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作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen) 出生于美国盐湖城，1975 年在杨百翰大学以优异体现取得经济学荣誉学士，1979 年在哈佛商学院以优异成绩取得 MBA 学位，1992 年重返哈佛商学院取得 DBA 学位之后并任哈佛商学院传授，任职于哈佛商学院总经理及技术与经营管理部 1995 年度麦肯锡奖得主。克里斯坦森是 ” 颠覆性技术 ” 这一理念的首创者。他的钻研和教学畛域集中在新产品和技术开发治理以及如何为新技术开辟 市场等方面。代表作为《创新者的困境》和《创新者的解答》。
书中通过很多优良成熟的企业在面对破坏性翻新时往往无奈抓住机遇，甚至可能丢掉市场直至毁掉整个公司的例子，论述了延续性翻新和破坏性翻新的差别，并给出一些剖析倡议，对于如何分别破坏性翻新，面对破坏性翻新应该如何抓住机遇，助力企业在一次次科技翻新浪潮中放弃创新能力，基业长青。
先定义什么是”好“的治理
为什么那些被认为是锐意进取、踊跃翻新、认真听取客户意见的企业，会对极具战略意义的技术创新置若罔闻，或是贻误良机呢？
我认为首先应该对“好”的治理下一个定义。能够将认真听取客户意见、客户说什么就做什么定义成”好“的治理，也能够将可能在将来 3 个月或 6 个月内业绩翻倍定义成”好“的治理，还能够将开办一家具备倔强生命力的、受人尊敬的、能够传世的企业定义成”好“的治理。显然书中一开始是将前两者定义成了”好“的治理，那么在这种将谋求企业短期利益是好的治理的评判规范下，将企业放在是否可能取得长期利益的规范下来评判，得进去的测量后果必然是反差很大的。本书上来就抛出这么一个观点，集体认为有点“题目党”的意思，但这也无伤大雅，并不障碍书中前面论述的观点和实践的精彩和价值。
什么是延续性翻新和破坏性翻新
对硬盘行业历史上历次技术改革的钻研结果表明，这一行业存在两种类型的技术改革，这两种改革对行业当先企业的影响也各不相同。第一种技术连续了硬盘行业对产品性能的改善幅度（总容量和磁录密度是最常见的两种指标），而且性能改善的难度可划为一个从渐进到冲破的范畴。在研发和采纳这些技术方面，硬盘行业的支流企业总是处于领先地位。与之相比，第二种翻新则毁坏或从新定义了性能改善模式——这经常导致行业当先企业走向失败。
一般来说，破坏性翻新并不波及特地简单的技术改革，其次要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品构造通常会变得更加简略。破坏性翻新并不能为支流市场的客户提供更好的产品，因而这种翻新首先产生在支流市场的可能性很小。相同，破坏性翻新提供的是一种齐全不同的产品组合，只有远离支流市场或对支流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会器重这些产品组合的属性。
价值网络的概念
因为客户的反馈较为淡漠，希捷公司的项目经理升高了对 3.5 英寸硬盘的销售预期，而公司的管理层则罗唆勾销了这一我的项目打算。他们这么做的理由是什么呢？因为 5.25 英寸硬盘产品的市场规模更大，而且相比开发新型 3.5 英寸硬盘产品，开发新一代 5.25 英寸硬盘产品能给公司带来更大的销售收入。
因为企业能够通过建设组织构造和确立团队单干的形式，来推动劣势产品的设计，后果可能会最终产生逆转：组织构造及其团队单干形式可能会反过来影响到企业是否设计出新产品。手里拿着锤子，看什么都像钉子。沿着既有的教训和资源提供认知范畴内最佳计划，但在视线以外其实有更颠覆的解决方案，当下最优计划，放在将来看不肯定是。
成熟企业在延续性翻新中所体现出的强势和在破坏性翻新中所体现出的弱势，以及新兴企业与之正好齐全相同的体现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差别所导致的，真正的起因还是它们处在行业不同的 价值网络 中。
企业的产品定位不同，面向的客户群体不同，带来产品的差异化和价值的差异化，进而逐步演化成了企业的价值观，耳濡目染的领导着产品的倒退和决策。
另一方面，所谓的以客户为核心的主旨慢慢偏离了轨道，演变成了以客户短期需要为核心，甚至变成了以赚钱为核心，没有将眼光放久远，没有看到将来的趋势。
成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而胜利的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。
破坏性技术在支流市场中的劣势，恰好成为了在新兴市场中的劣势。在破坏性技术倒退的初期，支流客户素来都不会抉择应用破坏性产品。
右上角的磁石：高端市场 + 稳固客源 + 高利润率
感性的管理者很少能找到充沛的理由进入规模小、需要不明确，而且利润率更低的低端市场。
