关于转型:数字化转型的生态建设指南-IDCF

数字化冠军凭借对客户解决方案、经营、技术和人才这四大业务生态体系的死记硬背，建设起举世无双的劣势。

这四大业务生态体系同时也是企业最根本的业务层面，笼罩了企业流动的方方面面，是数字化价值链晋升的根底。每个生态体系都涵盖了一系列的企业内外部流动，并通过数字化的连贯和实际将这些流动分割在一起。

• 客户解决方案体系（又称业务模式和客户价值层面）：通过个性化、定制化、性能加强、物流优化、营收模式翻新以及设计和利用翻新，企业竭尽所能地为客户或消费者提供不同凡响的产品和服务。在该生态体系中，内部企业也会被整合到解决方案中，从而发明出附加价值。
• 经营体系（又称解决方案撑持和价值链效率层面）：通过产品研发、布局、洽购、生产、仓储、物流和服务等流动和流程，为客户解决方案体系提供撑持。企业经营所波及的内部合作伙伴，包含合同制造商、物流合作伙伴和学术界，都是该生态体系的一部分。
• 技术体系：该生态体系涵盖 IT 架构、IT 接口以及数字技术，推动或反对其余三大生态体系的改良和冲破。它波及人工智能、3D 打印、工业物联网、传感器、加强和虚拟现实、机器人等工业 4.0 关键技术。
• 人才体系：该反对体系涵盖企业能力和企业文化，波及技能、思维模式、行为形式、人脉和技能起源、职业倒退等促成数字化转型的因素。咱们发现，大多数企业，包含曾经意识到成为数字化冠军的重要性的企业，都不足促成数字化转型的愿景、策略和企业文化。

通过增强各个生态体系的能力建设，数字化冠军方能怀才不遇，打造可能紧抓数字化倒退良机的组织环境，凭借能力和数字化领导力将其数字化成熟度推向前所未有的高度。

数字化冠军生态能力特色

数字化冠军精通整合与布局。他们利用内外部合作伙伴和平台倒退生态体系，并将四大体系融为一体。他们围绕价值主张和独特能力制订清晰连贯的总体策略，并据此调整组织架构。生态体系孕育了企业的独特能力，是建设企业劣势的本源。

四大生态体系的建设应统筹兼顾。例如，仅设计一套具备战略意义、与市场接轨的客户解决方案体系远远不够，如果经营体系不具备晋升效率成果所必须的能力、合作伙伴关系、技术和打算，那么企业将无奈实现盈利且业务模式也会失败。

1、数字化冠军通过整合个性化解决方案和多渠道客户互动，发明客户价值。他们不断完善解决方案，以间接或者通过第三方的模式增强多渠道客户接触

凭借内外部合作伙伴网络，数字化冠军捕获并整合所有相干需要信号，精准把握客户需要和偏好，造成全新客户洞察，并据此开发新鲜的个性化产品和服务。依附对客户的不凡认知，数字化冠军得以将客户洞察转化为令人信服的解决方案，可能通过对外围产品（模仿、加强、数字化）和补充型产品服务的独特定制化组合来发明出客户价值。

不论是通过销售和市场部门还是第三方渠道（平台合作伙伴、经销商或数据供应商），数字化冠军与客户在所有相干渠道中均亲密互动，不断完善解决方案。此类客户互动通常横跨多条市场通路：第三方供应商平台，电商平台和应用程序，高级客户服务，数据整合、剖析和服务等。

借助开放平台，合作伙伴和其余生态体系成员能够利用数字化冠军的业务模式：例如，通过按次付费的订购形式和全渠道批发（线上线下渠道混合）来销售产品。生态体系的此类内部参与者包含：产品和服务开发搭档、数字化翻新专家、供应商、IT 提供商、来自私营畛域或学术界的各类补充产品提供商。

