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你好，我是叶芊。
明天咱们探讨怎么带团队这个话题，哎先别急着走，你可能跟很多人一样，感觉带团队离我还太远，或者感觉我才不要做治理，我要一路技术走到底，然而你晓得吗？带团队做事，其实实质不是你认为的怎么管人的问题。
不论你对治理抱着什么样的认知，在对谈开始之际，咱们先抱着空杯的心态，看看毕玄这个不违心做治理但还是带了十年团队的人，他是怎么了解 Leader 的，他的灵魂三问肯定会给你启发。
极客工夫：之前聊你带过的我的项目，你提“被任命”很多，感觉你不是很违心做治理，然而还是做了这么多团队的治理，为什么？你对 Leader 这个词是怎么了解的？
毕玄：这个变动，我本人感觉最大的起因是 T4、异地多活的经验。T4，我带了一个很大的虚构团队去做一个很大的事件，也拿到了一个绝对不错的后果，但比起对我的影响，对其他人的影响是小很多的，这个情况我不是很喜爱。异地多活也是。
起初看运维团队的时候我更感觉，对一家公司来讲，一个组织能不能往前倒退是更重要的，如果你想扭转，就必须成为 Leader，这不带团队是不可能的。所以两件事都让我感觉，如果你想对这个公司有更大的奉献，就必须率领更大的团队。
极客工夫：所以就你来看，比方一位开发同学想成为 Leader，须要关注哪些方面，会遇到哪些问题？
毕玄：我感觉就是个心态。阿里给新管理者的培训，尤其咱们技术线，要解决的第一个外围问题就是 心态，因为很多人是我基本不想做 Leader，你们感觉我技术很好，干活能力不错，所以就硬把我摁到了那个地位，所以他不感觉是个提拔，他感觉你这是坑我。
技术人会很胆怯做治理当前，精力受到影响，最初导致我如同日常都在干一些很虚的事件，当前会不会工作都找不到了。但如果我始终写代码，至多找工作不会是大问题，只管当初说什么 35 岁，但事实上如果你写代码能力强，的确就不存在找工作的问题，因为技能永远都在。这是技术人很失常的想法。
所以这第一关，很多技术人就很惆怅。但我跟很多人说最起码你应该试一下，有些人可能试了一下之后感觉也挺好能承受，如果试一下你真的感觉承受不了，那你就分心做一个程序员，其实也没什么。
极客工夫：技术人想做治理，首先培训对治理的认知，从太虚了进来必定找不到工作，变成带一帮人成事。那跟人打交道这个方面会有问题吗？
毕玄：第二个很难迈过去的关就是看到人这个层面的问题。因为少数人抉择做程序员就是不想跟人打交道，只想跟机器打交道，这一做管理者就完蛋了，你不可避免要跟人打交道，不然这个团队必定会有些问题的。你可能感觉我只有做事就行了，但要害是你要做的事件谁来干？另外你怎么排兵布阵？你必须理解他能力排兵布阵。所以这一关我感觉技术人更难迈过去。
极客工夫：这关你是怎么过的？
毕玄：最大的前提还是我认可那一点，只有率领团队，能力做更大的事件，对这家公司能力有更大的影响。你就本人先想好，是感觉做一个业余人员更好，还是感觉做一个率领更大团队的 Leader 更好，而且要晓得 Leader 也有很多种类型。
之前很多人一直让我带团队，但我始终回绝，因为我在带 100 人的运维团队之前，规模就始终管制在 20-30 人，素来没有超过，而且说实话这种还不大存在治理问题，你略微分出一点点精力就能够了，所以我很难了解当初为什么带 20-30 集体会有问题。
极客工夫：为什么？因为 20-30 人团队规模小，治理比较简单，就是带着一帮兄弟做事？
毕玄：因为 20-30 集体你很容易熟。每个人，我都晓得他们在干啥，也大略晓得他们的能力情况，而且我也不须要付出太大的精力。但带到 100 人的时候，很多人我都不肯定意识，跟我有很多交互的就更少，非常少。
但我带团队的路线并不好。我是从 20-30 人上来就开始带 100 人，而后可能带了半年左右就变成带三四百的团队了，起初就带 600 多人，这不是个失常的路线。很多货色你会搞不太分明，因为中距离的层级变动太快，带 100 人你可能隔了一两层，但带 600 人就隔了很多层，但我的治理幅度最多只能到向下两级。
