关于敏捷:如何用站会18-key玩转每日站会-IDCF-FDCC认证学员作品

背景

企业的一些我的项目团队每天都开站会，像 Scrum 外面倡议的一样说那三个问题，然而成果不现实，如同是形式化的内容，并没有起到什么本质的作用。

比方，开完站会后，成员持续做着手头的工作，成员仍然只关怀本人的工作，其它人员的工作齐全不理解，如同站会并没有带来什么成果。再比方，开站会自身也有很多问题：会议超时、成员早退、成员注意力不集中等。具体常见问题如下图所示。

到底如何正确的开站会？站会的意义在哪里？能够不开站会吗？这些问题始终困惑着不少的团队。

问题剖析

对于站会的问题大抵分为两类状况：

• 第一种，团队十分分明应该开站会，意识到站会的确有一些价值，然而对于目前的站会情况不是很称心，如何玩转站会是团队关怀的。对于这类团队，问题的本源为不是十分分明站会的外围价值，以及不晓得怎么实际，团队更须要一些具体的措施来帮忙他们更好地开站立会议。
• 第二种，团队在试着开站立会议，不晓得站立会议有什么价值，如同开和没开没有什么区别。这种状况，是因为团队没有尝到站会的价值带来的苦头，团队没有概念，同样不足最佳实际。

综上，不论是第一种还是第二种状况，都须要对站会的价值进一步了解，也就是为什么要开站会，它的意义是什么？而后，都须要明确正确的站会应该怎么样开？最初，都须要一些最佳实际和关键点来帮忙团队开好站会。

解决措施

为了减少一些趣味性，咱们先来看两个视频，思考和感受一下“正确”与正确的站会能够开成什么样。

如何玩转站会？咱们依照如下思路学习一下。

1、了解站会价值

团队每天站着召开的短时间会议称之为每日站会。每日站会是团队对每天工作检视和调整，提前进行自组织。

通过站会团队每个人能够理解全局，晓得产生了什么事件，实现冲刺指标的停顿如何，对当天的工作是否须要批改打算，有什么问题或者阻碍须要解决。每日站会是一个检视、同步、适应性制订每日打算的流动，以帮忙自组织团队更好地实现工作。

有些团队认为每日站会是解决问题的，是传统意义上向项目经理汇报状态的会议，其实都是不精确的，或者说误会了它的外围意义和价值。

每日站会对于让团队成员每天集中精力在正确的工作上是非常无效的。因为团队成员在伙伴背后当众作出承诺，所以个别不会推卸责任。给团队成员一种精力激励，要对每日的工作指标信守承诺。每日站会还能够保障 Scrum Master 和团队成员能够疾速解决阻碍，造就团队文化，让每个人意识到咱们是“整个团队在一起战斗”，一些没有应用麻利的组织有时候也同样做采纳每日站会。

演绎一下站会的价值和意义，以及误会：

2、明确正确站会

正确的站会应该怎么开呢？咱们一起学习下。

对于每天的工作，为了提前进行自组织，团队成员准时围绕着白板前站立（减少典礼感）。

团队成员在站会上须要轮流发言，答复如下三个问题：

• 我昨天做了什么？（从上次站会到当初，我做了什么？）
• 明天打算做什么？（在下次站会之前，我会做什么？）
• 我遇到了哪些问题和阻碍？（哪些问题和阻碍阻止了我的工作或使我的工作放缓？）