成熟欠缺的客户解决方案体系可能以前所未有的形式突破内外部界线，为所有利益相关者发明价值。对于一些落后企业而言，要赶上数字化冠军的脚步堪称困难重重，因为数字化冠军曾经在创新型利用投入了大量工夫和资源，建设起先发劣势。

调研发现，68% 的数字化冠军采纳了优化的客户体验策略，提供个性化的产品和服务；63% 的数字化冠军与供应商之间建设起更为简单的价值链，各自为政地无缝对接客户与供应商产品。

数字化冠军通常会与内部公司建设合资或其余模式的单干关系。
出名的合作伙伴关系包含：

• 杜邦与河北农哈哈农业机械团体合资开发精量播种机，准确地在每个土堆上收获一粒玉米种子
• 谷歌与制药公司 AbbVie 合资钻研困扰老年人的疾病
• 通用汽车与 Lyft 单干制作无人驾驶汽车

在生态体系中精准定位对于企业而言至关重要。为了证实这一点，某些数字化冠军置身于客户解决方案体系的核心，所有参与者都间接与企业进行交换而不是独自交换。

苹果公司非常善于上述做法，其宏大的利用程序开发团队能够间接为 iPhone 和 iPad 开发产品和组件。迪尔公司的精细农业设施、整合技术和第三方公司的设计，帮忙农民精确测量水资源、种子、农药、土壤加强产品的应用状况和性能。

另外一些数字化冠军更偏向于以企业为外围来打造客户解决方案生态体系，但在成员之间进行更凋谢的交换和合作。

例如，福特汽车在传统供应链的末端经营，其整机制造商有本人的零部件制造商，从而使福特的客户解决方案生态体系造成了须要上下游频繁单干的多层次构造。芯片制造商高通领有本人的集中式客户解决方案体系，是福特的内部供应商，负责设计车辆之间的通信平台。

调研发现，数字化冠军 50% 以上的支出来自数字化增强产品 / 服务或纯数字产品 / 服务（见图九）。约有三分之二的数字化冠军建设起可能与内部合作伙伴进行互动的客户解决方案体系，以此发明客户价值。过来，想要建设可能协调泛滥合作伙伴的生态体系，在技术和整合层面可能十分艰难。现如今，数字化冠军通过充分利用其客户解决方案体系，克服了这一阻碍。

2、经营体系是数字化冠军价值链上的中枢, 能反对数字化冠军为参加产品开发生产和经销渠道等供应链环节运作的客户带来更多附加值

经营体系中的这些工作能够由供应商、合同制造商、经销商、物流商和库存治理商等内部实体接管，然而他们依然紧紧围绕数字化冠军，专一于满足后者的需要。

在数字化冠军企业中，经营体系使整条价值链的协调运作和齐全透明化成为可能。它能够将研发、供应链和服务过程中不同职能的工作以及合作伙伴分割起来。高效能生态体系的价值尤其体现在打算和执行上，因为它能够优化节奏工夫：即放慢工作的步调，使其能够继续将供应链执行（包含生产和补货）和实时客户需要信号对立起来。

要成为数字化冠军，其中一个重要因素就是经营和客户解决方案体系之间动静的关系。数字化较为成熟的企业间接从客户解决方案体系中获取经营体系的设计灵感。思略特的调研发现，超过四分之三的数字化冠军在两项生态体系中都十分成熟，超过一半的数字化冠军同是两个畛域的佼佼者。

这种关联性的重要水平不言而喻：例如，在任何一家业务模式基于定制产品和及时发货的企业中都能够察看到这种状况的存在。为了满足此类迫切的需要，企业的供应链必须齐全透明化，有弱小的执行能力和灵便的生产过程。

数字化冠军的产品和服务一直变动，经营体系的形成也要随之扭转并不断改进：新的地区须要供应商或是工厂，仓库和整机治理须要更为灵便从而更好地实现及时生产打算，须要创新型物流合作伙伴为客户提供更多抉择和便当从而在竞争中当先一步。关键在于一直地对照绩效指标和业务模式的能力要求来评估经营体系。

