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原文作者：行云翻新 CEO 马洪喜
导语
前两集和大伙聊了一下“数字化不转型行不行”以及“你的企业急不急着转”这两个话题。前面收到不少敌人的音讯，说写的挺好，但“急着转、不敢转”的状况十分的广泛，有没有啥好主见给说一说。
麦肯锡说：“71% 的企业依然停留在数字化转型的 试点阶段，85% 停留的工夫超过一年以上，甚至仍有 15% 的企业示意刚刚步入试点阶段”。我看这个考察还是针对曾经对数字化转型有点概念、曾经入手的企业，更多的企业可能真的还在张望中。为什么呢？因为尽管有国家政策、宏观经济、企业本身泛滥的因素对转型提出了紧迫的要求，但如果花了大笔钱，后果没转胜利，瞎折腾了，那真的还不如不转呢。
既然对于转型意义和转型紧迫性的话题聊完了，这几集咱们一起聊聊转型中的大坑吧。
我目前想到三个话题，前面大伙有好的倡议、好的观点随时私信我，咱们再加上：
- 数字化转型是个大动作，应该是业务牵头说了算还是技术部门说了算？
- 会不会被各种供应商拿捏住、狮子大闭口？
- 辛苦造就的数字化人才，转型刚有点起色被人翻倍工资挖走了，咋整？
咱们明天先聊聊第一个话题——数字化转型，业务说了算还是技术说了算？
注释
我置信大家都认同，数字化技术自身是服务于业务的，或是说数字化应该是赋能实体经济的，“数实交融”也是阿里巴巴张勇学生和其余很多企业家对 2023 年中国经济倒退要点的共识。既然是将来的要点那就阐明明天的此时此刻，“数与实”还没有很好地交融。我集体认为，要解决数实交融的外围问题是解决两类人的交融。
我听过一个能源炼化畛域的客户故事，在一些关键环节是要靠老师傅们到设施间，凑近耳朵用“望闻问切”的经验主义诊断，再扭转几个阀门，出品就神奇的达标了。如果此时咱们拦住他说：“徒弟，您这么牛逼，能不能把这个过程数字化啊？”权且不思考他放心数字化抢他饭碗这个深层次问题，他大概率会问：“啥是数字化啊，弄这个阀门我行，弄电脑我可不行”。而一个数字化专家，他懂软件是怎么回事，晓得互联网时代、智能时代的很多业务是怎么经营的，但没搞过炼化，再懂数字技术他也没招。
咱们看几个交融的挺好的例子。
我置信如果把出租车从一个行业角度来看，没有人会拥护滴滴所发展的“数字化转型”是极为胜利的。
我没有看到程维在阿里巴巴之前干过出租车，但他的确在阿里巴巴很懂线上业务是怎么回事，甚至在产品经理的角色上对产品和经营有了肯定的思考。在做打车软件这个业务时，公司的名字叫“小桔科技”，而不是小桔租车，这仿佛也阐明了他是典型的拿“数字化榔头”敲租车这个传统业务畛域的“钉子”。
相似这样“数字化榔头敲钉子”的案例不可胜数，像美团，SHEIN，字节等更是由程序员（产品经理）创建的。咱们看到“榔头敲钉子，一敲一个准”，甚至早有几句曾经被说烂了的话，“Software is eating the world”,“Every company is a software company”，表白了数字化统治地球的预言。
那为什么没有多少“钉子敲榔头”的逆袭案例呢？大家能够构想，从一个传统的出租车公司，在没有失去 Uber、滴滴的启发下，忽然灵光一现，弄出一个打车软件来“自我改革”会有多难。恐怕这个逆袭的“最文化成绩”就是车载电招盒子了，这或者也是“逆袭思维”下最“数字化”的产物了。那么为什么会这样？除了后面几集讲的，“躺着挣钱，无需翻新”的因素，还有其余起因吗？
我思考至多还有一点，或者能够解释“榔头能够砸钉子”而“钉子不能砸榔头”的问题。大家有没有留神到，我后面提到的若干科技公司，很多是由高学历背景加持的“计算机专业”毕业生创建的，他们在了解并演变出租车、外卖、外贸等传统业务方面没有阻碍。甚至在了解其底层逻辑时，恰好是他们的“不业余”引入了“不破不立”的创新型思维，让传统业务搭上数字化后有了新的玩法。反过来说，无论是让出租车公司老板，还是外贸公司老板去了解具体的软件开发或是手机 APP 产品设计常识都是一个高难度、甚至是不可能的事。
