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你好，我是叶芊。
明天咱们要探讨的话题是文化，说“文化”这个词你可能会感觉很虚，那咱们换个词——“做事格调”，这就和你们团队平时的合作习惯密切相关了。
做事格调，往小了讲，会影响团队成员对散会的认知、各成员的工作气氛，往大了讲会影响各部门间的合作老本，甚至公司人才培养的模式，乃至公司最基本的价值观。
如果你所在的团队或者公司，也在这些方面有疑难，那让咱们一起进入明天的专题对谈，看看毕玄这个热衷解问题的人，会给出什么解法？
极客工夫：常听你讲蚂蚁的人才模式更好，为什么？
毕玄：外围是文化不一样，蚂蚁是布局文化，淘宝是赛马文化，这就决定了两家公司有十分大的格调差别。淘宝的人很难适应蚂蚁，可能勉强能适应，但也不大适应，蚂蚁的人就更难适应淘宝。
像淘宝的人喜爱折腾一些乌七八糟的事件，当然这几年更难，但以前会有人真的搞赛马，这就是淘宝的格调，跟腾讯相似，但腾讯不大一样的是它顶上那些是不大动的。
极客工夫：文化背地是什么？像这种做事格调应该也不是公司一开始就定了大家要这样。
毕玄：我认为跟整个商业竞争有很大关系，就是 *在你的商业竞争面上，你到底认为技术在外面是什么位置？* 如果技术只是个撑持，那就一点都不重要了，如果技术就是你的竞争力，那你的认识就会变，会感觉技术人才的造就、存留都很重要。像蚂蚁更布局一些，也有是金融行业的起因。
极客工夫：在蚂蚁，技术就是业务竞争力，所以像架构师就会造就？
毕玄：蚂蚁会刻意造就，他会有一个盘点，比如说你当初是负责这个零碎的架构师，他如果感觉你有潜质负责整个业务板块，过一两年就会把你调岗，间接调去另外一个零碎的团队里，这样你不就两个零碎都熟了。
蚂蚁很多大架构师都是这样造就进去的，有目的地调整人员组织构造。淘宝是没有组织培养的，所以这个事件就乱套了，只能靠我的项目，但靠我的项目就很难，大家都是被长期弄下来的，就会硬做。
极客工夫：间接从组织构造上调岗吗？
毕玄：否则你没有机会的，很多人就是在一个零碎干到死，他基本没有机会理解另外一个零碎是怎么回事，他去哪理解？所以咱们感觉，架构师这玩意儿是个组织问题。
淘宝统一认为人才是靠横蛮成长进去的，你能成长就能成长起来，不能成长他感觉造就了你也成长不进去。
这两种文化咱们外部也探讨过，淘宝最终能长进去的人，当然的确不错，因为他是从一个非常复杂的环境进去的。这在公司后期还能够，因为横蛮成长总会长进去几个，只是不够多，但公司变大之后，业务多元化，要横向扩张，你面临的问题就须要一个厚的人才梯队池来解决，如果你不特意造就就没有了，公司就会断岗。
阿里起初典型就是这个问题，咱们想了一件什么事件，想找人派过来解决问题，就发现有点少。
极客工夫：什么时候开始发现有人才问题的？
毕玄：起初选 Leader 都有这个问题，可能 2017 年就呈现了，比如说要成立一个新的团队，想找一个什么样的人，咱们一捞最初发现能选的就这几个人，而且他们进来这么多年，级别竟然还没变，这就见鬼了。因为这些人很重要，然而又都没有失去降职。
极客工夫：对于人才问题，过后你们怎么办的？也没有再去招人或者前面造就起来几个吗？
毕玄：没有，这种咱们没得选，说白了，咱们还是会选信赖的，都是这样。
比如说架构师，如果曾经有这样的架构师了，公司相对不会冒险，他会抉择我最信赖的一帮人，始终做，除非这帮人全走。这也是咱们始终反思的，阿里的架构师体系是一个微小问题。
