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❌ 咱们为什么要求产品经理禁谈“时光机实践”？
🤔️ 硅谷刮来的 PLG，是增长的“灵丹妙药”吗？
🤯 为什么说“合规”才是出海必修第一课？
😎 对于是否雇佣本地员工，这还用问吗？
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8 月 2 日《猿桌派》EP11 中，融云海内业务总经理宋凌晨与茄子科技合伙人王超、Hektar CTO 陈昊 一起关上“坦诚局”，深聊“从出海到全球化”那些事儿。
茄子科技 2015 年从工具业务开始出海，逐步拓展到了包含跨境领取等多畛域；Hektar 原名 Beeto，是国内大厂在 2020 年孵化出的中东社交产品，一度冲到沙特社交产品榜首；融云则从晚期便作为开发者的通信云搭档走上全球化路线，服务笼罩寰球 233 个国家和地区。
融云寰球互联网通信云，将在 08 月 18 日 19:00 直播预约猿桌派第三季第四期【寰球本地化演进，团队治理的基本法】
咱们为什么要求产品经理禁谈“时光机实践”？
陈昊，Hektar CTO
陈昊：
早些年做出海业务，咱们认为“时光机实践”是无效的。咱们的技术跟人才储备很短缺，去到一个新兴市场，很容易疾速拿下一块市场。然而这两年再看，“时光机实践”逐步不太灵通了，因为绝大多数的海内用户曾经被一些大的软件教育过了，造成了本人的审美观和诉求。
新的入局者就会面临被比拟的场面，用户会对标竞品要求某些性能，然而当你做完了当前，他还会提出新的需要。单纯靠追赶去超过一个平台很难，因为追是永远没有止境的。
我感觉 当初曾经进入了“反向时光机”期间，用户对你的要求比在国内的规范还要高。他认为你一出手就应该是一个性能全、品质高的产品，晚期进入空白市场夺取胜利的轻松已不复存在。
这也给咱们的全球化企业提了一个新要求，就是如果要深植海内，一开始就要做本地化翻新。本地化翻新要求你在当地有肯定积攒后，从细分市场里挖掘用户需要，而后从用户的确切需要着手去设计产品。
王超：
最早咱们外部也提过“时光机实践”，大家都感觉，把中国市场这套玩法拿到新兴市场去用，这事儿必赢啊，因为这是在降维打击。但其实前面在这个事件上咱们吃了不少亏，尤其是在新产品上，大家对你的期待值是不一样的。
所以，咱们起初严禁产品同学讲“时光机实践”。
在中国市场产生的事件，能够是你的灵感，也能够是你的教训，但相对不应该成为你的模板，用“时光机实践”去套一个产品是行不通的。
宋凌晨：
“时光机实践”其实是给咱们本人找的一个“偷懒”的渠道。利用这个实践，将一些模式或者产品投向新兴市场看似能够做到降维打击，但其实这些都是咱们的臆想。
在一个企业使用“时光机实践”去倒退海内业务的时候，咱们不能剥离特定地区和所处倒退阶段的微小影响，包含其经济情况、地缘政治等必要的限制性因素。所以“时光机实践”看似能够简略地了解为（给新兴市场）带来一种降维打击，实际上它真的很简单。在向外拓展客户和市场国土时，咱们只能用它去辅助倒退中的一些战略决策，但相对不能照搬，这真的太危险了。
第三方服务的“大而全”和“小而美”之争
宋凌晨，融云海内业务总经理
宋凌晨：
咱们对在产品中集成的第三方服务的要求，的确经验了一个从“大而全”到“专而精”的过程。
过来那些提供全面性能的产品，可能存在不够贴近用户的问题。在逐步贴近用户的过程中，咱们的产品越来越“专而精”了。并且，我认为 一个容易走向全球化的服务，肯定要去除当地的一些文化属性。如果咱们把一个服务跟文化属性强绑定的话，很难让它走出国门。
融云始终深耕的 IM 即时通讯和 RTC 实时音视频服务，一方面来说是十分细分和垂直的畛域，另一方面又是反对人类沟通的根底服务，没有什么特地的文化属性。这也成就了它更容易在全球化倒退中走进来的内核。