极客工夫：那你感觉怎样才能成为一个好的 Leader 呢？联合你本人从 20-30 人、100 人，最初到 600 多人的治理经验，有哪些是你过后没做好，当初能够做好的？
毕玄：其实外围还是花精力的问题，就是 在人身上，你违心花多久的精力。
过后 15 年下半年带 100 人的运维团队，那 100 人我都比拟熟，因为咱们一起战斗过，做过好多我的项目，大家跟我打交道十分多，所以我去带的压力没有那么大。而且我带的那个工夫点刚好是阿里最重要的谈年度绩效，谈完几个月后团队就遣散了，实践上是 Leader 最苦楚的半年，但因为咱们大家都比拟熟，谈得也没有很辛苦。
但起初 16 年带 600 人了，你发现一个最大的问题就是这些人你不熟，你到底怎么办？
我以前带团队做得绝对最好的是，对团队走向什么方向，我有本人的认识，而后我会通知所有的人，然而你想好了方向之后，在团队里你到底怎么安顿大家去把这些事件做好？怎么排兵布阵？怎么落实？这些过后我是有很大差距的，因为这里很要害的问题就是你对这个团队到底有多理解。
为什么很多 Leader 都喜爱用本人的老搭档，换一个畛域他把那帮人又拉过来，就是因为不必磨合，大家都相熟，就很简略。但你面对全新团队的时候就很难，你得违心花精力。
极客工夫：以前你没做好是为什么？因为本人不太违心花精力理解人？
毕玄：不违心，我感觉那几乎太累了，要理解一个人是很苦楚的过程，你要跟很多人聊天，得花十分大的工夫和精力，技术人都不是很喜爱这个事件。
极客工夫：聊天这么必要吗？不能说用很好的合作工具交换吗？
毕玄：工作能够，但工作之外，你只能靠跟人聊能力有更多的理解。
极客工夫：工作之外的货色是想看到什么？
毕玄：有些时候咱们须要看到的是一个更平面的人，我须要看到你在其它方面的一些情况，因为咱们最关怀的还是你的空间问题。
极客工夫：个人成长？
毕玄：对，就集体的空间问题，还有你对这个团队的认识。我以前只跟他们聊三个问题。
毕玄：第一个问题，尽管 HR 很不心愿我问，但我根本都会问，就是 *你来到阿里巴巴的时候，你会找一份什么工作？* 我感觉这就是你的职业规划，如果你想过这个问题，咱们就能够更好地布局你在阿里的门路。
因为说实话你不是肯定要在我的部门，我是很无所谓的，如果你感觉去另外一个部门对你更好，那就去，我感觉这样对公司也是更好的，因为你本人有能源在，所以我从来不强制要求。很多 Leader 可能会放大这个，感觉怎么样，但我感觉把它放大也没什么用，说实话还不如给另外的人一些机会。
但你会发现很多人其实没有想过这个问题。
极客工夫：对这个问题有想法的，大略是什么比例？
毕玄：这就看级别，很显著的，级别越高的人通常越想过。
然而你没想过，结果很惨的，因为有可能有一天不是你要来到阿里巴巴，是阿里巴巴要你来到，这很失常，当初不就演出了？以前大家信念太强了，感觉公司倒退得这么好，我怎么可能会走？或者阿里怎么可能让我走？但当初再看看，很多人进去真的傻了，基本不晓得该怎么办，这就喜剧了。
如果你想过就会好很多，因为早就有所准备了。如果你切实搞不清楚本人的状况，你也能够去里面面试一下摸个底，这样你能立即对本人有更好的判断，咱们不拥护这件事，因为阿里这个平台对少数人有极大的吸引力，很多人基本离不开。
极客工夫：职业规划这事，你本人是怎么做的？个别会做多久？
毕玄：我不会做太久，但我必定会想进去当前的几种可能性，不是说你肯定要固定下来做什么，但要有可能性，这样你能够反推本人每一年要怎么倒退。
咱们必定心愿每一年对本人的职业生涯都是有帮忙的，少数人的职业生涯都在几十年，看起来很长，其实很短，像咱们这帮人尤其，剩下的很短了，每一年都特地重要，错过就错过了，就没有了。
所以你要想好，兴许这家公司不能给你合乎你的回报，但只有职业生涯你是始终在成长的，总有一家公司会给你，那纠结个什么？你纠结也没有意义，因为你可能在阿里混得很好，但真的有一天要走了，那你怎么办？
极客工夫：所以第一个问题其实是作为 Leader 要关注团队同学比拟久远的职业规划，也要帮他们去关注，那你聊的第二个问题是什么？
