家仪器（NI）总部实习，承当过后很重要的某对外我的项目，二年级时又失去了在伊顿电气和 Alstom 实习工作的贵重时机，“最乏味的还是与阿尔斯通单干，我的项目启动的时候帮忙阿尔斯通的高铁做检测零碎，就在单干期间《美国陷阱》（阿尔斯通被美国企业强制收买）中的事件产生了，等到最终集成的时候合作方曾经成为了 GE。”身处其中的史喆倒是没感到微小挫折，“就是接管方邮箱变了而已。”
2016 年，工业互联网——或者叫信息物理零碎、工业大数据——在国内风声渐起，史喆感触到一个历史级的时机摆在眼前，毅然决定在博士毕业之前便回国倒退。
To B 产品缩小性能堆砌
甲方能用好才有价值
史喆本没有守业的打算，归国只是参加国内相干科研项目。可在与信软司单干编写了《信息物理零碎白皮书》之后，大家一共计，以校企单干的框架无奈真正解决甲方企业痛点，“既然信息物理零碎的框架曾经确定，还不如咱们本人去做利用和服务”。2016 年，服务于央企、大型配备制作企业的天泽智云正式创建，提供工业智能全套解决方案及服务。团队阵容堪称奢华，来自 IBM 的企业服务团队负责架构，脱胎于美国国家仪器的测试团队负责边缘计算硬件。创立以来，无论资本市场升温或骤冷，坐拥“精兵强将 + 骨干赛道 + 头部客户资源”的天泽智云，始终是投资人追捧的宠儿。
可即使有着天纵之资，守业该趟的坑，还是要趟上一遍。
科创人：在乙方团队负责 BD 和大客户的这些年，总结了哪些 To B 服务的粗浅体验？
史喆：大家都晓得 To B 千万不要闭门造车、自说自话，可即使对方认可你的价值，也肯定要把握对方的推动节奏，一边认可你一边回绝你的场景可太多了：
首先，“你的能力很强，但你要做的事不是咱们最焦急的”，对于超大型企业而言，数字化转型首先是社会问题，其次是组织问题，最初才是技术问题。
其次，“你的能力很强，但你能解决的问题不是咱们最想解决的”，你跟对方说咱们能检测出所有轴承的故障，他却只关怀偷油的问题怎么能连忙解决。
第三，“你们做的事很有价值，可它产生的时候我可能不在这了”，不多赘述。
第四，“你们能做 9999 件事，可跟我无关的到底是哪几个，别的我可不掏钱啊”。这是 To B 洽购的特殊性，一个手机有多少性能是咱们不必的？但大家习惯了购买价格蕴含了这些沉睡性能的老本。但在 To B 畛域，只有客户能用起来的服务才是有价值的，客户只违心为这部分价值付费。
企业服务没有理所应当
决策链要害人是第一责任人
科创人：面对有需要但没有第一工夫启动的客户，To B 企业可能做些什么推动事件的停顿？
史喆：有件事可能是中国 To B 企业必须要做的：一直进行价值布道、宣讲。中国 To B 团队很多都源自甲方或者大型乙方团队，对于需要点的把握没有问题，但企业服务畛域真的没有理所应当四个字，你要帮客户了解事件的重要性、可行性、危险和老本，帮忙客户攒到足够的资源、打消外部的阻力。
有些人睡眠不好，其中一个起因是身材节律和社交节律不统一，解决方案就是调整本人的作息去适应社交。To B 就是这样一个情理，要适应甲方并推动甲方向你靠近，两边都须要你去想方法。
科创人：To B 的洽购决策链条上，谁是最要害的角色，我的项目责任人还是领有洽购决策权的人？
史喆：我认为是我的项目责任人，或者更精确的说，是为所存在的问题最苦楚的那个人。当然这里有一个约束条件，天泽智云服务的客户对于数字化转型并没有“要不要做”这一层的顾虑，他们肯定会做，只是选谁做，因而责任人的倡议最重要。到了执行环节更是如此，他和你的指标统一，可能全情投入只为解决问题。
我置信随着企业服务的价值被越来越多的企业所认可，不仅市场规模会变大，从业者的老本也会升高，效率和服务质量更是会快速增长。打个比方，咱们守业之初连业余的 IoTDB 都找不到，只能用 MongoDB 来做，当初可选的产品就很多了。
数字化转型
要害是精确设定 KPI
“工业智能化就是去除简单过程，间接解决最终问题并带来价值的过程，其指标实现的根底是数据和模型”，而工业智能化落地在寰球范畴内仍处于摸索阶段，“欧美也没有非常成熟的教训，咱们也只能依照咱们的模式摸石头过河”。
富士康，工业制作畛域当之无愧的龙头企业，天然也有此苦恼。自 2018 年起，这家全世界最大的精细制作公司更加器重智能化降级，组建了专一工业互联网的公司工业富联（Fii），并与天泽智云针对工业互联网等相干技术达成了一系列单干，史喆也由此开启了常驻深圳模式，代表公司入驻富士康与其独特布局工业互联网的倒退。
2020 年，富士康团体董事长刘扬伟制订了 F2.0 数字转型策略，并首次设立了首席数字官这一岗位，组建工业互联网办公室，负责团体数字化转型和智能制作战略规划，推动灯塔工厂、数字化平台及工业互联网的落地。
这一年，史喆正式退出富士康，负责富士康首席数字官、工业互联网办公室主任。
科创人：参加过高起点的乙方守业团队，又在相对巨无霸级别的甲方企业任职，是怎么一种体验？