这简略的三个问题能够促使团队成员每天都要检视本人的工作、制订本人的工作打算、取得革除阻碍的帮忙以及对团队做出承诺。

如果团队按正确的形式开站会，进行得好的话，能够达到如下成果：

• 共济压力。衰弱的麻利团队都会共济压力。所有的团队成员都要承诺一起实现冲刺的工作。这就使得团队成员之前相互依赖并且对彼此负责。如果一个团队成员间断几天都做雷同的事件，并且没有停顿，显然不足后退的能源，而其它团队成员不能熟视无睹。因为他未实现的工作会变成其余成员的阻碍。
• 细粒度的合作。在站立会中，团队成员的交换应该疾速而且有重点。举例，当一个成员说完明天打算做什么后，另外一个成员可能会说：“哦，原来你明天打算做这个啊，这就意味着我要调整我的工作优先级，没关系，你依照你的打算做吧，我能够调整。很快乐你说了这些。”这种细粒度的合作使得团队成员晓得他们之间如何及何时凭仗对方。一个麻利团队应该谋求高效、零期待，防止期待节约。
• 汇集多数工作。在站会期间，团队中的每位成员都能够晓得哪些工作正在进行，哪些工作曾经实现。衰弱的团队应该关注事件的实现，也就是说工作不能始终处在进行中。在站会中，团队须要确认哪几个工作是以后的焦点，这样团队就能够尽快把焦点工作做完。换句话说，做完 10 件事，远比正在做 100 件事儿更有意义。
• 每日承诺。在站会上，团队成员须要对团队做出承诺。这样团队成员就晓得麻利交付什么成绩并如何放弃彼此负责。
• 提出阻碍。其实在麻利中任何工夫都能够提出阻碍，然而站会是一个黄金时刻，团队成员能够停下来认真思考“有什么事件妨碍了我或让我的工作放缓了”。

3、最佳实际和关键点

后面了解和明确了站会的价值和站会怎么开，以及开得好会取得什么样的成果，然而没有讲怎么能够把站会开好，实际的关键点是什么。别急，接下来一起总结下站会开好的关键点。

通过大量实际总结出一些可能帮忙开好站会的关键点，兴许这些关键点并不是全实用，所以还是要依据现实情况做出适合本人团队的抉择和裁剪。这些关键点，我称之为“站会 18 key”。

站会 18key 依照人（People）、过程与办法 (Procedures and methods)、工具与设施(Tools and equipment) 划分，帮忙大家记忆和学习。

Key 1: 主持人

会议主持人（比方 Scrum Master，也能够团队成员轮班，轮流感触下站会的节奏）确保会议的举办，并管制会议工夫，团队成员进行简短无效的沟通。

Key 2: 两个比萨大小的团队

在《Scrum 麻利软件开发》一书中，作者麦克. 科思提出了一个简略的办法用来分别什么是适合的团队规模，那就是，如果两个比萨够整个团队成员吃的话，那这个团队的规模比拟适宜。

因为两个比萨大小的团队跟家庭的规模类似，站立会的指标能够轻松达成。当团队是家庭规模大小时，人们头脑中就很容易追踪到团队中产生的事件。人们能够很容易地记住每个人每天的承诺，以及每个人对于其余成员或团队成绩的责任。Scrum 中也倡议团队规模不要太大，个别为 7 - 9 人左右。

Key 3: 限度发言

团队外成员也能够参加，但没有发言权。Scrum 中已经应用过术语“猪”和“鸡”来区别在每日站会中哪些人应该参加发言，哪些人就站在旁边看就行了，不过这两个术语当初曾经不必了。

这两个农场动物术语来自一个老笑话：“在早餐吃的火腿鸡蛋中，鸡是参与者，猪是全副投入了。”显然，Scrum 应用这些术语是为了辨别参与者（鸡）和为了实现冲刺指标面全力投入的人（猪）。在每日站会中，只有猪应该发言，如果有鸡加入例会的话，应该作为旁观者。

Key 4: 预留缓冲工夫

倡议开发团队在上班时间后的半小时或者 1 小时后开每日站会。这样能够给堵车、喝咖啡、查看邮件、去卫生间或其余每天下班后的例行工作提供一些缓冲工夫。晚点散会还能够给开发团队一点工夫来查看前一天的工作（比方，前一天早晨开始运行的自动化测试工具所生成的缺点报告）。

Key 5: 同时同地

每日站立会议应尽可能在同一时间、同一地点召开，最好的形式是在团队的可视化的工作板后面召开。同一时间和地点也能够无效帮忙团队成员造成固有的节奏，不必在找地点和确认当天的开会时间浪费时间。

Key 6: 准时开始

所有的团队成员需盲目按时到场，会议主持人要依照预约的工夫按时开始会议，而不论是否有人还没到。对于早退的人员要有一些惩办措施，比方缴纳罚金或做俯卧撑等。惩办措施和数量由团队成员当时共同商定，如果是罚金，如何摆布也由团队独特决定。如果团队成员就是不盲目按时到场怎么办？对于更多这方面的解决方案请参见上面的理解更多中的“成员早退的解决方案”。