毕玄：第二个我会问的就是，过来一年你感觉对你职业生涯是加分、减分还是持平，能不能写进简历？
一个人，比方我在阿里工作 14 年，我不会说这 14 年里每年做了什么，我只会通知你在阿里我做了三件事，这意味着中途必定有几年是我感觉没必要提的，因为提了对我找工作没什么帮忙。所有你感觉值得写进简历的事件，必定对你是加分的。
这个问题是很落地的，我不是跟你谈虚的，问对你的职业生涯有没有帮忙这种，员工当然通知你有，但如果你问他会不会写进简历，有些人是会通知你真话的，没有必要写。那你就要想一下你给他的空间是不是有问题。因为这种人如果真的很有能力，你这么带一两年，他必定走了。
第三个我会问他 对团队的一些认识，感觉有没有什么问题之类的，很轻松的，大家轻易聊。但这个聊完其实对他会有很大影响，如果你对团队问题很有思考和想法，Leader 就能联合你的发展潜力和职业规划，来更好地安顿地位，帮忙你成长。
极客工夫：对团队的认识，会提到工作吗？
毕玄：这个跟理论工作没有什么关系，对过来一年的工作做点评那是另外绩效的事。
极客工夫：你过后带团队的时候认为 Leader 外围是要在团队的人身上花精力，人熟了团队就很好带，所以你就想用这三个问题来理解他们？这是带 600 人大团队的时候你问的？
毕玄：对，我给本人定了指标，跟 100 个 P8 聊天，肯定要跟这些人至多聊一次。
极客工夫：过后怎么发展的？有周期吗？
毕玄：个别是隔一个季度，我会先聊一圈，每个人半个多小时，而后我会从外面选出一些人常常跟我交换。
其实难度很大，咱们就纯正聊乌七八糟的，但大家没那么熟，不晓得聊啥，而且两个技术的人没什么可聊的。少数 Leader 不会这么做，因为是闲聊，不是聊工作，所以做了可能对我业务也没帮忙。
极客工夫：那你聊完这 100 个 P8 有没有什么具体播种？
毕玄：必定会有，你只有聊过才会发现，有些人对一些问题其实是有思考的，而后你会感觉有些人其实挺有潜质去承当更大的事件。所以我以前也会跟上面的人说，我也须要你们跟上面更低一些级别的人聊。
极客工夫：手上的人有没有潜质是怎么判断的？
毕玄：这个就只能主观，就是 我看你对一件事件的想法是什么，这其实很重要的，因为不同级别的人，说白了，无非是他看问题的角度不一样。每一层都要有本人的角度，像有些很高层级，须要看经济倒退的大势，咱们做决策就不须要。但这点对很多人的挑战很大。
极客工夫：这个挑战是指什么？看问题的新角度很难训练？
毕玄：因为你可能基本不感觉本人角度不够，就会导致你下的判断很有问题。
为什么大家很多时候感觉老板不靠谱？感觉老板都在瞎做决定？是因为你感觉本人很业余，看问题的角度很对，但事实上老板他看到的角度可能比你更多，他另外的一个角度导致他做了那个决定，但这个角度你压根不晓得，也不关怀。
但好的 Leader 是会讲这些的，阿里以前这点就做的很好。我会跟你讲我为什么做这个决定，我的思考、出发点是什么，你能够不认可，这没关系，然而我至多曾经通知你了，所以你也就能够了解我为什么这样做这个决定，不会感觉我是闷头轻易拍的。
因为少数 Leader 做抉择必定是有起因的，必定不是闷头，只是他愿不愿意跟你讲而已。很多就比拟粗暴，我懒得跟你讲，你依照我要的做就好了，管我怎么想的。但这样反而对执行层面的影响会很大，如果员工了解了，其实执行的偏差度会小很多，尽管他心田可能还是不认可，但这就不重要了。
极客工夫：所以作为 Leader，团队人多了或者换到了新团队，肯定要做好花精力理解手下人的筹备，这一点是你的经验教训。还有什么吗？
毕玄：起初我带的团队曾经很大了，我发现大团队的 Leader，更难的是排兵布阵的阵型问题，因为除了你，你团队的很多人都会面临这个挑战。
我起初常常问手上的人，你感觉，现实中你团队的阵型应该是怎么样的，阵型里的那几个地位，就是向你汇报的那几个人，能放一个 P 几？
如果你认为这个地位到顶能放一个 P8，然而我感觉能够放个 P10，这就齐全不一样了，我得考虑一下是不是该把你换了，因为你限度了上面人的空间，阿里以前有句老话，P10 带的团队能够都是 P10，但 P9 带的可能就只能到 9。
