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前言
在公司咱们经常听见这么一个流传的故事，只有这件事件和考核挂钩，基本上就黄了一半，比方咱们一人传虚; 万人传实的亚某逊的组织 KPI 设计，IXM 的销售部门 KPI 指标迫使大型机的销售人员长期推动大型机销售，某软的 KPI 设计让所有人围绕 Windows 零碎转。正所谓你考核什么就会失去什么，惯性思维咱们会感觉 KPI 施展的都是消极作用，这是真的吗？
咱们无妨问问这个问题是否永远成立。麻利转型实质上也改革，对于改革可参考约翰科特。
明天我就聊聊麻利转型过程中如何让 KPI 施展踊跃的作用。
麻利转型的三步法
在软件交付团队，过往瀑布交付模型的背景下，项目经理对 WBS 的依赖性极为重要，我的项目的范畴、老本、进度、品质、危险都以 WBS 开展，在过后项目经理掂量我的项目团队成员的绩效次要看工时、看考勤。
随着 2020 年疫情的黑天鹅事件，企业的信息化能力，应答变动的能力成为要害因素，2021 年数字化转型在这样的背景下风生水起。在 2020 年咱们也开启了数字化转型的步调。在发展我的项目之初，咱们团队外部思考了很长时间，诘问数字化转型的实质是什么？
接下来我就分享一下咱们麻利转型的三步法。
第一步：营造改革的紧迫感，达成上下同心，指标统一。
后期通过邀请高级经理、管理者、外围业务人员参加 IDCF DevOps 黑客马拉松体验端到端的交付，实在模仿从 idea 到设计、开发、测试、部署、公布的全流程，了解全生命周期中各角色施展的作用，通过这种形式防止自嗨，用户卷入到麻利转型的游戏中来，一起玩。
第二步：小范畴试点。
高层松土后，是不是立即就能够撸起袖子干了呢？咱们还须要把核心成员辨认进去，找出晚期的积极分子、铁粉儿，接着就筛选 3 个我的项目进行小范畴的麻利运作，组织试运行过程中外部解决不了的疑难杂症，邀请王立杰老师带咱们乘风破浪，赋能企业外部本人的麻利种子教练。把这部分我的项目的成功经验外部分享，吸引更多的我的项目试点，参加；同时也能辨认出谁是改革追随者，谁是改革拦截者。
第三步：绩效考核机制的扭转。
通过一年的工夫，除软件我的项目都依照麻利我的项目进行运行，咱们一方面要营造一个试错的环境，给麻利团队可能更疾速的学习，取得正反馈；另一方面也要答复天使投资人：麻利转型成果如何？以后处于什么阶段？
作为麻利转型的牵头人，须要充当两者之间的润滑剂，桥梁。因为应用原始的度量体系，对于转型后的麻利团队不再实用。如何过渡，以及节奏是什么？是转型须要答复的问题。每次开月会的时候我就见缝插针地疏导到新绩效考核机制设定的话题，通过小半年的叨叨叨，叨叨叨，管理层切实受不了啦，的确也发现是这么回事儿，于是让我主导整个 IT 部门的绩效考核新机制设计。
我脑袋里只有一个想法，这件事要兼容以前的 KPI, 同时须要引入麻利转型的真北指标。找到那个可能撬动整个团队继续迭代的业务指标，这个指标肯定要让每个人都能秒懂。
后期的策略是从集体英雄主义的考核偏向导向最佳麻利团队导向，用华为的黑话就是：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
围绕转型的真北指标：用户提出一条需要到需要失去满足用了多久？设计咱们的组织 KPI 模型，对于执行团队首当其冲的是扔个石头上来，听听声音，看大家是否可能承受这个概念。上面我举一个栗子：
润物细无声，做麻利转型的陪伴者
发现麻利交付过程中的真问题：有效度量。
单纯地讲麻利文化，Sprint 打算会议怎么开，回顾会议怎么开，故事如何拆而没有好的武器，工程能力方面没有晋升，麻利团队没有趁手的工具，组织心智没有扭转，实质上就是耍流氓。长期作为开发人员，我深刻理解一天要切换十几个零碎能力实现工作的苦楚，每一次切换耗散局部精力，研发一体化的合作平台对于麻利团队的重要性显而易见。
基于这样的背景我须要思考是洽购还是自研，如下 DevOps Report 2020 年度报告中应用外部平台的一个数据详情：
2020 年通过一年工夫，IT 部门外部实现了 DevOps 工具链 1.0 版本。