Key 7: 站立散会

团队成员肯定要站着散会，这也是会议的名字叫站立会议的起因。站着散会的确比坐着散会简明扼要，让人更想快一点完结会议，开始一天的工作。坐下容易使人放松，精力不集中，不易控制工夫（置信很多人有领会）。

Key 8: 强调站会目标

常常强调站会目标，特地适宜刚刚启用站会的团队。能够由 Scrum Master 来强调，如果没有 Scrum Master 也能够由其它 Leader（轮职的主持人也能够）来强调。而后询问团队成员“站会对你们来说怎么样？你们失去了什么成绩？”几次当前，团队成员可能抉择指标申明作为每天的度量，在每次站会之后，团队成员对本人的体现做出相应的评估，是一种强有力的自我管理工具。

Key 9: 聚焦三个问题

站会期间，团队成员就说那典型的三个问题（昨天…明天…阻碍是…），其它事件不说。只探讨已竣工和行将开始的工作，或者在这些工作中碰到的问题和阻碍。目标不是向领导汇报工作，而是团队成员之间互相交换，以独特理解我的项目状况和独特解决问题。

Key 10: 眼神反对

这是一个好玩的游戏：当一个人站在后面发言时，要求其余团队成员都直视发言人，并进行眼神交换。别让发言人抓到你在看别处。这个游戏帮忙发言人的发言简洁，同时能够增强成员对发言人所讲内容的了解。这样能够帮忙团队减速欠缺每日打算。

Key 11：严格工夫盒

站会是开发团队的一个工夫盒限定为 15 分钟的事件。工夫倡议不要太久，对于 5 - 9 人的团队来讲 15 分钟的会议工夫足够。

Key 12: 会后探讨

某位团队成员在发言期间，其余人员应认真聆听，如有疑难可简短确认，但不应做过多探讨。如果对某位成员的报告内容感兴趣或须要其余成员的帮忙，任何人都能够在每日站立会议完结后即刻招集相干感兴趣的人员进行进一步的探讨。

Key 13: 问题危险跟踪

将站会成员遇到的问题和危险做概要的记录（不用具体，只有阐明重点即可，不须要在记录上破费更多的工夫），而后保留到 wiki，或者不便大家跟踪的中央。此目标是确保这些问题和危险失去了闭环（例如，问题和危险能够会后安顿专题讨论、跟踪，直到敞开）。

Key 14: 回顾改善

自身每日站会就是最小化的戴明环（PDCA），另外团队在回顾会议上时也能够对站会开的成果进行回顾，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，有哪些改善点能够在下一轮迭代中改善等。（站会只是回顾会议中一个回顾点，如果没有问题不必做专题回顾）

Key 15: 发言棒

站会时能够利用一些小道具来保障会议不会超时。我会找一只笔或者一个娃娃（女生多的团队）作为发言棒扔给一位成员，让他拿着发言棒陈说完“三个问题”，而后将其交给下一位。没有拿发言棒的成员不容许发言。如果有人用时过长，我会把发言棒换成一个水桶（当然是盛满水的）让他托起，直到托不动为止。如果他想说就让他说，要么会议很快完结，要么咱们的开发人员练成弱小的臂力，按我教训，个别都会挑重点说，会议按时完结。

Key 16: 冲刺待办列表

站会中，成员在发言时能够利用冲刺待办列表来检视当前工作项的实现状态。冲刺待办列表记录了团队成员工作的停顿，须要每天更新并跟踪。电子化的冲刺待办列表更能很好的解决异地团队开站会思路不汇集的问题。发言人在讲那“三个问题”时，同步能够展现冲刺待办列表给团队。

Key17: 工作看板

在站会期间，通过工作板，团队中每一个人都能够晓得哪些工作正在进行，哪些工作曾经实现。团队关注事件的实现，始终处于进行中的工作被发现，成为以后的焦点，这样团队就能够尽快把这些焦点问题解决掉。