包含招人也受这个影响，你能不能招到一个更好的人取决于你怎么给他人讲，这当然是画饼，但高级别画饼是很重要的，除了钱以外还得画饼。
极客工夫：这里能包容什么级别的人外围思考的是什么问题？人才的老本问题？
毕玄：次要取决于价值，为什么我能包容一个这么高级的人？是因为我做的事件对这家公司的价值是足够的，面临的挑战，须要很高级别的能力能力稳得住。跟评降职是一个情理。
这一点，很多人是很难想分明的，他就感觉我招一个这样人够了。但我感觉应该招个更好的人，而且也齐全能够招到。所以要害就看他到底怎么想，我动摇地认为 一个 Leader 要做好，外围是先要对整个团队的方向有思考，你有本人的观点很重要。
极客工夫：为什么你会感觉“思考团队方向”对 Leader 来讲最重要？
毕玄：因为能开始思考方向首先意味着他有基础知识的积攒，另外是他会被动去想，很多人其实也不太想这个事的，不想承当这个责任。
说实话很多人做到 Leader 的地位是能够不想的，下面说什么或者上面说什么，我就做，我不须要表白本人的观点，反正我是个执行者。这是最平安的 Leader，因为没做好，要么是下面给他再发一个问题，要么是上面干活不靠谱。所有公司这样的 Leader 十分多。
所以做 Leader，你能不能想好负责的这一块儿，要走到哪里去？你能够跟我观点相悖，这都不重要，但要害你想过，并且有逻辑，那我感觉就能够了，这个人我感觉将来是有潜质的。
我感觉，其余所有技能都是能够补救的，但对方向的感知这个技能是很难被补救的。如果你其余很强，但没有这个，我感觉你是不可能把团队带到肯定高度的，没有前景，因为你不可能做翻新，最多执行做得还能够。
极客工夫：好，聊了你对 Leader 的认识，也聊了如何成为管理者，以及管理者须要关注哪些方面。最初总结一下，一名 Leader 想带好团队的几大关键问题，你感觉是什么？
毕玄：Leader 就几件事，把方向定好，阵型布好，地位放好，另外当然是事件的跟进，还有一点整个团队的成长，就是人才培养问题，这也是我以前带团队没有做好的一点。
如果成长问题没有解好的话，也没意思，因为最初可能是这个团队事件做得不错，不过成员没有失去成长，但最重要的其实是人，所以起初咱们就会反过来看，只有这个团队的成员都成长了，通常来讲，事必定就做成了。
极客工夫：人才培养你以前没做好？起初对怎么做好有新想法吗？
毕玄：我以前没做什么，所以就做得不好。
咱们起初才感觉有些货色还是须要的，比方培训班什么的，只管都感觉没有用，但也看你怎么开这个班，如果是讲怎么思考一些问题的就还能够，因为 Leader 可能最重要的就是训练他怎么对待问题，比方这个团队咱们往年定这几个方向是为什么，当初团队面临的一些理论问题怎么思考，这些只能靠大家具体探讨。咱们感觉这是能够训练一些 Leader 的，所以刻意造就还是很重要的。
当然除了开班以外，更重要的就是你去 安顿这些人的地位。
极客工夫：安顿人的地位，是刚刚讲的排兵布阵吗？
毕玄：因为做我的项目其实是能够 给有些人机会 的。咱们以前都太关注事件了，如果你太关注事件，就会以稳当为主，在选人的时候必定选最置信的人，以及你感觉最有可能做胜利的人。
这对 Leader 来讲是好的，他本人能拿到很好的后果，然而手下的人没有方法成长。这种 Leader 是会把上面人全用废的。
极客工夫：但一家公司必定也有这种人。
毕玄：很多的。大家会说你是踩着一片人的尸骨走上了巅峰，但他的确走上去了，其他人也没法说什么，而且公司很多时候感觉也能够承受，也会给很高的评估，因为他通常是更能拿到后果的人。这就要他本人怎么看。
但这种人总体不是那么受欢迎的，因为他其实是没有团队的，尤其如果他的团队要去面临不同挑战的时候，这种人就很难，没有人违心跟他，而且他也很难说每次都来一波新的人用，这也很难。
极客工夫：作为 Leader 你感觉最须要关注的是人，那在人才培养上，你有什么本人感觉很好用的办法吗？
毕玄：人才的造就体系这个事件，阿里有集体讲的特地好，就是 Lucy（彭蕾），她相对是这方面的绝顶高手。做支付宝总裁前，Lucy 有一段时间是团体的首席人才官，咱们听她讲过一堂课，冲击太大了，对大家起初带团队都有很大影响。
