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华俊武（华少）酷渲科技创始人兼董事长
领有 10 年以上的跨国企业咨询服务及解决方案教训，曾服务于金蝶、惠普等国内外出名 IT 公司，深谙企业培训的痛点与变革道法，对企业培训的数字化转型领有独到的见解。所开办的酷渲科技服务了国内外 20 多万家企业和数千万用户，也是钉钉、企微、飞书的策略级合作伙伴。
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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
打工生涯，最大播种是学会了突破边界
因为对企业管理软件行业的酷爱”，华少第一份工作抉择了金蝶。同龄人还在比拟着薪水与上班后的吃苦，华少却早早燃起了一份爆棚的事业心，工作中遇到妨碍、上班必会补课破题，工作探讨时抱憾的细节，会继续思考、整顿成篇，第二天和团队交换切磋……
这份夺目的自驱力，被金蝶总部的高管一眼相中，“再加上我瞅着比拟忠厚老实，吃饭也总抢着结账”，这位总部高管向华少抛出了南下守业的橄榄枝。
“家中始终做生意，从小就对企业治理十分感兴趣，守业是心中的梦。”
在杭州，华少以开创成员的身份经验了所有苦楚与获得成就后的喜悦，也积攒了贵重的守业教训。只管企业规模不大，却是实实在在的名企出身、精英团队，服务对象不乏惠普、美的、杭州北部软件园、吴晓波的蓝狮子等国内外知名企业。然而，重人力征询模式注定企业倒退速度偏慢、服务半径受限，视线曾经彻底关上的华少，借着企业调整的机会，在合作伙伴惠普团队的盛邀下加盟惠普企业业务团体技术咨询部。
多年后，华少总结守业之前的工作经验，“在金蝶造就出的服务意识与沟通能力，守业时学习了企业从 0 到 1 的创立过程，最大的播种是在惠普，真正学会了突破边界去思考和决策……更机缘巧合的是，这三份看似业务方向不同的工作，都与培训深度相干”。
2017 年，惠普决定与紫光单干，借用新华三品牌连续中国区业务，中方团队对惠普的服务器、交换机、存储网络等外围业务更为关注，而其它业务部门则面临调整——这其中，就包含华俊武所在的惠普团体企业技术咨询部。
华俊武不甘心，“这么好的团队，磨合很默契，就这样散了，总感觉惋惜”，他提议抱团守业，袍泽纷纷响应。
抉择培训，扎根钉钉生态
科创人：2017 年时，为何抉择培训作为守业的方向？
华少：首先是价值判断，在金蝶、守业、惠普的工作经验中我感触到了企业培训的微小价值。相比于人才培养，企业培训更重要的目标是：企业业务规模化扩张和复制的重要伎俩。对于步入成长阶段的企业，这是一种刚需，而当年支流的培训模式很重，次要服务于头部客户，腰部以下客户的市场潜力微小。
其次是察看变量，2017 年前后，咱们察看到了培训行业内外几个很可能造成微小改革的变量。第一，基于互联网平台的用工模式开始遍及，然而内勤销售、导购、服务员、外卖小哥不可能坐在电脑前应用在线学习平台培训，因而，挪动端是培训的后劲场景；第二，2017 年是常识付费元年，在手机上掏钱学习成为了一种不言而喻的潮流，相比起集体付费学习，让更多的企业员工可能通过线上平台，进行随时随地的便捷学习，这种学习模式的造成更吸引咱们。所以咱们判断，服务于腰部客户、基于挪动互联网的企业培训标准化 SaaS 产品，有很大的机会。
因而，瞄准需要、抓住趋势、享受红利是守业晚期的根底。
科创人：您对培训场景的常识、教训积攒来自服务头部客户的经验，但您却决定服务于腰部客户，这一决策背地有怎么的思考？
华少：做大客户是服务驱动，客户个性化需要很多，销售、售前、产品、技术、交付、运维、项目经理……体系化的团队每一个环节都须要很强的人，这注定是个低毛利、短半径的事，无奈规模化，因而也无奈借助资本的力量，这是咱们守业之初不做大客户的重要起因。而标准化、规模化这条路，如果没有钉钉，我可能也没有胆量去做，因为标准化、规模化产品的推广须要宽泛的客户资源或流量池。
科创人：您之前的采访中对于为何抉择钉钉大都一笔带过，是否具体复盘当年的思考？在 2017 年抉择齐全基于钉钉生态的守业模式并不是那么天经地义。
华少：首先，对于 SaaS 产品是否抉择生态，我有一个准则：高频产品适宜独立，中低频产品必须拥抱生态。培训显然没有钉钉那么高频。
第二，咱们在服务大客户时发现了一个广泛痛点，大企业的员工工作有 5 个以上的 APP 利用，为了提高效率广泛须要花成千盈百万去做对立入口级门户零碎，这更动摇了咱们不做独立 APP 的信心。
第三，钉钉上过后有 200 万家企业客户，这自身就是一个微小的流量池。微盟、有赞在微信生态的胜利给了咱们足够的信念，To B 服务基于最大流量的 To B 生态平台，该当也能成长出足够规模的企业。