史喆：你能充沛的感触到当初坐在对面的那位敌人是怎么思考问题的（笑）。庄重说，不太好比拟，富士康太特地了，一家 40 年的企业，峰值员工 120 多万人，眼下要做的事奠基将来 5 到 10 年的倒退，占据寰球精细制造业 31.5% 的份额（据 IDC 统计），那些物联网、产能共享、智能协同等等咱们这里都有，在这里你要达成的指标是之前齐全没有触碰过的：晋升整个产业链的效力，为了达到这个指标可能有一万件事要去做，每天只能从当选三件解决，每个事都要继续做对，还要跟更多的部门去协调……
所在这里要承当的责任微小，但这种微小自身就是意义。与富士康单干之初，还没卸任董事长的郭台铭有一次问我工业互联网什么最重要，我说数据根底和人才根底最重要。他当即就开始大规模招募人才，开始筹备团体内工业大数据分析比赛。这种效率和信心，让所有参与者都对达成指标有着十足的信念。
科创人：如何了解一个企业的数字化推动，能带来整个产业链的效力晋升？
史喆：所谓龙头企业，其实是一个产业链上最大水平聚合资源的主体，因而它的一举一动都将带来产业链改革。
举个例子，苹果对供应链的带动让供应链上每一家企业有了明天辉煌的业绩，甚至成为了行业龙头。当年仅仅是手机后盖从塑料材质到金属及玻璃材质这一变动，就救活了国内一大批机床厂，因为金属或者玻璃材质的后盖必须要机床切割技术，需求量一下子下来了，而在此之前国内很多机床厂的日子不太好过。这并不代表这些机床厂做得有多好，重要的是行业龙头的产品演进，带动了产业链竞争力。
国家层面也意识到了产业链竞争的重要意义，2022 年《政府工作报告》中就已明确指出，施行龙头企业保链稳链工程，保护供应链产业链稳固。特地要器重作为“链长”的龙头企业，通过龙头企业带动上下游链条上的中小企业，通过产业链稳固供应链，最终实现价值链的集约式、高质量倒退。
龙头企业必须挑战
Engineering Method 的极限
科创人：身为 CDO 主导企业数字化过程，在您看来，数字化转型的关键因素是什么？
史喆：确定 KPI，也就是指标，定低了没有价值，定高了是“好高骛远”，所以一个刚刚好的指标是数字化转型主责人最须要费神思考的。此外还有两个要害因素，首先这个指标的制订肯定是多方独特参加、协商的后果，其次这个指标不能是零碎建设的指标，肯定是组织倒退层面的指标。
此外，就是明确两头产出，这又是很难的事件，它没有模板、没有标准化。这里分享一个技术模型，最底层是迷信 science，中间层是技术 technology，下层是工程办法 engineering method。大部分企业没有迷信层，有一部分技术层，但最终要投入发力的，大部分是在工程办法层面，如何将 IT 技术与组织更好的汇合，造成外围竞争力。因而，两头过程可能是效率晋升、人员精简、老本升高，大部分企业做到这个水平就 OK 了，但对于龙头企业而言，它最好能带来价值增长、效力晋升，而不是单纯的老本升高。
而且，龙头企业要发明的还有社会价值，而不单单是企业价值。举个例子，当初寰球最大的议题是 ESG（环境 Environmental，社会责任 Social Responsibility，公司治理 Corporate Governance），如果数字化带来了企业增长，但没有在减碳、环保方面做出奉献，那也不值钱。咱们也制订了新的可继续倒退指标，认为可继续倒退 =EPS（earning per share）*ESG。
数字化没有相对的对错
最先进的改革也可借鉴西医智慧
科创人：面对海量的资源和微小的责任，您的每个角色都意义重大，怎么能建设一套反馈决策推动状况、防止太大损失的机制？
史喆：我感觉目前没有一个普适的计划，咱们想倒退，想变革，就要不停调整组织构造、用零碎平台来解决问题，同时还要像老中医一样号脉。一个组织的造成通过了很长时间，每一个逻辑、每一个零碎、每一件事件都有当年“它之所以成为这样”的必要性，所以你要把脉把好，从无限的药材里精挑细选配方、制订剂量。这些药方就是数字化，而数字化的外围是尊重机体本来的机制同时晋升号脉能力。
科创人：没有普适的办法，是否能够了解为没有通用的掂量数字化对错、优劣的规范？
史喆：我认为是这样，因为数字化并不是明天才产生，它曾经诞生了很长时间，影响了很多事，咱们无奈推断如果换条路走一遍是不是更好，而只能去确保咱们选的路可能走出成果。
打个比方，手机摄像头的布局，如果乔布斯没有逝世，苹果的后盖会不会是明天的设计？该当不会，可是不是缩小摄像头的设计就是好的？那也不肯定，从事实来说，用户须要更多的摄像头，你不能自觉定义明天的 iPhone 就是弯路、就是错的。
当然，数字化的劣势就是高频次的迭代优化，明天咱们用的很多零碎，界面早就固定、甚少变动，但背地的零碎仍旧在一直降级、强化。从这一点上说，仿佛有一个很俗但很能形容数字化的老话：没有最好，只有更好。