Key 18: 燃尽图

燃尽图是将停顿和残余工作状况可视化的无力工具。个别竖轴示意残余工作量（小时、故事点或工作项个数），横轴示意冲刺工夫（个别单位为天）。

开站会时，发言人能够利用燃尽图来做停顿解说。燃尽图让所有团队成员一眼就能够看出冲刺的状态，停顿状况十分分明，看出工作是否在按计划进行，状态是否良好。这些信息能够帮忙团队确定是否能够实现预约数量的工作项，并在冲刺晚期做出理智的决定。应用燃尽图易达成如下成果：

• 高可视性，直观展现进度状况和残余工作；
• 疾速辨认危险；
• 帮忙团队建设信念，理解本人的能力；
• 理解团队成员工作步调；
• 理解团队冲刺打算；
• 和工作墙能十分高效地匹配应用。

对于 18key，这里想强调一下，并不是站立会议时要把所有 18key 都要执行一遍，这里的 18key 只是提供了一些参考实际和关键点，18key 来源于大量的实际，也解决过团队站会的问题，所以大家在站会遇到了问题时，能够先想到这个 18key，而后抉择适宜本人团队的 key。没有相对的对与错，只有适宜和不适宜。

举一个例子，这里有四个 key 是对于工具的，这些工具咱们都要应用吗？当然不肯定。麻利宣言里提到“个体和互动高于流程和工具”，工具是为团队服务的，不是团队的累赘，更不能被工具所绑架。所以团队一起抉择适宜的，才是正确的做法。

理解更多

1、成员早退的解决方案

对于常常有人早退的景象，团队成员在回顾会议上能够认真剖析起因，从新征求团队成员意见，为什么每日站会的开始工夫肯定是晚上九点，其它工夫是否能够，是否有什么艰难，团队成员独特找出问题起因并做出决定。

促成团队成员须要盲目按时到场的意识，尊重他人的意识。会议主持人要依照事后定的工夫、地点开始会议，而不论是否还有人没到场。有人早退不要反复信息，否则会传播“能够早退”的信号。

对于早退的人员要有一些惩办措施，比方红包、做俯卧撑、整体下午茶等。惩办措施和数量由团队成员当时共同商定。如果是红包，如何摆布由团队独特决定。不要 PM 或 SM 本人决定让团队执行。相比他人给你的规定，大家更违心执行本人提出的规定，守本人的承诺。如果说发红包和下午茶这样的惩办对于那些土豪无约束，那就把惩办做到可视化。比方在白板中布局出一个特定区域，每早退一次就把照片贴上去，次数累加。这个特定早退的区域是早退信息的扩大器，让更多的人看到。俗话说，人要脸树要皮，置信会有所收敛（此办法要思考多一些，防止意外）。

对于常常早退的人须要谈话，试着了解他有哪些问题，是否有真正的艰难，关怀团队成员，大家一起帮忙解决困难。

如果早退景象重大，可能不是团队能解决的问题了，能够试着从公司政策方面施压，严格执行公司的考勤制度，但其实不合乎麻利的自治理思维，不是真正解决问题的办法。总结一下解决早退景象应该关注以下因素：

• 剖析起因，关怀成员，独特决定
• 同一时间，同一地点，准时散会
• 有人早退，不反复同步信息
• 倡议小惩办机制
• 了解早退起因，是否有艰难

2、燃尽图

燃尽图是在我的项目实现之前，对须要实现的工作的一种可视化示意。从燃尽图中咱们能够直观的获取信息，信息次要体现残余工作量与工夫的关系。燃尽图能够帮忙咱们发现问题，理解团队成员的工作步调是否统一，把握团队停顿，理解团队打算等。燃尽图有一个 Y 轴（承诺的工作量）和 X 轴（工期）。具体模式参考燃尽图。

燃尽图有哪些个性呢，让咱们一起学习下。

1）“烧尽”至零

现实状况下，该图表是一个向下的曲线，随着残余工作的实现，“烧尽”至零。

2）反映冲刺

个别的，如果没有特地阐明，燃尽图指的是反映一个冲刺之内工作实现的状况。但同时，也能够利用于整个产品的燃尽，以用于理解整个产品的开发过程。但须要阐明的是，因为产品绝对冲刺比较复杂，不定因素较多，清单是一直保护、渐进明细的，产品燃尽图的精准水平和冲刺燃尽图很难相比。