因而，小型钢铁厂惟一能找到的一个市场可能就是钢筋（螺纹钢）市场了——它在品质、老本和利润率等方面均处于市场最底端。对成熟企业而言，这是最没吸引力的一块市场。这个市场不仅利润率很低，而且客户的忠诚度也是最低的：他们常常随便更换供应商，哪家供应商的售价低他们就与哪家做生意。综合性钢铁制造商简直是急不可待地解脱螺纹钢业务。
在优良企业，凝聚人力物力的总是那些打算进步产品性能，迈向高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。确实，通过进入高端市场价值网络进步财务绩效的吸引力是如此之大，以至于人们感觉到硬盘行业和挖掘机行业倒退轨线图的右上角，仿佛存在一块微小的磁石。
在高端市场利润率也高，加之有着规模劣势，赚钱绝对容易，干嘛还要花精力去搞费劲不讨好的事呢？
企业员工也有相似的诉求，指望那些心愿在大企业一展宏图的员工全力支持（包含利用他们所把握的资源，并付出微小的工夫和精力）规模较小、市场定位不明确的破坏性我的项目，无异于今人手缚羽翼、挥动翅膀的航行痴梦。
小市场 + 低利润率无奈激发大企业心中的浪花
除了要应答以后客户的影响外，增长导向型大型企业还必须面对小市场无奈解决大机构的短期增长需要这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，当先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培养了这些新兴市场的企业所建设的老本构造也必须能使企业以很小的规模实现赢利。所有这些因素都要求企业采取措施，将商业开发破坏性翻新我的项目的职责交由小型机构，因为这些小机构会把这些我的项目视为通往增长与胜利的必经之路，而不是企业支流业务之外一个可有可无的鸡肋。
这一点在英特尔晚期守业过程中也有体现。英特尔晚期主营业务是内存，而对于微处理器这种新事物并不感兴趣，而且也并没有看到有什么前景可言。
对于将 8008 这类芯片销售给工程界这个主见，英特尔的市场部反馈淡漠。英特尔成立的主旨是生产内存芯片，这类芯片像刮胡刀那样既易用又滞销。而微处理器则须要用户学习如何应用，对英特尔这家年老的公司来说，必然会面临大量客户反对问题。内存芯片则不会如此。
而芯片的设计师霍夫则不批准这种观点，他提出了别人从未想到的新的微处理器应用领域。比如说，升降机的控制器就能基于微处理器来做。而且，这种处理器能节约老本。如霍夫在 8008 芯片的设计方案中指出的一样，它能够取代大量的一般芯片。工程师能够想方法将这款微处理器退出到他们的产品设计中。反正霍夫本人必定会这么干的。
你无奈对尚不存在的市场进行剖析
最初，越来越多的人都心愿领有本人的小型本田“超级幼兽”与他们的敌人一起在野外飙车，这与本田公司美国团队最后预计的市场截然不同。兴许在北美存在一个尚未开发的越野娱乐用摩托车市场，而本田的小型 50cc“超级幼兽”恰好合乎这个市场的要求。
这一点让我联想到乔布斯对于皮克斯晚期的定位一样。皮克斯晚期的次要精力放在图形计算的电脑硬件和渲染软件，数字动画业务——制作动画短片的团队——最后只是副业，其次要目标是对外展现本人的硬件和软件。而事实上皮克斯的硬件和软件业务始终都在巨额的亏损，反倒是动画业务最终获得了不凡的胜利。
起初乔布斯示意，回首过来，如果本人能理解得更多，就会更早地专一于动画，而不会费神去推动皮克斯的硬件和软件应用。但另一方面，如果乔布斯早就晓得硬件和软件都不会赢利，那么他也不会接手皮克斯。“命运仿佛诱骗我去做这件事，而这兴许是为了把它做得更好。”
亨利·福特曾说过，“如果我最后问消费者他们想要什么，他们应该是会通知我，‘要一匹更快的马！’“。
乔布斯也曾说过，”人们不晓得想要什么，直到你把它摆在他们背后”。
保留实力并珍惜出牌的机会
胜利企业与失败企业的次要差异通常并不在于它们最后的策略有如许完满。在初始阶段剖析什么是正确的策略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建设良好的关系），这样，新业务我的项目便能在第 2 次或第 3 次尝试中找到正确的方向。那些在可能调转航向，转而采纳可行的策略之前便用尽了资源或信用度的我的项目，就是失败的我的项目。
RPV 框架：资源、流程、价值观
机构的能力往往受到 3 个因素的影响：资源、流程以及价值观。当被问及本人的机构可能胜利施行哪一种类型的翻新时，管理者能够别离就以上 3 个因素进行剖析解答，进而充沛理解其机构所具备的能力。资源–流程–价值观（RPV，Resource-Procedure-Value）框架
从实质上看，管理者面临的其中一个窘境就是，流程的建设是为了让员工继续一直地反复实现工作。要放弃这种连续性，就意味着不要去扭转流程——如果肯定要扭转，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以发明价值的机制从实质上说是排挤变动的。
一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所根据的规范——他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具备吸引力等。
