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【深几度·数字化转型系列】
撰稿|吴俊宇
审阅|翟鑫源
「摘要：2000 年代初信息化基础薄弱，2007 年左右初成信息化体系。2015 年后，随着阿里为代表的外乡企业对外输入数字化能力。鲁花开始尝试利用钉钉、阿里云落地数字化过程。诸多业务问题随着钉钉等数字化工具的引入失去了无效化解。」
山东省莱阳市龙门东路 39 号坐落着黄土色的鲁花科技大厦。
一家来自传统农业大省的传统消费品企业，生产着进入千家万户的食用油，却与科技造成了强关联。实际上，鲁花信息化、数字化建设投入已超过 20 年。
食用油本来并不是一个与数字化强相干的产业。然而行业利润率低、链条简单，数字化成了答案。海内早已开始开展尝试。
2014 年，受美国大豆丰产等因素影响，寰球范畴内食用油价格暴涨。现金流萎缩、订单枯竭的食用油企业开始寻找复原盈利的路径——数字化成为答案。
把眼光转移回到国内，鲁花也在 2015 年之后开展数字化转型。
欧睿国内数据显示，2019 年鲁花团体销售额超过 339 亿元。中金公司 2020 年 11 月钻研报告指出，鲁花在包装食用油市场销量份额从 2010 年的 5.6% 增至 2019 年 6.9%。
（Source：Euromonitor Consulting、中金研究部）
中金钻研报告中着重强调了鲁花的数字化建设：在渠道体系、数字化方面做出翻新，实现销售、存货信息流及时反馈，可依据市场需求做出调整，放慢周转。
2000 年代初信息化基础薄弱，2007 年左右初成信息化体系。
2015 年后，随着阿里为代表的外乡企业对外输入数字化能力。鲁花开始尝试利用钉钉、阿里云落地数字化过程。诸多业务问题随着钉钉等数字化工具的引入失去了无效化解。
鲁花信息化转向数字化的历程具备代表性。这是民营企业信息化、数字化过程的缩影，也是国内食用油产业新旧动能转换的后果。
01
投入
无论是信息化、数字化都须要长期投入。
信息化要引入新的软件系统，还要 3 - 5 年适应期。零碎搭建实现后并非一劳永逸，日常保护、经营工作必不可少，还要依据技术演进长期迭代。
2000 年代，民营企业广泛对信息化器重有余。过后，民营企业负责人更重视业务自身，也囿于技术了解，对“无底洞”式的老本投入持保留态度。
不过，鲁花管理层汇集了一批来自软件、工业畛域的人员。他们对信息化有共识。
以鲁花现任 CIO 姜波为例，在 2000 年退出鲁花之前，他曾在用友负责技术支持主管。
1999 年末，鲁花营收不到 6000 万。姜波以 27 万引入了一套来自台湾的应用软件。生产、财务、人力信息化建设因而起步。
企业存在增效降本理论需要才会推动信息化建设。
2001 年后，鲁花进入疾速扩张期，2004 年底销售额达 20 亿元。随着生产规模扩充、经营老本降落，现有信息化零碎不足以承载业务扩张，进一步倒逼了鲁花信息化建设。
信息化常被视为“CEO 工程”。
2005 年鲁花信息化建设进入阵痛期，创始人孙孟全在一次外部争议中提到，“信息化是鲁花企业策略重要组成部分，不是可有可无的货色。”
2005 年后的 10 年，鲁花采纳浪潮、用友等国产软件，围绕供应链、财务 ERP 建设开展信息化建设，建设起了 ERP（企业资源打算）、CRM（客户关系治理）、OMS(订单管理系统)、DRP（分销网络管理）、BMP(业务流程治理) 等软件系统。
长期信息化投入让鲁花建设起了供应链、财务为一体的管理系统。
02
挑战
信息化是数字化的根底。数字化是信息化建设到肯定阶段后产物。
从内部看，阿里等互联网企业开始酝酿“数字化”浪潮。一批在信息化赛道长期投入的企业开始试图开展数字化转型。