走前我做的最初一个大我的项目就是阿里的团体上云，但我还是我的项目的总架构师，说实话我并不是很须要这个 Title，而且我以前曾经做过相似的大零碎革新了，做这件事对我没有多大成长意义，所以何必呢，不如让一个有潜质的新人来承当这个地位。然而最初发现还是很难。
极客工夫：很难是因为什么，能够具体聊下吗？
毕玄：因为一个大零碎的架构，不是光有你，你上面还有很多零碎的架构师，要害是这些人听不听你的。
之前咱们聊架构师的判断都是主观的，这个问题在以后阶段，我讲的所有办法，另外一个架构师可能不这么认为，他感觉咱们应该用另外一个更丑陋的办法，但我可能偏求实，这样单方很容易产生抵触。所以这个大架构师能不能管制一批架构师的想法，让他们听你的，在大公司是一个微小的挑战。
一个新人上来，他人感觉你又没做过，不靠谱。像我是老人，我干过，你们都没干过有什么权力跟我说，我就能说：“我抵赖你说的挺好，然而你必须按我说的干。”
所以架构师的造就为什么很难，尤其大架构师，因为他是以战造就进去的。
极客工夫：但战又很少？
毕玄：对。而且有战的时候，公司在有抉择的状况下不会成心造就，其实就把他用废了，因为他本人感觉曾经没有任何意义了，而且干的很苦。这一点是咱们以前很拥护的。
咱们的想法是有抉择的状况下，公司你也应该成心造就。有抉择就是比方一个新人，一个老人，尽量用新人，不能说你感觉他以前干过，就持续让他干，要害他也不肯定想干。
像阿里双十一的大队长，这活都多少年了，还让他持续干，你说对他有什么成长意义，其实没有，对他来讲也不是个荣誉，他感觉没有任何意思。但公司感觉这个我的项目很重要，你干过而且胜利了，所以持续让你干，是靠谱的。但这样新人一点机会都不会有，永远不会有机会。
极客工夫：那你们过后怎么办的，有没有什么解法？
毕玄：咱们过后就提议，公司其实不必纠结，你任命谁架构师，上面的人肯定会听他的，因为我曾经任命了这个人，上面就算叫的再凶，被任命的人也能够十分强势，切实不行就说我是大队长，你们就得听我的。
极客工夫：这样公司承当的危险更大，能给批吗？
毕玄：换新人无非就是有点危险的，然而也无能，老人的益处无非是你能够绝对管制危险，而后做好整件事件。
但这也有办法的，你能够把老人放在前面。我以前就跟他们说，我不做这个总架构师，但我能够在背地反对，后面肯定要推出一个新人，我能够坐在那张桌子上在背地反对他，只有是他说的，我都说都是对的。这个人只有这一战不会出太大的问题，其实他就起来了，成为了第二个。
双十一大队长阿里不也换了好几轮，前面始终换，也没出什么小事。因为又不是真的你一个人能决定的，除非你在这个圈子里曾经有极强的信任感了，你做的决定就是决定，但少数新人下来做的决定，很多时候基本不是决定，上面要通过 N 轮探讨的，所以你齐全不必胆怯。
极客工夫：但团体上云还是用的你，阐明这个计划还是没过。那阿里起初架构师造就这个问题怎么办的？
毕玄：阿里去年也想像蚂蚁一样搞，但关键问题是没法调，你感觉这个人有潜质成为大架构师，想让他往年做这个业务，明年做那个，上面的人会通知你不行，这个人不能被调走。
极客工夫：业务架构师的调换为什么很难？有业务危险？
毕玄：其实能够调，纯正就是因为 Leader，好不容易有集体能帮我顶住事，你把这个人给我调走了，那不就我本人顶了？但蚂蚁因为从上到下都贯通了这个思维，他们是没有问题的。
极客工夫：到当初也没有一点扭转？
毕玄：在尝试，不过感觉很难，所以我说这是文化，一家公司的文化和基因是很难扭转的。