与过来由职能部门治理价值链相干环节相比，由综合布局和执行平台来治理经营体系在性质上有很大的差别。不同于以往的研发、生产、供应链治理、库存管制、销售、营销等部门各自为政，数字化冠军组建了由内外部成员形成的麻利工作组。这些工作组为了特定的工作和我的项目而组建，并在我的项目实现后遣散。工作组肩负保障经营体系服务于指标解决方案的重任，致力于解决经营和客户解决方案体系之间单方面的问题或多方面的问题。

数字化冠军从经营体系中取得的益处有五个方面：

• 即时响应和灵活性：实时响应终端客户的需要变动，迅速布局和执行
• 透明度：整个经营体系的齐全透明化
• 实时数据共享：所有价值链成员同时查看信息
• 扩充单干：有机地倒退与供应商等的单干关系，并一直深入和协同，以满足价值链解决方案的需要
• 连通性：内外部产品生命周期治理、供应链治理以及客户信息的无缝整合，实现整条价值链从产品翻新到面向客户的良好连通

纵观所有受调研行业，汽车行业的供应链整合水平最高，其中 18% 的企业在其供应商网络中胜利利用实时布局与合作。这一数据反映了汽车行业已建设成熟的供应链，在过来几十年来手不释卷地通过精益技术提高效率、减少产量、缩小节约并回收经营资金。

3、技术体系涵盖 IT 架构和接口以及数字技术, 推动并反对其余三大体系的不断改进与改革

IT 架构是企业全方位施行并推广新技术的要害支柱，次要作用是反对综合业务布局、制作执行、客户服务、产品生命周期治理等规范业务流程的经营数字化。此类业务流程的新程序通常搭建在采纳最高数据安全规范的云端以及数据分析应用程序上，通过综合平台、人机接口、用户体验设计、数据网络和集成层，将 IT 架构与用户相连接。

数字化冠军善于奇妙扩充其技术体系，他们抉择与内部平台、软硬件供应商建设单干，放慢推动数字化策略，而非囿于自主发开的独立零碎。最终，此类合作伙伴关系能为企业内外部生态体系下的翻新提供生机。

有三点很好地阐明了技术的重要性及其对数字化冠军的客户解决方案体系所起的支柱作用：

• 数字化冠军曾经利用了约三分之二的重大数字化技术，他们从全局的角度登程，在整个企业中、在战略伙伴之间施行和连通这些技术，在企业高低全方位布局并连通技术，同时建设策略单干关系，摈弃孤立的技术利用。
• 相比数字化菜鸟，数字化冠军对技术在将来五年内带来的效率晋升有更高的期待（10.5% vs. 16.2%），并利用智能技术决策建设良性循环，从而一直受害。
• 三分之一的数字化冠军已在各个职能部门中布局采纳人工智能，而 99% 的数字化菜鸟尚未开始应用任何人工智能技术。

他们明确晓得特定技术如何带来竞争劣势：速度、灵活性、定制化、效率。他们所抉择的技术对经营至关重要，能充沛满足客户解决方案体系的需要。数字化冠军继续评估用于撑持整条价值链的技术，但凡认为重要的技术，都会不遗余力地推动施行。

至多 90% 的数字化冠军曾经施行、试点或打算应用时下风行的关键技术，其中：

• 全供应链综合布局（100%）
• 资产和产品的预测性保护（96%）
• 制造执行系统（94%）
• 工业物联网（97%）
• 数字孪生，即工厂等实体资产或产品的虚构模式，可用于数字化布局、排产及产品开发等（94%）
• 先进机器人技术（90%）

相比之下，仅有三分之一的数字化菜鸟采纳了预测性保护（39%）和供应链综合布局（32%）等最常见的经营技术。

数字化冠军也热衷于采纳加强事实和虚拟现实技术。这些技术利用计算机模仿生成三维图像或残缺图景，为观看者提供身临其境的互动体验。加强事实与虚拟现实的使用对保护、服务、质量保证、自学和培训等也大有裨益。数字化冠军利用此类技术迅速揭示员工无关操作流程的变动，或者告知员工如何将工作工作与数字化工作流程和资产相结合。