2021 年搭建了 DevOps 工具链的 2.0 版本。
同样的人一旦装备上趁手的工具，效力 10 倍 + 成为可能，干起活来也倍儿有尊严感。
首先联合曾经有的研发一体化平台，如何把绩效数据转变为绩效信息，最终展现为绩效报告成为要害。第一件事是沉到所有麻利团队中，看看大家是如何应用这个平台的，有哪些形式能够通过流程、程序去设计，整个绩效考核的数据建模就变得尤为重要。
汇合 Jira 的底层数据模型，咱们小团队通过一番设计、培训就奠定了整个部门的绩效数据录入根底。
如下为咱们从用户旅程地图全局视角去设计的一个作业链路。
如何通过 KPI 的设计扭转以后的情况
通过三个冲刺的数据收集，试点，绩效数据开始有了积攒，IT 侧的作业能够做到百分百在线，然而如果让麻利团队横蛮生产，绩效数据只是一堆数据，如何让数据发挥作用比数据自身更重要。
这就好比咱们疏导一个人闭眼进行转动魔方，一种是随机性转动，咱们大略须要 137 亿年能力实现，但如果咱们每一次都给转动者一个反馈，这一次是离指标远了还是近了，只须要 2.6 分钟，这就是传说中的魔方试验。
这个故事让我深深感触到了反馈的魔力，于是咱们通过九九八十一难从天使投资人那里获取一小笔费用，作为我的项目的启动资金。设计了以最佳麻利团队为导向的考核机制，每个冲刺评比一次，小伙伴们再也不必每个礼拜填写工时打算、周报了，开发、测试、BA 都只须要在 Jira 上通过工作拖拽，将工作可视化，管理者和使用者都报以拥抱的心态。通过 5 个冲刺的试运行，成果真的是出奇的好。7 月份从传统的工时考核切换到研发效力考核。
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验证一个组织是否转型胜利，就是要看麻利转型团队撤出后，组织是否仍然可能无效运行，所以咱们须要从底层设计一套运行机制，让整个组织在继续学习与试错的过程中，疾速迭代。
如下为咱们团队的底层思考，找到麻利转型的那个基石假如。
实际分享
须要清晰地定义边界，你是从用户视角在度量，还是从外部 IT 我的项目的视角在度量，也就是咱们常说的 Outcome VS Output。
- 组织转型初期能够循序渐进，先厘清外部的一个研发效力，防止一上来就从全局视角登程，业务部门间接甩锅所有的问题是 IT 侧的问题，内忧外患导致麻利转型举步维艰，稳固中求倒退。
- 明确度量的维度，依据不同的阶段，与团队确认考的逻辑和看的逻辑，先建设平安的环境，收集数据，逐渐开展。
- 清晰地定义麻利团队的度量指标，需要，开发，测试，设计造成一条残缺的交付供应链。
- 拉通所有麻利团队对我的项目，故事，工作的颗粒度了解。
- 明确考核指标的定义，计算规定，考核等级，常见的问题。
- 明确业务需要考核的优先级。
- 建设麻利激励计划，让团队可能及时取得正反馈，让反馈的环转得更快。
- 通过物质激励和精力激励，让每一个麻利转型的小伙伴从被改革转身为参与者。
总结
通过踩了一年的坑，做一个小小的总结：
- 业务价值是通过团队间的单干来实现的，IT 部门的胜利取决于为业务部门提供了什么价值，解决了业务部门什么痛点，组织绩效考核要围绕业务价值设计，防止 IT 侧自嗨。
- 全局优化大于局部优化，绩效考核要以业务后果指标为牵引。
- 绩效考核要分清是考的逻辑还是看的逻辑，让团队疾速试错，营造平安、信赖的环境。
- 不要试图只用绩效考核工具和技术来解决人文问题。
- 麻利转型的过程中，新的绩效考核肯定要跟得上，在过渡阶段的流程机制未免存在思考不全面的状况，麻利团队会有埋怨，会有要求，转型团队的负责人肯定要作为润滑剂，连贯管理层和麻利团队的桥梁。
- 绩效考核要变得乏味，让团队从过来的受害者身份变为玩家，参与者。
作者：IDCF 学员 伍雪锋
某出名通信公司首席麻利教练，DevOps 布道者。2020 年到 2021 年小 100 人团队从 0 - 1 初步实现麻利转型，专一传统制造业的 IT 转型，研发效力晋升。
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