极客工夫：你当初新公司的文化，看你朋友圈讲心愿成为一家“通明平等 ”、“ 大神型工作气氛”的公司，你是怎么想要定这几个？
毕玄：这是我来到阿里最强的几点感触，就变成了咱们公司的外围价值观，因为我感觉这就是要害。
极客工夫：先说通明平等，你定这条是想要什么？
毕玄：这是奠定一家公司能不能做好决策，能不能让业余的人施展价值。
阿里以前坐一张桌子上散会的时候，没有人关注你是什么级别的高管，这跟我一毛钱关系没有，我只表白我的观点，因为我置信至多在我的畛域，我比你更业余，所以我应该表白我想说的。至于你最初怎么做决定，只有你讲清楚为什么就能够，毕竟你是负责那个人，又不是我。
如果谁一进去就跟他人说要这么干，咱们必定会问一句为什么？如果他不讲清楚，咱们是相对不会跟着干的，这就是以前。
这个环境就十分良好，因为高层做决定要思考十分多因素，你应该把你本人在业余角度上的认识全副通知他，不是说他就要听你的，他会本人再综合判断，但他会讲他的理由和逻辑，你能够不认他的决定，但你至多认他为什么这么做决定。
以前因为有这种气氛，咱们都说阿里真的是一家十分牛的公司，因为做到这点十分难。
极客工夫：这种文化是怎么造成的？很难是因为经常老板本人先过不了这关？
毕玄：很多老板会感觉我几乎被你们挑战到极致。因为我以前给管理者培训，很多外企的人都问阿里为什么上司能挑战主管？咱们说不就是这样的吗，大家原本是平等的，而且你上司在那个畛域肯定比你业余，他如果不比你业余，不很诡异吗？
极客工夫：但有些 Leader 可能会感觉我的教训比上司丰盛，所以本人比上司更业余呢？
毕玄：那就没法弄。但如果一个公司十分通明平等，其实，高层做决策的准确性会高很多，因为你听到了来自各方实在的声音，但如果环境不通明平等，这个桌子就会变。
阿里起初有些人来到和这个是有些关系的。很多事件，你会感觉还是不要说好了，老板说什么就是什么，因为作为业余的人，你会感觉反正说了也素来没什么用，那干嘛说？有什么意义？这样，老板会越来越感觉我太理智、太聪慧了，说什么都是对的，人都这样，必定心愿听到的是坏话，我说一句你们每个人挑战我十句，很不爽的。但事实证明那样才是好的。
你看阿里近两年一直讲，要放弃本人是一家通明、平等的公司。但一直讲的时候，或多或少阐明必定曾经在这个中央呈现了问题，但光讲是很难扭转的。
以前的管理层，在发表一个决定的时候，压力很大，很多人会挑战你很多问题，你得去思考怎么答复，总不能说我就这么决定，这样老板本人也会感觉很丢人，所以就会筹备得十分充沛来做宣讲。当初就没有太多人挑战，很好，你讲的都对。
极客工夫：筹备不充沛而后被人挑战的，你经验过吗？如果想塑造这种文化你感觉外围要解决的问题是什么？
毕玄：这很失常，我就通知他我的确没想到这点。
这实质其实是心态问题，你能承受，就没有什么，被挑战了那又怎么样？很多人可能感觉作为 Leader 肯定要什么都懂，或者是感觉损失了权威什么的。其实没有必要。
通明、平等阿里这两年做的必定没有以前好了，不过内网还是放弃了一个比拟好的环境，阿里的内网应该是各家做得最好的。什么都敢讲，而且咱们当年比当初还敢讲，新人看不到太多很寻衅的发帖，老人很寻衅的。
极客工夫：大家都是实名，能有多寻衅？
毕玄：以前马云任命博士（王坚）做团体 CTO，马云发一个贴，上面一群人回帖拥护，你想相当于是团体最大的头，说我要任命一个人，而后你们上面的人都跳出来说我不批准。这几乎了，这就是以前的阿里，当初哪有多少人敢？
极客工夫：一个公司的价值观变动，比如说阿里，你感觉是因为什么？