过后她讲一个团队的外围资产是什么？不是大家认为的代码库，也不是机器什么的，其实是你手上的这帮人。所以她要求每个月或者每个季度，Leader 应该做一份 人才的资产负债表，就像做财务报表一样。这个报表里要体现出你这个团队里的人才是在亏损还是在盈利。
亏损盈利就是指，比如说你作为 Leader，认为团队里有 5 集体必须关注他的倒退，那这 5 个重点人才的职业生涯倒退是向上的，还是平的，还是向下的。向上就是盈利，向下就是亏损。
极客工夫：这个人才表是怎么具体操作的，能够具体讲讲吗？
毕玄：首先你要盘点你现有的人，另外还要盘点你须要吸引的人的能力，最初你年度下来给一个报表，看看往年你在整个团队的人才资产上到底是盈利的还是亏损的。说实话按这个，少数 Leader 预计都得挂。
极客工夫：算完人才帐就很清晰了，但感觉这个工作量挺大的？具体操作起来成果怎么样？
毕玄：对，Lucy 这张表真的很好，咱们都感觉应该做，但大家因为业务精力各种起因没有做好。我起初就每年问我团队很外围的人那个问题，过来一年到底对你的职业生涯是向上、向下还是平的，你会写进简历吗？
但技术线 Leader 的确特地难做，少数技术线 Leader 是被硬推上去的，他自身不想管人，但你真的要做好人才这件事，意味着你在人的身上要花费十分大的精力，要和很多人聊天。
业务线里更难，因为业务线里更直观，就是关注指标，比如说我只看明天的销售额有没有做到，才不论你们这帮人有没有成长，而且有时候想关注也没精力。所以咱们能够了解。
极客工夫：那你的上司如果是重点人才，他想到职，你会留吗？
毕玄：我从来不留人，个别都是向我提到职，我就批准了。
因为开始的时候我会讲清楚我不留人，大家都比拟熟，你提了我置信你必定是通过思考的，而且向我汇报的人级别不会太低，你作为一个这么高级别的人，如果想过了里面，基本上就会到职，至多在我接触的人里都是这样。因为你的心一旦想过，就太难阻挡了，我再留你没有任何必要，所以我从来不留，但我的 HR 有时候很不爽，他们会去帮忙留。
但我是会聊的，看看你是怎么想的，无非是 你认为对本人的职业生涯成长更好就能够了，也不须要我认为，所以我都只问为什么你感觉这个抉择对你的职业生涯更好？如果你感觉是，那不纠结，如果你想了一下感觉如同也不是，要留下来，那你就留好了。
极客工夫：对职业生涯的抉择，你会给倡议吗？
毕玄：我会说我的思考，但必定是以你的判断为主，因为职业生涯这个货色说不清楚。
极客工夫：聊的时候，有没有人让你感觉他的想法其实不太理智？
毕玄：很失常，这个跟你对趋势的判断有关系，很主观。
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到这里明天的主题探讨就完结了，不晓得你是否有启发。
如何成为 Leader？毕玄认为外围是解决对治理的认知问题、和人打交道的心态问题。
一个 Leader，毕玄总结须要做的就几件事，定方向、布阵、排兵、事件跟进，以及整个团队的人才培养，他认为想要成为一个好 Leader，理解手上的人十分重要，他会周期性地问 3 个问题：
- 你来到公司的时候，你会找一份什么工作？
- 过来一年你感觉，对你的职业生涯是加分、减分还是持平，能不能写进简历？
- 对团队的一些认识，感觉有没有什么问题？
起初团队更大，他还会问手上的 Leader，你感觉现实中你团队的阵型应该是怎么样的，阵型里的那几个地位能放 P 几？
如果你当初是一个 Leader，这几个问题你会怎么答复呢？如果你还没有开始带团队，其实在个人成长上，这几个问题也是十分好的复盘工具，甚至你也能够做一张本人各项技能的资产负债表，看看过来的大半年，哪些项是盈利的，总计是正还是负。
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下一讲咱们会聊一聊无关做事的文化，下一讲见。
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文章起源：极客工夫《超级访谈：对话毕玄》