3）公共视图

燃尽图向我的项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。

4）每日更新

燃尽图的更新频率个别是每天一次。常见燃尽图个别有 3 类，具体如下：

• 焚烧残余工时；
• 焚烧残余故事点；
• 焚烧残余用户故事的个数。

5）易达成果

• 应用燃尽图的形式容易达成以下成果：
• 高可视性，直观展现进度状况和残余工作；
• 疾速辨认危险；
• 帮忙团队建设信念，理解本人的能力；
• 理解团队成员工作步调；
• 理解团队冲刺打算；
• 和工作墙能十分高效地匹配应用。

学习了燃尽图的个性，置信大家在实践中会遇到很多问题，上面咱们来总结几个常见问题和解决办法。

问题一：燃尽图每个冲刺画进去的样子都不太一样，如何依据燃尽图来获取有价值的信息？

答案：如何依据燃尽图来获取信息，上面总结一个实战团队的第 1 个冲刺燃尽图和第四个冲刺燃尽图来一起剖析，帮忙大家更好地通过图形特点来剖析团队现状。

• 冲刺 1 的燃尽图，如图冲刺 1 燃尽图所示。大略能够剖析出团队成员开始第一个冲刺尝试，对于工作的合成把握得不够好，对团队的工作生产效率不是很分明，对团队的生产力估算过高。团队的理论状况是每天工作进度缓慢，对于新的技术把握度不够，没有按期实现冲刺指标，残余工作量较大。

• 冲刺 4 的燃尽图如图冲刺 4 燃尽图所示。从图中能够大略剖析出团队在一开始停顿得比较顺利，然而在第四天忽然间工作量减少，能够推断呈现了需要变更、忽然发现技术阻碍或者需要进一步确认取得更筹备的工作量等。团队理论状况的确产生了需要变更和需要进一步了解后工作量减少的状况。团队自我调节能力较前三个冲刺大大加强，本轮冲刺通过加班等赶工伎俩把减少的工作量追赶了回来。预先团队进行了认真的回顾总结。团队认为“冲刺中的产品待办列表中的内容肯定要清晰明确，需要的细节变更要沟通及时”。

问题二：燃尽图须要每天都更新吗，怎么更新？

答案：燃尽图须要团员成员每天按真实情况更新。如图 2 -3 每日更新燃尽图示例图，具体记录了团队个体成员每天残余工作量（按工时统计）与工夫的实在状态。强调每个成员当天工作完结时，须要统计下残余工作量，而后体现在燃尽图中。有了每个成员的燃尽图后，整个团队的燃尽图也能够得出。

问题三：为什么咱们团队的燃尽图理论进度曲线总是忽然下滑？

答案：大略两点起因：

• 一是，团队成员更新不及时，等到冲刺最初工夫才想起更新；
• 二是，Story 过大，过少。

问题四：哪些因素会影响燃尽图的成果？

答案：如下常见因素能够影响燃尽图的成果：

• Story 的拆分粒度对燃尽图的影响很大。Story 的拆分越小则越能反映实在的情况。然而也不能太小，如果过小，那么就会对团队的工作量估算准确度提出更高的要求，也会带来更多的交换老本；
• Story 的数量过少，绘制进去的燃尽图就会呈显著的折线形态，也会对工作进展和危险的判断带来影响；
• 残余工作量不是按天更新，更新不及时；
• 团队有绩效考核时，团队成员就会偏向于让曲线更丑陋而瞒哄实在的实现后果。

一句话总结 燃尽图的次要收益：燃尽图次要体现残余工作量与工夫的关系，直观的获取有价值的信息，为及时做出响应提供参考根据。

参考附录

• Kenneth S. Rubin. Scrum 精华[M]. 北京：清华大学出版社。
• Lyssa Adkins. 如何构建麻利项目管理团队[M]. 北京：电子工业出版社。
• Mark C. Layton. 麻利项目管理[M]. 北京：人民邮电出版社。

作者：IDCF 社区 FDCC 认证学员 黄隽 Charlie

原文原创首发于：华为云【DevCloud·麻利智库】

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