毕玄：很大的起因是退出这家公司的人的多元化。以前淘宝老人多，大家都这格调，我基本不在乎你是谁。但咱们起初剖析可能跟“安全感”有很大关系。
老人为什么敢？是因为老人感觉本人很平安，因为我是对事，又不是对你这个人怎么样，所以就算我对你这样了，我置信我不可能因为这个被干掉，或者你敢对我有什么绩效上的不偏心等等，咱们置信相对不会产生。
但新人不敢，他可能以前在各种各样的公司，这么干肯定会被人穿小鞋，那他就会先察看一下。再加上起初退出阿里的很多人，可能目标跟咱们当年不一样，当年我也说不上，但咱们必定不是说来就是为了混两年拿股票，但新人有些是这样的，来镀金，股票能拿两年最好，拿到我就能够走了，但如果能再混一年多拿点，那更好。他当然不想挑战老板了，能让我混过去就能够了。
极客工夫：所以当公司到肯定规模，价值观或者做事的文化很容易滑坡。
毕玄：对，我也感觉，因为 *规模到前面，吸纳的人太多了，* 很难去严格挑，不事实。
只管阿里说咱们要找同路人，但问题是你要的人太多了，能招进来都行，管他同不同路。像阿里起初本人也改了，说能同走一段的也行。
当初大公司都这样，头条据说会略微好一点，但我感觉是他们还没上市，阿里上市后有比拟显著的分水岭，因为上市后股票能兑现，就意味着有钱了，大家退出的指标会有些扭转。所以头条当初的状态应该最好，所有人指标完全一致，就是冲刺上市，但上完了预计也会碰到各种新的问题。
极客工夫：那这个问题怎么解？
毕玄：我感觉很难解决。这种大环境肯定会呈现，可能就看你的比例。
比如说作为团队 Leader，在你的团队里，如果敢讲真话的人多，大家发现能挑战你而且如同也没被怎么样，那这个气氛就会被养成，大家也会被缓缓带过去。最怕敢讲真话的人变少，那就完蛋了，最初大家就肯定都不讲了。
这是个整体文化，如果大家都这格调，就不会感觉这有什么问题。所以最大的老板最要害，因为最大的老板如果不大能被挑战，那你看着吧，所有人立即就是一个风向。
因为阿里高层他们也不是不晓得这些问题，但要害他们也感觉不好解。所有人都不晓得该怎么解，这个问题波及人，太简单了。很多大公司到了肯定规模，就跟人类的合作规模问题一样，你合作规模能冲破多大。
咱们也心愿看到一家更大规模的科技类型公司，因为当初寰球的大部分科技公司都是这个规模，没有谁冲破，一旦冲破咱们预计都不怕了。所以如果一家公司能通明、平等，那大家真的应该珍惜。
极客工夫：你公司的价值观除了“平等通明”，还有一个“大神型”工作气氛，这是想解决什么问题？
毕玄：这句话其实是逍遥子讲的，他心愿阿里也变成这样，大神型组织，而不是大咖型。
大咖型是指因为你在这个地位，所以你说的都对。阿里有些团队这个景象特地突出，因为 常常组织结构调整，那个人以前压根没干过这事，他调到那儿了，就变成了权威。像我以前不做音视频，起初成了视频云的 Leader，我就成了音视频技术降职委员会 P8P9 的评委，我说这正当吗，难道不应该找一个业余的人来吗？不能因为我是 Leader 所以我就业余了。这就是典型。
大神型是指因为他业余，所以应该听他的意见。当然还是一样，最初的决策是另外一回事，是个综合判断，但咱们要尊重大神，他更晓得你讲的那个天花板是真的还是假的。
极客工夫：但很多公司可能就是那个地位上的人说了算。
毕玄：因为他在那个地位，就会有很强的信念，我调到这个地位，我就比你们都懂，就会感觉上面业余的人提的都不靠谱。
极客工夫：或者我必须得体现的比你们都懂？
毕玄：也有可能，那就是他没有安全感，特地在乎本人的权威。这种对一家公司，尤其技术公司就十分要命。