王超：
从一个产品视角去看这件事，我集体认为咱们很难用一个“大而全”的思路去做产品。
当咱们试图把外部的一些能力拿进去作为产品提供给大家的时候，发现的确是这样。因为大家在各个方向的思考跟积攒其实都是比拟充沛的，一个平台很难把所有的问题都解决掉。咱们认为本人的产品闭环设计得挺残缺了，但很多客户并不依照咱们设计的去用。
因为 客户的个性化诉求跟服务的形象能力之间永远是矛盾的，你总是心愿形象进去足够多共性的需要，但对客户来说，共性需要并不会带来差异化竞争劣势。客户看中的，肯定是你在特定地区的非凡能力，以及你针对特定场景的优化能力，咱们最初也就要求本人越收越窄。
所以，我认为“小而美”是这个行业里胜利产品的必备特点。
陈昊：
从技术视角看，很多第三方服务自身的技术根底很厚。咱们选第三方服务的时候，尤其在做出海我的项目时，须要一个既高效又稳固的服务，一些垂直类的服务就很有劣势。
像 IM 即时通讯和 RTC 实时音视频的一些服务，如果自研有肯定的技术难度。并且在海内业务上，要面对海内节点的问题。要晓得，海内的网络状况比中国要简单很多。
这些问题我感觉能够大胆地交给第三方服务来解决。所以，我认为这种 精耕于某一个赛道的服务，更适宜做全球化，而且在竞争中也比拟有劣势。
全球化是“有数本地化”的叠加
王超，茄子科技合伙人
王超：
在明天这个黑天鹅事件频发的寰球市场中，我感觉 数据合规和监管，曾经处于和文化兼容等同重要的位置了。
以后，各国都试图通过长臂管辖让本人的治理触角越伸越长，咱们就必须在各种“长臂”交错的空间里去找到一个解决方案。所以，围绕数据合规和数据的本地化治理，是所有出海企业必修的第一课。这一课关乎生死，修不好甚至可能让你的多年耕耘一夜间灰飞烟灭。
另外，明天的全球化和咱们传统意义上了解的全球化有很大的差别。
传统全球化，更多以一种高势能生产力往寰球扩张，甚至成为一种文化标记、文化符号。
明天的全球化，其实是有数的、轻微的本地化叠加的后果。所以我感觉真正的全球化，就是把每一个国家做得足够本地化。
在这个视角下，是否雇佣本地员工是一个不须要探讨的问题，因为答案不言而喻。
在全球化过程中，团队是不是足够有韧性十分重要。能打戗风仗的团队，才是真正优良的团队。
这也是咱们在印度遭逢折戟后再爬起来的一个最深的感触。
尔后咱们在搭建团队上，会把技能和常识的优先级往后调，把人最根本的属性放到最后面。因为常识跟技能都是通过训练可取得的，然而人的一些根本性情是天生的。
另外一个重点是，明天做出海业务面对的变量越来越多，咱们必须紧紧握住 数据驱动 这个支点。把变量和非变量联合起来造成一个公式，指引团队的日常工作。一个有韧性的团队搭配这个口头的最高纲领，能力适配明天的出海环境。
陈昊：
我也认为全球化其实就是针对每个国家都有本地化策略。拿咱们的教训来举例，咱们看沙特跟埃及如同很靠近，都说阿拉伯语，但当你真正深刻当地去做市场，就会发现这两个国家的人员分层、内容偏好，甚至他们玩的梗都齐全不一样。
如果想深刻去做，只能靠雇佣本地的员工，由他来帮你解释这些语义。
在这个过程中，对数据做国家隔离也是必须要做的。比如说中东世界其实有一些宗教派别，进入一个新的市场，肯定要在合规上投入很大的精力。这些都须要咱们本地的员工给予指引。
所以我认为，在进入一个市场的第一天，就应该招本地人。甚至，本地人在很大水平上决定了产品能不能持续往前走，因为最后的口碑流传和前面确保 App 不会跑偏都是以他们为外围。
在治理方面，我认为从抉择守业这一天开始，你就要做好挫折教育，包含对本人和对团队的。整个守业的过程中，必定会遇到这样那样的变量问题。这个时候，核心成员是不是具备比拟强的抗挫折力是很重要的。
