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本文内容（分上、下篇）实际上跟软件生产没什么关系，尽管在生产中方法论、工具等很重要，但更重要的是组织和人的问题，然而这类问题并不局限于软件生产。
工具带来的提效只实用于无需智慧的机械性低价值重复劳动上，工具带来的效率晋升是主要的，最先应该解决的是组织和人的效率问题——这是件十分难的事件。
这个话题很大，在此仅仅论述我对此浅显的了解。
集体的局限
之所以有组织的存在，是因为集体的能力是无限的，靠集体能够做成事，但都是些小事，要做大点的事就得依赖别人——
「能力」是指「善于的事」，也就是「技能」。
绝大部分人只能善于一两件事并在那方面成为所谓的「专家」，因为技能是须要长期训练、练习能力达到「善于」的水平，要做成一件大点的事须要有不同「能力」的人单干，光靠一个人不太行。
「能力」是指「精力」、「工夫」和「效率」的总和。
要做成一件事须要固定的工作量，并且往往要在某个工夫期限之内做完才无效，也就是「窗口期」——过了这个村就没这店了。
最小工作量固定，deadline 已知，接下来就是资源调配问题了。
一般来说，除非有相对的把握，否则一个人很可能无奈实现，因为人们总是低估一件事的复杂性，即使看起来是很简略的一件事——
侯世达定律：做事所破费的工夫总是比你预期的要长，即便你的预期中思考了侯世达定律。
侯世达《哥德尔、艾舍尔、巴赫：集异璧之大成》
除去事件自带的复杂度，参加其中的人自身就有很多不确定因素——姨妈了，要陪产，家里有事，情绪不好，诸如此类。
意识形态
组织中人的思维和认知是影响整体效率的重中之重，企业所谓的基因、文化和价值观等就是这个组织意识形态的体现。
以人为本
组织是由人形成的零碎，要想失常且高效地运行，就要管制好作为形成因素的每个人——了解「人」，理解他们，用好他们。
作为一起做某事的一份子，他们尽管是资源，但他们是「人」，而不是「工具」和「牲口」，理当被尊重，被了解，被关照，被用心看待——组织须要人文关心。
除了组织的创建者（们），其他人退出的起因无非是为了生存和在想要倒退的方向上锤炼本人。这些人的根本诉求，组织的领导者们该当器重起来，给予他们与能力及发明的价值相匹配的回报，而非千方百计地去在各方面进行压迫。
除了组织的创建者（们），其他人都是打工的，即便有层级之别，但相互之间仍然是平等的。别被本人的头衔和手里那点儿「势力」所蛊惑，掉进官僚主义的陷阱，不然本人可能一时爽了，但影响了整个组织的气氛，升高组织效率。
纵然组织能够是一个有情寒冷的机器，但若形成组织的每个人都感触到了组织的和煦，他们会抱着更为踊跃的态度去工作，从而使整个组织领有良好的气氛，进而晋升组织效率，毕竟人是有感情的。
人是形成组织这个零碎的因素，人心则是影响组织效率的最重要的因素。
愚昧的组织会为了创建者（们）的利益用尽伎俩去压迫；聪慧的组织即便就义点创建者（们）的利益也要尽可能对其他人偏心；而「精明」的组织则会爱护占据外围位置的领导层，其他人就是螺丝钉，不行就换。
为什么把「精明」加上引号？因为看起来聪慧，实则愚昧——助长官僚主义之风，制作阶级矛盾，不把占据组织大多数的民众的利益当回事。
单干共赢
人是自私的，做事会优先满足本人的利益，由人形成的组织更是如此，这都无可非议。然而，如果只想着满足本人的利益，甚至成心去侵害别人的利益，那么本人的道路会越走越窄，很难做成小事。
因而，无论是集体与集体之间，集体与组织之间，还是组织与组织之间，要想做成事或使所处组织变得高效，须要有单干意识。
单干的前提是参与者之间要有独特的「大指标」——各自「小指标」的交点，也就是利益结合点。如果一件事对参与者中的一个或几个人来说收效甚微，那他们不会抉择单干。
鉴于此，我认为所谓的「单干意识」次要是指两方面：一是理解集体的局限，晓得要与别人形成组织协同工作能力做成小事；二是懂得与别人分享独特获得的成绩，尽量去满足合作者的利益，有时甚至要为了本人更大的潜在利益而就义眼前利益。
人与人之间的绝大部分关系本质上都是单干关系，无论是员工与企业、婚姻还是敌人等，应该致力共赢，将各自的利益最大化，而非盘剥、压迫这类零和博弈。
小结
组织是由集体所形成，尽管组织的意识与智慧凌驾于集体之上，但不能漠视并遗记集体的意志与需要，这相当于否定组织的基本。
组织是由集体所形成，因此组织的理论运作会像人一样由其思维、意识形态所决定——本篇内容着重讲述意识形态的次要方面，下篇将阐明该如何口头。
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