从外部看，鲁花在信息化畛域的长期投入，也为 2015 年后的数字化转型奠定了根底。
数字化畛域有一种说法是，要把 CIO 主导的服务部门提到重要地位，实现 IT 策略和业务策略对立。
2015 年，姜波主导某大型团体信息化建设 7 年后重返鲁花，以 CIO 角色参加鲁花数字化转型。在他看来，转型重点是业务部门转型，而非 IT 部门转型。
转型指标是，进一步优化业务流程，把传统经营模式调整为互联网经营模式。
所谓“传统经营模式向互联网经营模式转型”指的是，理解业务倒退方向，确定转型指标，再寻求工具反对，进行零碎配套，增加相应的性能反对与布局。
也就是说，数字化转型不是目标，而是伎俩，最终还是要服务于公司业务与经营。
宏观市场环境变动是数字化的催化剂之一。
2014 年寰球迎来食用油提价潮。局部食用油企业利用 SaaS 化解决方案聚拢供应商，以此进步资本效率，降低生产老本，缩短产业链条。
（Source：SIMENS）
SourceTrace，一家专一于可继续农业的 SaaS 企业，在那一年为食用油企业推出了行业解决方案。西门子等成熟数字化企业也曾制订解决方案，帮食用油产业优化业务流程。
提价潮国内同样未能幸免。这在过后被视为是行业洗牌降级契机。
随着食用油市场多年竞争加剧，行业愈发集中。2011 年后，益海嘉里金龙鱼、中粮、鲁花几大龙头企业市占率长年超过 70%。规模效应凸显时，数字化应答策略之一。
市场环境变动、外部经营调整让鲁花迎来了扭转机会。
03
转型
食用油产业有其特殊性。
上游生产环境偏工业逻辑，上游偏消费品逻辑，上下游相互影响，全链路管理简单。这对生产、经营效率提出了更高要求。
上游需备货、生产，目前以压迫工艺为主，行业同质化重大。
每年 1 月，厂商须要洽购储备原料，以此确保生产供给。近 10 年国内花生压迫企业规模不断扩大，集中度一直进步。仅鲁花和益海嘉里两家企业占全国花生榨油能力比重超 30%。上游利用数字化技术晋升周转效率可强化企业盈利能力。
上游偏消费品逻辑，造成了宏大的渠道体系，存在多层经销商。
多层分销下，渠道窜价、库存积压景象较多。间接影响是，企业无奈及时把握各销售区域实在数据，经销商间会呈现利益冲突，团体无从对立治理价格。
在上游利用数字化技术可整合经销商，理解销售、存货信息，随时调节生产、库存。
在这种状况下，鲁花治理、生产、经营面临诸多新挑战。
首先是外部治理。 鲁花 200 多家分公司，50 多家工厂的 3 万名员工散布在全国各地。通信考勤、协同办公、流程审核等工作简单。为进步外部管理效率，须要通过软件实现组织在线化。组织线上化，是其数字化转型的第一步。
其次是供应链和经销商治理。 鲁花上游供应商、上游经销商无奈整合进外部信息化零碎中。上游供应链数据、上游销售数据无从实时、全面通晓。
此外，这类软件产品往往只能在 PC 端应用，且操作简单，无奈对外推广。外部员工，内部供应商、经销商应用激情不高。
外围指标是通过数字化驱动业务。 过来，鲁花外部基于各种业务场景搭建了上百套软件。但传统信息化的 ERP、CRM、OMS、DRP、BPM 等业务软件绝对老旧，接口简单，且彼此割裂，积淀的业务数据无奈买通，难以集中生态治理。
这一系列问题带来的影响是，鲁花财务、业务、人事数据并不及时，而且无奈充分利用。
04
功效
原有信息化工具无奈应答变动，新数字化工具则是须要引入其中。
2016 年，鲁花开始引入钉钉，转型步调启动。
2018 年后，鲁花数字化过程减速，ERP、CRM、OMS、DRP 等上百套零碎全副集成到了钉钉上，实现发货、洽购、销售、收款、财务共享、OA 待办等外部流程数据互通。
钉钉成为企业数字化治理门户。在目前，鲁花利用钉钉实现了几层数字化指标。