极客工夫：为了保护公司这样通明、平等、大神的文化，你有没有什么具体的措施？
毕玄：只能看平时做事了。像我当初的公司会强调如果有人让咱们做不了通明、平等，不论你是谁，不论什么起因，都会开掉。
其实这取决于公司怎么保卫你的价值观。为什么大家都感觉阿里以前是一家特地有价值观的公司，说白了就是 下手够狠，只有呈现就开掉，那所有人就懂了，有些货色真的是不能碰，碰了真的会死，不管是谁，不论是什么职位。
极客工夫：公司大了之后，间接开掉也能够吗？
毕玄：也能够，只是很多人感觉如同缺了谁会产生什么。其实不会的。
但起初的人就不大敢，会有各种思考，会不会对我的业务短期有影响等等各种各样的，所以有些事件产生，就会导致整体价值观的作用大幅降落。
极客工夫：什么时候感觉价值观的作用降落了？一些奖罚？
毕玄：对，这种相似的，因为大家都会关注。一个公司想守卫文化要付出很大代价，因为更多是靠惩办来体现的，光喊大家必定是不信的，只有处罚，而且处罚肯定要够狠。所以文化价值观其实是公司的底线，如果不是底线，就不要把它列进去。
极客工夫：这种下狠手做处罚，是你之前说的“做正确的事”吗？
毕玄：那不一样。“正确地做事”和“做正确的事”大公司会比较严重。
比如说我是一个业务团队，为这个业务要做什么事件，但可能像财务、法务、平安团队等等会上来就通知你，这个事有危险，最好不要干，这叫他们在“正确地做事”，因为站在他的角度他是对的。
但这不是“做正确的事”，为什么大公司散会都很苦楚？大家感觉基本不在一条船？很多团队纯正站在本人的角度，而且说的还没有方法被反驳，所以咱们做业务的都很恼火，你老要面对一堆不背业务责任的横向部门给你提的倡议，然而他们说的的确我也抵赖都是对的，但这就很恶心了。
极客工夫：我也不是搞你心态，我是真的在给你提我十分业余的倡议。
毕玄：对，站在他业余的角度，他感觉你这样做对公司会造成危险，所以他是正确的。
但我作为业务方，承当了所有业务压力和责任，说实话，你们这些团队 不是来上就通知我不能干，是通知我站在你的业余角度，你感觉怎么无能。比如说有法务危险，你要讲有什么办法防止或者怎么变成合规，但他怕这样说了他有危险。
但你上来就通知我什么都不能干，那我怎么让业务做得更好，我做不了，要不你们来干业务？我要的是解法，这才叫做正确的事，大家是在一条船上的。
极客工夫：这个问题怎么解决？
毕玄：解决不了。有些人的格调是做正确的事，只有这个事对公司有帮忙就做，不在乎比方能取得什么利益，或者有什么危险，这都不重要，大家的指标是统一的。
但有些人的指标是，我能很好地在公司活下去就能够了，至于其余的我不关怀。从兽性上来讲，你是能够了解这些部门为什么要这样的，他是我不做错就行了。
极客工夫：所有大公司都肯定会呈现的？还是说因为公司文化？
毕玄：我感觉大公司都会，但跟通明、平等一样，要害看怎么放弃比例。
极客工夫：除了做事的格调，我还有一点比拟好奇，散会，你是怎么看的？
毕玄：散会是没有方法的，做 Leader 我从头到尾都在散会，基本不再干别的，这很失常，因为很多横向的团队合作都须要你，调动资源各方面的。
极客工夫：有哪些你不加入吗？比方不同类型的会，信息同步的、问题探讨的、进度探讨的。
毕玄：我个别很少开纯正进度跟进这种没太大意义的会，太节约大家工夫了，你的停顿我有很多方法晓得的，不论在零碎上，还是一个简略的周报，其实你写几句就能够了，我就晓得大略状况了。
极客工夫：那有例会吗？