看到这里，仿佛大家会感觉请企业的技术部来领导数字化工作是必然的抉择。但实事上我自己看到很多案例恰好在企业内的数字化领导人是业务背景出身。比方宁德时代倪军总和一汽集团的门欣总都是极为深厚的行业业务背景，十分懂先进制作自身，当然在领导数字化的过程中对数字化技术，甚至是对云原生技术也有了粗浅的了解，这样的“双通道”领导力天然会让数字化的推动有了保障，我置信当数字化人员有了各种奇思妙想向两位领导报告时，失去的肯定是更加深刻的探讨，从而迸发出翻新的、可落地的火花，而不是用一句“你不懂业务”给打发了。
我集体认为，对实体业务自身有深刻理解的领导者，他通常在企业外部更凑近决策核心，公司把数字化交给这样的领导负责，可能会更释怀一些，至多不会跑得太偏。同时，这样的领导和公司高层有更“业务”的沟通语言，也容易失去更大力度反对。当然，如果“大将”自身不能与时俱进地承受新思维、学习数字化新技术，可能反而会陷入“墨守成规、本本主义”的转型窘境。
同时，咱们也看到很多企业进步了信息部的位置，CIO 成了公司外围决策的“班子成员”，以联席的个体形式发展数字化转型的尝试。
无论是何种领导状态，短时间内业务和技术两种人的角色还是会同时存在的，数实交融的最大成果将在业务人员凋谢容纳、技术人员敢于建言的谐和共处中产生。咱们回到前述炼化老师傅的场景，如果此时工厂的厂长说：“张师傅，这是数字化转型的技术专家小马，你给他讲讲这个阀门是咋个调法，啥样的动静调整多少，他帮咱们一起做数字化转型，当前你就能够不必进车间，干干净净地把这个事给干了”。在张师傅和小马的谐和对话中，没有“你不懂”的歧视，而是小马的大胆发问和倡议，张师傅的急躁解答，两个人一起试验，加装传感器，物联网网关，通过云原生数字化翻新平台连通云和边的协同能力，取得了最终激动人心的胜利……我置信不仅对这个企业播种是微小的，对张师傅和小马也将是穿插畛域的播种，更重要的是，造成了一个能够一直向前驱动数字化与实体交融的谐和团队和技术平台的积攒。
这里有一个要点，必须再啰嗦几句，懂数据化的技术人员以前习惯于听业务的话，按业务的需要干活、交付，当初须要有一种“敢于挑战“的精力，因为 如果所有还是按业务人的思维发展数字化，恐怕还是信息化。肯定是技术人员敢于进入业务畛域，提出”为啥肯定是这样？那样不行吗？”，把本人当成程维一样思考传统出租车的改革，不怕被说“你不懂业务”（也不应该呈现这种声音），只有这样的“挑战者精力”能力激发出“之前没想到、不敢想的翻新”。而业务人员也应该在这个过程中尽量的学习数字化常识，当把握了如低代码、或是 Python 编程之类的技术手段，在数字化翻新平台上就更能把业务翻新的想象力施展到极致了。
业务人和技术人，更像是数字化转型中的两种化学试剂，放在两个杯子里，转型永远不会产生。
后记
在业务说了算还是技术说了算这个坑上，我小结以下几点：
一、数字化领导力
跨界守业角度看，以数字化技术背景的守业团队居多。
如果从企业外部的数字化转型来看，尽管说有业务专家领导胜利的案例，但自己不敢贸然下此论断免得误导，如果您对此有独特的观点，请您不吝赐教。
二、业务人和技术人的交融
数实要交融，业务和技术两类人也是必须交融的。因而，提出业务部和技术部一说仿佛就是违反的，数字化部或是数字化团队应该是由两类人形成，他们谐和相处，一起为指标致力，一起分享胜利的喜悦。对于这个数字化组织建设的思考，麻利组织或是 DevOps 组织之类的是能够作为参考的，但必须是关注其道法，而非其术器。
懂数字化的技术人必须敢于挑战，业务专家要有包容性，同时也要学习肯定的数字化常识。
三、数字化翻新平台
后面若干处提到数字化翻新平台的概念，是因为在数字化转型中技术平台表演十分重要的角色，这些咱们前面再展开讨论，但相对来说，前述非技术思考在数字化转型中是更重要的。
还是那句话，老马我满腹经纶，只能充当“数字化故事的搬运工”，您有故事我有茶，心愿交您个敌人，和您共叙数字化那些乏味的事儿。