另外，咱们在海内做业务，肯定要奔着合规，追随当地政策走，也要跟咱们国家的大政方针一起走。比方目前咱们是符合国家的“一带一路”这个既定方针的，所以即便呈现了一些黑天鹅事件，保障你的团队人员人才密度足够大，调整心态，从新上路就能够了。
宋凌晨：
与大家在出海方向上的业务本地化策略一脉相承，融云的全球化布局次要也是有两个重点。
首先是融云力求 把产品打磨到足够本地化，才去开辟一个新的市场。咱们会对笼罩地区进行深度调研，包含局域网稳定性等十分影响用户体验的问题。咱们要做到让当地的用户用起来晦涩、牢靠，才到当地去铺。
另外一点是联结合作伙伴做一些辅助大家本地化的能力，比方适应当地的产品组件，以及十分重要的内容审核的服务。
咱们在做审核服务的过程中，发现一个十分乏味的景象。大家晓得 GDPR 是欧洲的内容审核通用协定，它的协定条款十分健全，相应的处罚也十分得严格。
美国的状况则不太一样，除了用 GDPR 之外，还用 CCPA 以及针对儿童还有 COPPA 等协定。而且在美国不同的州，对于这种条款的执行和处罚界线也比拟含糊。
所以在审核这个点上，深刻当地肯定须要本地员工来帮忙咱们去做校准，而且是一开始就要做的，否则可能给业务倒退带来十分大的隐患。
硅谷吹来的 PLG 真是增长的“灵丹妙药”吗？
陈昊：
其实 SLG（Sales-led Growth，销售驱动增长），简略说就是所有的人围着客户转。“签单第一”准则下的行为，前期往往会有无奈达成客户期待的危险。
为什么这些年开始说 PLG（Product-led Growth，产品驱动增长）呢？因为大家最终还是围绕产品去触达终端用户。PLG 的一个益处是提供标准化服务，满足不同场景的业务层交给客户来做就行。
业界从 SLG 转向 PLG 是一个趋势，因为它让你的产品更有竞争力。但同时我感觉也不能齐全摈弃 SLG，毕竟以销售为主体的服务往往就是围绕几个大客户开展的。我认为，将来一段时间 PLG 会逐步成为占更次要位置的一个策略，然而也不可能齐全代替掉 SLG。
王超：
PLG 这段时间始终很火，这股风从硅谷刮到全世界了。但其实我感觉不论是 PLG、SLG，还是 MLG（Marketing-led Growth，营销驱动增长），其实最终的外围都是增长。
所以围绕“增长”这件事件，咱们应该去看，你想要什么样的增长。你的产品个性，它会定义到你增长的具体方向。
比方你的产品自身是由 3～5 个大客户驱动 80% 的增长，你要靠 PLG 就有点脱离现实了。
如果你的产品边际效应占更大影响力，那就要思考中长尾客户如何取得。这时候显然不能依赖 SLG，无论是 MLG 还是 PLG，都要思考。
这个阶段你会发现，PLG 好重要，会给我带来足够多的边际效应。然而不要忘了，最早其实是那些大客户才撑起了你的根本盘。
所以具体的模式抉择须要咱们对组织有更深的洞察。谁做决策？谁来引入改革？如果说咱们不去思考这些，而只是出于这个概念比拟风行而采纳，那就本末倒置了。
所以我认为，最要害是要追着增长走，而这是由你的产品个性和所处阶段决定的。
宋凌晨：
我认为不能为了谋求一种增长模型而舍弃另外一种。比方，为了谋求 PLG，舍弃 SLG，这必定是不适合的，基本上 还是要符合咱们以后所处的倒退阶段和前行门路。
咱们看 Slack、Zoom、Figma 这些以 PLG 模型起家的 SaaS 公司，在一开始也十分谋求本人产品的差异化价值和领有更广的产品覆盖面等。但正是因为他们在谋求增长的过程中，通过 SLG 辅助从繁多客户向服务大客户转变，才成就了它们现在的市场位置，而在这个阶段反而是 SLG 成了主导。
所以，是 PLG 和 SLG 混合的商业模式，帮忙它们从小公司成长为了国际化的大企业。