在看到新技术产生的切实利益后，数字化冠军期待将来能更上一层楼：尤其在新兴的人工智能和机器人技术畛域，技术的突飞猛进将显著晋升劣势，带来丰富回报。

因为技术效益往往具备连续性、迭代性和可累积性，数字化冠军在凭借技术晋升效率方面具备更大的劣势。

如果要从这种良性循环中受害，企业必须建设起数字文化及相干技能，摸索出最佳流程和资料来充分利用先进技术。尽管这项工作绝非易事，但通过正确的资源投入，企业便能挖掘出最贴合本身价值链和经营需要的定制化技术利用。

古代企业面临海量信息的冲击

无论来自客户、供应商、机器传感器、工厂监控设施，还是主动维护程序，这些都只是冰山一角，大数据曾经成为许多工业 4.0 流动的外围。泛滥精通技术的企业都在多维度利用大数据的后劲。

只管这些剖析流动蕴含微小后劲，许多企业并未从一直的数据收集中看到显著回报。对数字化冠军而言，这正是人工智能施展关键作用的畛域。

现在投入使用的人工智能包含数字助手、聊天机器人和机器学习。人工智能的工作形式有四种，别离代表不同的人机交互模式：

• 自动化：人工作业和认知作业自动化，包含惯例和非常规的工作
• 辅助智能：帮助人类更快更好地实现工作
• 加强智能：帮助人类做出最佳决策
• 自主智能：决策过程自主，无需人工干预仅凭主动智能

这种最根底的人工智能，企业也能充分利用大数据。机器智能能够解决大量结构化和非结构化数据，并对其治理与批改，生成剖析、评估和应用程序，这些输入对车辆开发、智能家居、医疗诊断和反对、定制批发、供应链优化和按需生产曾经开始产生重大的影响。

经济收益将来自流程自动化所带来的生产力改良（包含应用机器人和无人驾驶车辆），企业通过人工智能技术实现产品质量和数量晋升，个性化与更现实的产品服务而带来的消费者需要的减少。

人工智能正在彻底改变数字化冠军的运作，以及将来的企业经营方式。在数字化成熟的企业中，人工智能零碎失去了宽泛的利用，逾越了简略的流程自动化，进而实现了自我学习和自主性，对业务、企业文化、员工工作形式、人机互动和企业倒退策略都产生了影响。人力资源和数字化转型之间的分割至关重要，全新的数字化环境对企业的经营形式和企业的必备能力有着深远影响。

