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上一篇谈到了守业技术团队如何做打算，这次总结一下怎么调配工作。
调配工作的要害准则是：“ 事事有人做，而不是人人有事做 ”。一家公司最好是有多少事，配多少人。然而事是疾速动态变化的，尤其是互联网行业，业务变动极快，上周的紧急任务，本周就有可能被砍掉；人却不可能因为明天事儿少了就裁两个，明儿事儿多了再招一个——且不说招聘没有那么快，就算新人能迅速到位，他相熟我的项目，融入团队也须要爬坡期；何况之前也提到过人与人是无奈相互代替的资源，换了两三个人当前，甚至团队的分工合作模式都会有变动。
要想保障事事有人做，打算和工作合成当然是必不可少的，而合成后的工作如何调配到人，就要兼顾两个指标的均衡：高效做事 vs 造就团队。
高效做事的工作分配原则很简略：就是让每个人做他最相熟的事儿，但相熟的过程其实也是做事的过程，这就变成了一个“正反馈”（留神并不是褒义词啊，只是效应一直发大的意思），会带来很多副作用：
- 每个人都被局限在本人相熟的畛域里了，没有工夫和精力关注全局，等到实现大规模简单合作工作的时候，这种局限就是致命的；对集体来说，总是做相熟的事也会产生倦怠感，成长迟缓，不思进取，有谋求的同学甚至就此产生来到的想法
- 能者多劳，越来越多：一个人挖坑，其他人围观，最多递递家伙，任务分配重大不均衡，效率低下，长此以往，无能的人也会有牢骚
- 每件事都不足多集体的关注和思考，思路容易跑偏；比方实现办法有缺点，效率低、可读性差，这些问题都会被覆盖；万一对应的人到职了，其他人接手也变得异样艰难，调演变成传说中“往屎山上持续堆屎”的故事
所以咱们还须要关注团队造就，包含：
- 关注每个人的成长空间和成长门路（前面会专门写一篇如何造就人和团队），放弃他们的新鲜感和激情
- 让每个人适度冲破本人的舒服圈，做不太熟悉的模块，让相熟模块的“老人”带“新人”
- 放弃亲密的沟通，比方每天开站立晨会，办公空间集中，不设隔离，共事之间不便就工作问题随时探讨
- 让不同的人切换搭配组合：比方两个前端和 3 个后端，不要总是固定搭配，让他们充沛穿插组合，这样有利于实际和改善技术规范，比方接口格调，责任分配原则等等。
必定有人会感觉思考这么多，我的项目不受影响么？公司怎么可能承受为了什么团队成长，就义进度？
然而单纯的“高效做事”实际上是短视的。认真想想就会发现：很少有公司产品，只有几个月的生命周期；当咱们把眼光拉长到 1 年甚至数年工夫，“造就团队”的重要性就越发显著。
当然，产品生命尽管长，每次更新迭代都是短周期的，市场机会昙花一现，为了长期倒退，过分就义短期指标显然也不可取的，这就是咱们为什么要衡量：如何在保障按计划迭代的根底上，尽量兼顾长期指标，缩小技术负债，放弃团队成长。
一位技术管理者最重要的能力，就是在各种抵触的决策准则之间的无效均衡。
说得容易做来难，想做好两个指标的均衡，很重要的前提，还是技术团队与业务团队的互信，不然很容易呈现，工作从业务团队间接“命令”过去的场面：每个工夫点看起来都是 mission impossible，这时候谁还管什么长期短期，能加班加点实现就不错了。最终后果研发部门变成“救火队”，大家疲于奔命，队伍逐步松懈。
如果有互信关系，技术团队就能够和业务团队探讨真正的业务需要点在哪里，要害工夫节点是什么，在要害工夫点之前实现最外围的需要，同时兼顾整个团队的衰弱倒退。同时技术管理者也不怕裸露团队的弱点，能够婉言什么性能的实现会遇到困难，哪些新个性须要较长的工夫，以及什么样的改变，可能引起零碎不稳固；公司管理层只有在充沛把握这些信息的前提下，能力做出正当的决策，这样的决策再传导到执行层，才有可能落实为兼顾高效与成长的合成工作。
可能还有人会有疑难：就算事事有人做了，不免有时候人就闲了，怎么办？难道看着他闲着不干活？
其实管理者切忌见不得人闲着：要是再棘手给他派个活，甚至是和他工作职责无关的活儿，只会促成一个后果：人人都装作本人很忙的样子。
治理是个策略游戏，不能总想着微操 。
比拟好的解法，是给每个人提供长期的、有挑战性的工作，甚至是学习工作，它们不肯定间接带来公司的利益，却肯定有利于个人成长，所以团队成员有被动做的志愿；又因为是特意安顿的，长期来讲，这个工作也肯定会促成公司产品的倒退。很多新技术的预研，简单模块的封装，新版本升级，或者架构上的调整，都能够归类为这种工作。当这类工作待在每个人的 to do list 里，就不怕人闲着，甚至有点待期待空闲的日子了。它的作用相似于 google 的 beach time，只是没那么高自由度。