毕玄：咱们个别双周会开周会，通常一个多小时，更多是用来跟大家分享一些感触，或者同步大家不晓得的公司下层的一些信息，如果有问题，大家就碰一下，如果没有问题就不要说，就完结了。
咱们散会最重要的基调，就是为了解决问题，还有同步信息。所以周会很多人很轻松，你不必汇报进度，当然有可能我会间接问你，一种是我觉得很有问题的，一种是想借机夸一下的。
极客工夫：那你们会有探讨方向或者布局的这种会吗？
毕玄：但说实话我感觉很多都没有意义，因为不存在说什么几十个人探讨一个问题，这就不必探讨了，因为不会有任何后果的。
咱们可能刚开始的布局会有探讨，但布局这个货色在散会之前，主导的人就是 Leader 他本人，必定是有想法的，只是想让大家充沛发表一下而已，所以这种咱们叫同步会，就是我来通知你我的决定和理由是什么，你们晓得就行了，因为还是须要团队都晓得往年外围的指标是什么、为什么要这么做，这种其实要花一些工夫。
极客工夫：所以是开之前根本曾经有一个决定了，不会什么都没有而后所有人去探讨问题？
毕玄：如果不解决问题，这种会就不要开，同步信息有很多办法，群里发一下就好了，干嘛要在这里。
以前逍遥子很搞笑的，因为给他汇报少数不是同步信息，必定是心愿他帮忙解决个什么问题，所以老逍说看其他人的 PPT，他都是翻到最初两页，因为最初两页才是要害，后面全都是废话。
所以 Leader 是干嘛的？Leader 是帮你解决问题的，其实他是你的资源，有些人向上治理做得很好，能把 Leader 用得很惨，这种人十分牛，是好上司。我以前的上司都很善于这个，因为像进度和执行都是他们应该把握好的，我除了能解决问题还无能啥，我也干不了啥了。
极客工夫：你次要会提供哪些资源？
毕玄：很多都是偏横向的团队协调，另外有些可能是他本人很难判断到底要往哪走，比方一个决定他要怎么做，这种你通知他你本人会怎么做就好，剩下他能够本人做。
大家对你的诉求必定就是帮我解决问题，如果你解决不了，你就说解决不了，其实没什么的，很多 Leader 不违心说，感觉我肯定得帮忙他解决，但很多的确不是你能解决的，因为大公司有些问题就是很难解决，很难堪。
水友讨论区
到这里对于“做事格调”的主题探讨就完结了，小话题比拟多，所以聊的也略微散一点，咱们简略总结一下。
- 人才培养：实质是从商业竞争面上看专业人才是什么位置？撑持 VS 竞争力
- 工作气氛：公司能不能做好决策的基石？平等通明 VS 老板都对
- 位置态度：业余的人才能不能施展价值？大神型 VS 大咖型
- 团队合作：各团队一起能不能做成事要害看比例？正确地做事 VS 做正确的事
- 散会格调：散会是不可避免的但散会的基调是什么？探讨 / 同步 VS 解决问题
至于解决方案，很惋惜，波及人的很多问题可能就是没有解法，要害看公司的想法，从公司对一些问题的具体做法里剖析一下站在哪一方。
毕玄起初也在朋友圈说：“规定对每个人的影响差异可能很大，所以要对立很难，只能是宏观层面的 ROI 抉择，守业了的第一感触如果不计代价，很多决定并不难做，但事实不是这样。”
不晓得你对明天对谈的哪个局部比拟有感触，欢送在留言区留言参加探讨。
不过别灰心，下一讲咱们会聊一聊“架构师”这个很多程序员向往的职业，而且会有可实操的方法论哦，下一讲见。
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过后毕玄总结本人的 2021 年写了一次复盘，和公司文化相干：2021 最大的几点感触
文章起源：极客工夫《超级访谈：对话毕玄》