4、人才体系是其余三大体系运行的根底与撑持

数字化对企业策略方向（解决方案）和绩效（经营）的影响，即可反映人才体系的状况。通过对上述因素的评估，企业能够确定晋升价值链与经营体现须要什么样的人员构造和技能。

人才体系的关键点在于涵盖内外部人员，即外部员工、自由职业者、数字机构或人才库的合同工、按需劳务平台、联结我的项目上与合作伙伴共用的员工。

只有具备明确数字化愿景、策略与文化的企业能力推动数字化转型并真正从中受害。

数字化冠军投入了大量资金来培训与造就数字化环境下所需的技能，并胜利打造起数字文化。为了评估企业是否胜利建设数字文化并将人才体系带来的利益最大化。

数字化冠军在四个方面给咱们提供了一些思路：

• 技能：员工领有多种技能、工作形式灵便，企业具备很强的数据分析、人机互动与技术支持决策能力，领有多种正式渠道晋升员工数字智商。
• 思维模式与行为形式：企业的特色包含数字化思维及愿景、创业精神、全新领导格调、对科技的凋谢态度、容纳失败并从中吸取教训的文化、创造力与创新能力、好奇心、博采群议的气氛、灵便估算、迅速决策、以解决问题为导向。
• 人脉与技能起源：企业交融内外部的跨职能团队，按需从网络平台或人才库取得劳动力，通过编程马拉松、催化器、数字化机构、钻研机构和高校取得资源，偏向于麻利的工作形式。数字化冠军通常是混合型企业，在传统的层级下造就灵便的团队，而品牌与招聘策略则能反映本身的数字化成熟度；与大专院校建设人才培养我的项目，以获取并把握所需的技能。
• 职业倒退：组织架构有利于多方位充分利用人才体系：可能激励翻新和数字化创意的评估、处分和薪酬打算，在必要状况下提供灵便的工作安顿与近程办公，有空余工夫用于企业经营的继续改善，反对员工实时反馈。

有 59% 的企业鼎力投资培训，造就数字化转型的员工，52% 的企业将失败视为倒退过程的一部分，52% 的企业领有扁平化的构造与疾速的决策流程。

数字化与智能自动化会带来生产力的进步和财产的增长，因而将极大影响到工人和将来招聘的人员构造。此外，数字化与自动化将大大降低成熟市场的经营老本，使欧美等发达地区的工厂可能抗衡来自新兴市场的劳动力套利。

有 62% 的调研对象企业示意，因为数字化工厂更加高效、经营老本更低，预计将来五年内制造业将回流外乡市场并扩充生产。与此同时，38% 的企业示意心愿扩充海内生产，但咱们认为次要目标是为了贴近客户所在地，借此实现高度定制，对消费者偏好快速反应，这也是工业 4.0 理念的标记。

数字工厂装备了大量先进技术：机器人、加强事实和虚拟现实、数字孪生、工业物联网，而其所处的生态体系也蕴含大量开放式的交换与互动。因而，能操作简单设施并编程管制，对产品线、设计、合作伙伴的输出变动能迅速做出决策的熟练工将受到热捧。

随着对熟练工需要的减少，须要开拓新的路径来获取 STEM（迷信、技术、工程、数学）类人才，并提供数字理念和能力方面的定制化培训我的项目。在某种程度上，这将引发熟练工的供需失衡，造成该群体的薪资在本已较高的程度上持续上涨。与此同时，54% 的受访企业认为，数字化并不会影响工作工夫的长短。

在全新的模式下，业务驱动着 IT 解决方案，即技术部门准确地解决业务部门的需要；同时，因为所需的工具易于获取且贴合战略目标，各级都能通过数据发展决策。对数字化冠军而言，这种人才体系既保证了市场通路计划的灵活性，又保障了在客户解决方案体系和经营体系下建设数字化平台的灵活性。

在数字化劳动力转型过程中，新人才招聘和现有劳动力评估能够归结为一个简略的问题：他 / 她是减速翻新的最佳人才吗？为招揽到最佳候选人，数字化冠军不放过数字化环境下熟练工的每一个重要起源形式：合资、并购、自由职业者、参谋、高校、挖角，甚至是编程马拉松。同时数字化冠军还开发了用来晋升员工技能程度的培训我的项目，以满足数字化环境下一直晋升的要求。

数字化冠军深知：成为数字化首领须要深刻理解新生代员工的学习形式，意识到他们冀望从工作中取得什么。咱们剖析发现，通过各类培训和职业技能晋升课程，可能提供高质量的教育、有挑战性的工作、近程灵便的工作安顿、更多职业调迁安顿的企业将更具吸引力。

为了实现转型，数字化冠军对其劳动力现状进行评估，在提拔顶尖数字化人才的同时重视其余员工的倒退，一直依据现有的能力短板为组织注入新的劳动力，放慢数字化能力的建设和新老员工的造就。