组织线上化。
团体总部、生产工厂、分公司被纳入钉钉对立治理。晚期，钉钉次要被用于人事管理。考勤、通信等简略性能在钉钉实现。
2017 年后，鲁花外围重要利用开始尝试迁徙至钉钉。差旅、报销等服务均在钉钉失去落地。组织线上化使得外部效率失去了晋升。
外围业务数据上钉钉。
过来，基于 ERP 的信息财务零碎很难撑持业务。传统 ERP 财务模块波及层层受权，信息无奈及时反馈业务部门。
采纳钉钉后，洽购销售、生产研发、人力信息，资金流、资源调配等信息被全面整合。
业务停顿可失去实时同步，分厂发货、洽购、收款揭示、财务共享待办等音讯都可失去揭示。比方，大区销量情况、全国销量散布等重要信息可随时理解。
以消息传递性能为例，可能把每天的收买信息、收购价格直观显示。业务人员、经销商与客户交易后，财务零碎会推送交易信息。
财务信息实时产生，收款信息、洽购信息、业绩信息，能够及时无效撑持给业务。业务能够随时依据这些信息及时调整业务。
供应商、经销商整合。
鲁花采纳一体化渠道管理模式，在全国设立销售分公司，由分公司独立笼罩不同区域，下设直销、经销渠道，经销商数量超 2500 家。
2500 家重点经销商及经销商业务人员都通过钉钉与鲁花造成了更严密的单干关系。
食用油次要通过寄售形式在在线下实体店销售。渠道库存、市场销售难以及时反馈。鲁花对渠道精细化治理，各层级销售状况可及时获知，从而疾速响应市场需求变动。
花生油瓶上喷码，扫码可追溯生产运输信息，包含油厂、生产车间、生产线、操作员工、营销公司、路径仓库、卖场、销售员等。
渠道存货信息流可实时反映在总公司零碎。以此防止窜货、缺货、库存积压，放慢周转。
利用钉钉进 BPM 价格锁定后，团体与供应商按对立价格规范。仅此一项，鲁花销售公司在 2020 年便新增了 10 亿多利润。
对鲁花而言，数字化转型曾经初见成效。
05
方向
数字化转型须要长期、继续、稳固的良好环境，更须要生态的撑持。
以海内市场为例，2014 年寰球食用油暴涨后崛起的 SourceTrace 目前曾经成长为农业食品数字化畛域的重要企业。
这家解决方案公司正在农业、食品价值畛域施展更大价值。其 SaaS 解决方案波及农场管理软件、农业数据管理、食品可追溯性解决方案、供应链治理，正在 32 个国家失去利用。
鲁花数字化转型尚未达到现实状态，将来还将构建残缺“数智化体系”。其中蕴含组织、设施、业务、沟通、生态等多个维度的内容。
1、供应商、经销商将失去更好的整合，应用钉钉的企业领取，供应链贷款、收款服务。
2、钉钉将连贯云端业务中台和数据中台，造成数字化工作体系；
3、传感器，RFID 设施，物联数据，设施资产全副在线化，数字化；
4、设施告警，异样监控能够通顶顶音讯精准触达，经销、供给体系与订单精准协同；
5、生产、品质、物料治理，设施点巡检，安环预警，工厂、销售、物流、财务、办公实时协同；
这些构想还须要更长期的建设能力得以实现。也对钉钉本身产品、服务建设提出了更高的要求。
目前数字化转型畛域存在我的项目制、资源采买等常见的服务模式。
在姜波看来，我的项目制、资源采买很难真正满足企业转型需要。我的项目制有工期限度，无奈思考长期布局，企业深层次转型需要无奈满足。
与之相同，钉钉器重鲁花的业务需要，提供的接口、性能、服务会随着企业转型需要一直调整降级，造成了稳固的服务。
鲁花数字化畛域已走过 20 年，钉钉将是下个阶段的重要参加力量。甚至更多专一于农业赛道的 SaaS 企业会成为撑持鲁花的重要服务商。
参考资料
1、《EDIBLE OILS: THE MARKETS AND THE SHIFT TO DIGITIZATION》SourceTrace 2019
2、《鲁花团体信息化从“婴儿学步”开始》2005.3
