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以前在一家初创公司工作时，一位共事忽然取得了其中一位创始人的强烈信赖与反对。他俩经常在走廊里兴高采烈地交谈，这在一家小型公司里是十分引人注目的。上班后共事们聚在一起喝酒聊天，每当提起他的名字，大家就会翻白眼，并埋怨这层关系让公司多了许多差劲的想法。
“为什么呢？”我闭口问道，“难道联结创始人看不到这些变动吗？”
几杯啤酒落肚，一位程序员共事给出了答复：“他真的很善于向上治理！”
而后几年，我始终将「向上治理」与「拍马屁」「职场政治」和「出馊主意」分割在一起。
是的，我错了。
大错特错。
向上治理——此处定义为「晓得如何胜利与下级互动和交换」——有助于推动公司和组织的倒退。 它还能为你的职业成长提供助力，而无需刚正不阿或应用暗中操控等不荣耀的伎俩。
上面分享向上治理中，你能够立即口头起来并看到成果的三个技巧。它们将对你、对你的下级以及你所在的团队都产生好处。
首先，注意力和精力是最稀缺的资源。
管理者认为本人的工夫很缓和，但其实，他们最稀缺的资源是注意力和精力。
无论什么时候都有大量的进行中的事件，任何管理者都无奈将它们一一关照到；许多与人无关的事件会同时产生，大部分管理者也很难全都深刻参加、解决。而随着管理者势力范畴的扩充，该感触会越来越强烈。
以我所在的组织为例，我目前治理着 12 个产品和近 700 名成员，而我的下级治理的产品和人员数量是我的两倍。我通常晓得这一年要产生的所有事件：指标、策略打算、进度指标、要害妨碍因素，甚至每个产品的月度 / 季度停顿，但我可能（或者说应该）更加深刻参加的局部却很无限。对我的下级来说，状况更是如此。
因而，从逻辑上讲，管理者取得成效的关键在于，抉择那些能吸引极大注意力和精力的畛域 。实现的办法有很多种，管理者工具箱中也有一个重要工具： 定期与直属上级进行一对一沟通。
这正是向上治理施展关键作用的中央，它有助于将管理者的注意力和精力疏导至效益最高的事件上。具体该如何操作？
01 做好信息的过滤、组织与结构化
第一步，会前做好信息过滤。 许多一对一的会议充斥着横七竖八的更新、对辣手问题的埋怨，以及脑海中忽然冒出的想法。更好的做法是，退一步，像老学究一样思考如何在无限的关注和空间内，向繁忙的上级领导展现信息。
- 当下哪些事件最值得管理者关注并投入精力？
- 哪些事件能够暂缓？
- 哪些内容即便当下很重要，也能够疏忽不提？
- 哪些更新或参考信息将来须要进一步探讨？
短缺的信息过滤能无效疏导管理者关注最重要的事件，也会对你本身的成长和倒退带来益处。我和我的下级每 2-3 周会进行一次 30 分钟左右的一对一沟通。在这几周的工夫里，我会把在团队单干中想到的主题收集起来，并在会议开始前，对内容进行筛选和优先级排序，以确保咱们能专一探讨「应该探讨」的内容，而不是很多「能够探讨」的事件。
除了精心筹备会议内容，优良的 信息组织和结构化 也至关重要。在简单的、疾速变动的环境中，你所抉择的每一个议题都是富裕深度和外延的，可能须要破费好几小时能力彻底解读分明。而工夫十分贵重，所以向上治理要求你须要像写文章一样思考，
- 哪三个要点（Bullet point）能够传播大部分内容，推动你与下级的沟通？
- 信息应该以何种程序出现，能力易于了解？
- 1-2 个须要下级提供意见的重点问题是什么？
从我的教训来看，大部分人很少或简直不会思考信息的组织和结构化——这会导致对话成果变差，也会升高上级领导的工作效率。对我来说，尽管会议只有 30 分钟，但我可能会花上 90 多分钟整顿并记录信息要点，以求可能充分利用工夫。
02 高质量的问题比解决方案更重要
你听过这种说法吗？
除非你有解决方案，否则不要给你的下级带来问题。
同所有「至理名言」一样，这句话被宽泛地流传，而后以分毫之差被逐步误会和误解。爱因斯坦曾说过——也可能是杜撰的——如果给我一个小时援救地球，我会用 59 分钟定义问题，用 1 分钟解决问题。不论爱因斯坦有没有说过，咱们都能够在向上治理中实际它。
实际上，向管理者提出高质量的、明确的问题，远比向他们同步无关紧要的更新、阐明你曾经解决 / 有能力解决的问题重要得多。
辣手的问题会让管理者化身参谋长。又因为大多数管理者会与每位直属上级进行交换，因而从不同起源听到相似的问题可能凸显其重要性，并引起管理者的关注。此外，高质量的问题还能让管理者充分发挥教训、模式匹配能力以及情感间隔方面的劣势，以辅助找到问题潜在的解决方案。
对信息进行过滤、组织和结构化解决时，肯定要带着定义明确的问题工作，这样能力让管理者和本人都更加高效。问题列表必须通过筛选、排序和整顿；在管理者的帮助下，咱们也要找到「应该探讨」的问题范畴。
03 做管理者和团队之间的桥梁
于所有管理者而言，如何在提供领导或反馈的同时，与整个组织放弃沟通 是一个永恒的挑战。组织规模越大，挑战难度也越大。
治理 5 人团队时，你能够同每位成员具体交换，确认大家都理解你的冀望，并定期监控停顿；
治理 25 人时，你依然能够采取一对一的沟通形式，但不得不将具体的冀望设定和后续工作留给管理人员；
如果是 700 人甚至几千人的团队呢？你无奈与每个人一对一交谈，甚至无奈确保所有人都会浏览你的告诉和音讯。
好的向上治理能为管理者和团队架起桥梁。
- 你如何将从管理者那取得的信息，翻译成团队 / 共事最容易了解的内容，并传递给大家？
- 当下级要求的一项工作进展不顺利时，你如何代表团队收集和综合管理者须要的反馈意见？
- 当管理者做出不受欢迎但正确的决策时，你如何利用同下级的间接分割，弛缓共事与下级之间的奥妙气氛？
蹩脚的向上治理体现为自觉地为管理者破釜沉舟——一个经典槽点是 「老板是这么说的，所以咱们必须这样做」。另外，不加筛选地传递信息 ，像搬运工一样、不作任何解决地同步所有管理者的声音，也是谬误的。同样，受家长作风影响或出于对势力的渴望， 不将信息共享进来，只让本人晓得，也是向上治理的错误模式。
如同桥梁个别的向上治理是怎么做的？管理者不用依赖自上而下的指令，而是晓得你会以正确的形式帮忙他们实现目标——提供正确的背景，会依据对象的不同做出正确的差异化，有正确的后续口头——并基于停顿和问题向他们提供反馈。
# LigaAI 总结
尽管所有管理者都有本人独特的工作习惯和合作偏好，但本文提到的三个向上治理的技巧在某种程度上是广泛实用的。
- 价值导向的信息过滤、组织和结构化
- 提供高质量的问题形容
- 成为管理者和团队之间的桥梁
最初，心愿你能在永无止境的工作和工作中，不懈努力并继续提高，以更好地形式管理工作、治理团队、治理下级。
（原文作者是 Saumil Mehta，内容经 LigaAI 翻译整顿。）
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