5、想要成为数字化冠军, 关键在于将客户解决方案、经营、技术和人才这四大生态体系, 有机地整合在一起，并充沛与各类合作伙伴单干

企业在不断完善能力、晋升体系的过程中，会经验四个一直成熟的阶段：

• 阶段一：数字化菜鸟—职能部门之间仍未买通
• 阶段二：数字化追随者—业务实际 by 职能性质严密相连
• 阶段三：数字化先锋—具备跨职能部门相连的业务实际，经营体系与技术体系和人才体系严密相连
• 阶段四：数字化冠军—客户解决方案、经营、技术和人才体系全面整合在通向数字化冠军的路线上，企业既要做“加法”（建设特定生态体系下的能力），也要做“减法”（推动四大生态体系的全面整合）。

为此，思略特提出了一套建立健全四大生态体系的蓝图，共分六个环节：

• 发展外部体系评估，探索胜利之道

“胜利之道”是指数字化策略解脱过来的限度，施展新的能力：“因为技术和用户行为的扭转，过来哪些做不到的咱们当初能做到？”

改革的第一步是彻底认清企业的现状。企业须要发展外部评估，探索数字化将来的胜利之道。企业负责人要钻研市场的倒退、竞争对手的动向、客户的冀望、一直变动的生态体系、监管的变动以及科技的提高，从而确定价值主张对客户的吸引力，本身的经营能力和技术能力，员工所具备的技能。此外，还须要剖析企业本身的短板，总结过来实现增长和业务指标的教训。

• 制订生态体系愿景和价值主张

联合第一个环节中的剖析后果，企业负责人须要为生态体系制订愿景，将企业的指标具体化。在这一环节中，企业确定如何定位产品和服务，为客户提供什么样的价值主张，如何通过多渠道的客户互动提供个性化的解决方案。

• 建全生态体系理念和策略单干模式

在此环节中，企业负责人须要设计涵盖四大生态体系的整体理念。首先从客户解决方案体系登程，确定最好的合作伙伴，判断是自建还是收买新的能力、哪些能力由外部建设、哪些能力通过合作伙伴或其余形式建设。紧接着，依据做出的决定，打造可能满足相干要求的经营体系。

随后，建设技术体系和人才体系，为客户解决方案体系和经营体系提供撑持。企业须要建设一套全面的框架，将接口、相关性、互联性、技术和数据涵盖其中，确保不同生态体系之间的顺畅配合。生态体系之间须要相互配合，发展结构化、凋谢化的沟通，晋升组织的数字化成熟度和数字文化，培养价值链上的解决方案和经营，促成继续改善的良性循环。

• 设立生态体系的管控、投资和决策委员会

在开始生态体系的迭代设计和施行前，须要建设明确的“生态体系管控”流程，为设计和施行工作提供领导。这些管控流程由高管负责监督和推广，波及设定工作重点和重大里程碑，审批设计和施行成绩，做出投资决定。能够任命一个委员会来监督转型，确保工作顺利开展。

• 以迭代设计和施行打造生态体系能力

企业以明确的指标和生态体系设计方案为根底，创立各个生态体系作为实现这些指标的渠道。次要波及两类流动。首先是疾速实现生态体系能力的迭代设计和施行。此类团队工作疾速晦涩，以我的项目为根底，在不须要时立刻遣散，次要负责构建将来客户解决方案、经营、技术和人员体系。

在发展设计的过程中应该蕴含合作模式，将内外部所需的资源分割起来；应该能自在地发展数字化，从而实现合作伙伴、供应商、工厂、物流服务商、合同生产商、参谋、特地工作组和正式员工之间的互相分割和协同。

• 把握生态体系全面整合的成绩，再投资于继续扩张

随着四大生态体系的建成，企业落实了策略上的要求，可能充分利用新的价值链。企业负责人监督新的实际形式和流程，确保数字化一直推动各生态体系的改善和效率晋升，实现内部合作伙伴与外部的完满联合，从而带来更高的客户价值。在通向数字化冠军的路线上或在放弃数字化冠军位置的过程中，随着生态体系的欠缺，企业应该放弃对四大生态体系的投资，一直地倒退成熟。

起源：球迷 Long 笔记

作者：Geissbauer，Long

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