价值观会反映出企业的老本构造和业务模式，因为这领导着员工应该做什么，不应该做什么
也正是这种清晰、对立、广为员工所承受的价值观界定了这个机构所无奈参加的业务范围。一家企业的价值观势必会反映出它的老本构造和业务模式，因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规定能力使企业实现赢利。例如，如果一家企业的治理老本构造决定了这家企业必须实现 40% 的毛利率，那么从中将演化出一种弱小的价值观，或者说是决策规定，激励中层管理人员扼杀掉那些无奈实现 40% 毛利率的业务构想。这就意味着，这样的机构无奈胜利地施行针对低端市场的商业化我的项目。而与此同时，另一家机构的价值观（由齐全不同的老本构造所决定）则可能推动同一类我的项目的胜利。
从资源到流程再到价值观的转移
在机构的初创阶段，大多数工作的发展得益于它的员工资源。几个要害人员的退出或来到，都可能对其胜利与否产生深远的影响。但随着工夫的推移，机构的能力轨迹逐步转向其流程和价值观。在员工们通力合作胜利解决反复呈现的工作的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的造成，将成为倒退重点的业务类型逐步明确，价值观也将得以建设。事实上，很多刚创建不久的企业最开始都能凭借热门产品胜利上市，其股价一路飙升，但最初却以惨败开场。其中一个起因就是，它们最后的胜利是建设在资源（一起守业的工程师们）根底之上，但它们未能建设起可能帮忙其一直推出热门产品的流程。
决定机构能力和缺点的最为无力的因素，会随着工夫的推移而一直产生变动——从资源变为可预感的、无意识的流程和价值观，而后再转化为文化。只有机构始终面临同类型的问题，而且机构倒退这些流程和价值观的目标就是为了解决这些问题，那么治理这家机构就会绝对较为简单。然而，因为这些因素也决定了该机构在哪些方面会受到限制，因而当机构面临的问题发生变化时，这些流程和价值观就会成为机构胜利应答这些问题的阻力。当机构的能力次要体现在人员身上时，通过改革来解决新问题会绝对简略，但当能力开始根植于流程和价值观，尤其是当能力已成为机构文化的一部分时，扭转可能会变得异样艰难。
如果被收买公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。合并会使被许多被收买公司的原有流程和价值观化为泡影，因为它的管理人员必须采纳收购方的经营方式，他们的翻新倡议也要依照收买公司的决策规范来进行评估。
竞争根底的演变：功能性、可靠性、便捷性、价格
加利福尼亚州旧金山市的温德米尔联结公司（Windermere Associates）就发明了一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下 4 个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。
竞争根底的这一演变模式——从功能性到可靠性和便捷性，最初到价格，已经产生在目前已探讨过的许多市场中。实际上，破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争根底行将产生扭转。
If you don’t cannibalize yourself，someone else will.
预见到破坏性翻新须要富裕远见的领导者，有看见将来的能力，这一点也是集体最拜服乔布斯的一点，从最早的看到个人电脑的价值，到看到施乐的图形界面的前景，再到从 iPod 看到危机并推出 iPhone，乔布斯始终在引领时代。乔布斯曾回顾在推出 iPod 和 iTunes 的期间为什么别的公司没有推出像样的产品，他剖析他们都胆怯“外部相残”。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个不便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。
乔布斯的一个商业准则就是：永远不要胆怯外部相残。他说：“与其被他人取代，不如本人取代本人。”（If you don’t cannibalize yourself，someone else will.）所以，即便 iPhone 的呈现会鲸吞 iPod 的销售，或者 iPad 影响了笔记本电脑的销售，都没有妨碍他的想法。
或者乔布斯的宿命就是颠覆本人，苹果公司也是。
敬畏守业，尊重前辈
咱们当初站在上帝视角能够很容易地指导过来的江山，轻易拎出某某例子就能够评判挑错，但在过后这些决策都是企业中最具教训最有能力的前辈在三思而行权衡利弊之后做出最无利的决定，看到趋势很难，看清楚并下决心做更难，最初能做成更是难上加难，就像苹果公司已经的 CEO 约翰·斯卡利同样分明破坏性翻新的实践，他称之为”技术的 S 型曲线“，也无奈率领苹果做出冲破一样难，就像让咱们在明天去预测将来判断将来一样难。咱们都有幸站在前辈的肩膀上前行，应求知若渴，虚心若愚，敬畏守业，尊重前辈。
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