36Kr 的一位主编已经问过我一个问题，他说能在钉钉生态上把事件做好的人和企业，有没有一些广泛特质？我感觉，最重要的是双赢思维的格局和心态，你须要拥抱平台的规定，拥抱解放，放弃一些自我，习惯于衡量取舍，找到单方的独特价值。当年咱们对这个决策投入了大量的精力去思考、判断，并且造成了价值理念层面的了解，事实证明这个抉择不错。
最大苦恼：做产品还是做内容？
科创人：培训行业的真正价值是什么？是培训的内容，还是一款不便、快捷、易上手的工具？
华少：这个问题正是咱们晚期遇到的一个十分大的挑战，你是要做软件还是要做课程？
咱们最终决定软件自研，内容单干的模式：
首先，咱们做的企业培训业务是以内训为主的模式，因而 70% 以上的内容都是外部产生，例如业务流程、企业文化、产品常识、服务规范等。咱们原来在惠普的时候服务京东方、建行、三星这样的客户，他们对于惠普课程次要是对课程体系的查漏补缺，培训课程以自有为主。
第二，后面提到的，企业培训实质是帮忙企业业务规模化扩张、复制的伎俩，只有波及到标准化、规模化扩张，培训就是一个十分重要的抓手，如何低成本、高效率地做培训，就是它的痛点。
这就决定了，做课程内容，生命周期短，复用性偏低，你得匹配各个行业，匹配各个不同的业务模式、不同的产品状态，仅仅销售环节就会被微小的信息量压垮。
而做软件，继续积攒复用性强，尽管当初酷学院曾经被客户定义为一款企业培训经营治理的平台级产品，能够帮忙解决企业培训的一体化需要，但晚期的产品性能也非常简单，就三件事：第一、发一个学习工作；第二、考试；第三、作业。内容由企业提供，咱们帮忙企业低成本、高效率的把控培训流程和品质。事实证明，大量企业须要这样的产品。
科创人：这里有一个很大的设想空间：咱们是否可能跟行业头部企业单干，酷渲科技提供推广、落地服务，对方提供优质培训内容，实现优质培训内容输入，这样一种商业模式？
华少：这是咱们曾经在做的动作，外部称为“业培一体”，目前曾经在物业和连锁行业落地，将来将一直尝试进入其余新的行业。
这要感激咱们的合作伙伴，违心分享他们的前沿思考和深度洞见，比方碧桂园常识产品团队、百丽的 CTO、沪上阿姨的老板，他们常常将培训与业务的关联思考分享给我，而我会疾速造成材料，去市场中寻找共鸣和反馈，如果机会确定存在就及时发力。
培训到底是个什么业务零碎？其实是帮忙企业实现业务标准化和人才标准化，目前咱们做人才标准化的能力更强一些，然而在某些特定场景下，人才标准化自身就是业务标准化的落地，比方连锁门店场景，每个工夫做什么事、每个事怎么做……这就给客户带来了全新的价值，咱们不再是一个培训零碎，而是帮忙企业实现业务标准化落地的残缺闭环。
守业三大难：需要优先级，客户在哪，人才在哪
科创人：5 年守业过程中，您经验过最大的挑战是什么？
华少：守业后迎面而来的第一大挑战就是，咱们到底该做一套什么样的产品去服务客户？大客户的需要明确、具体，而咱们想服务的客户扩散、含糊、数量微小，怎么样均衡好客户的需要、管控好咱们本人的生产资源，这是一个新公司最大的挑战。咱们花了很长时间、找了很多业余的人去梳理，最终想要彻底解决，还是须要去钻研客户、深度洞察客户需要：企业培训的整个业务场景，咱们曾经构建了残缺的业务架构图，也生成了对应的产品架构图，基于重要性和利用频率以及中长期策略价值来布局咱们的资源分配。
第二个挑战，客户在哪？市场规模多大？天花板多高？这个业务能不能做成一家上市公司？这外面有些问题的确很要害，比方腰部客户，如何定义？如何找到他们？这是必须要思考的。
第三个挑战，人才。最后咱们是一个业务团队，懂产品但不懂技术，如何抉择 CTO 人才是摆在咱们背后的辣手难题。咱们几个一起对这个人的价值造成了共识和了解，明确了人才画像。这也形成了咱们 5 年来抉择人才的规范流程：首先要明确画像，而只有画像明确，就肯定能找到匹配的人。
市场规模受限、企业资源受限、人才匹配不上……其实这里有些问题，实质是因为企业初期的强大，初创企业必须聚焦于外围价值，只有外围价值站得住，就会进入螺旋回升的通道，达到肯定水平后就会呈现策略降级，那时就能匹配到更多资源、更多优良的人才。
科创人：谈到人才，很多企业头疼于优良外围人才的散失，酷渲科技从 4 人倒退到 500 多人的规模，如何保障优秀人才的低流失率？
华少：首先是利益调配正当，其次是优良选才、用人不疑的文化氛围，酷渲科技主张人人能够发言，问题透明化，非常激励员工对于企业的建言，心愿每个人都有与企业独特成长的体验。
产品与平台交融的三个重要阶段
科创人：扎根钉钉生态 5 年，酷学院获奖有数，包含拿下全品类第一的傲人问题。作为生态模式的胜利实践者，是否分享下您对于钉钉、飞书、企业微信三大生态的判断？
华少：要注意市场对三大平台正在造成的刻板印象，企业抉择生态平台时必须要思考用户心智。目前来看，客户对三大平台的刻板印象是：都是企业协同办公的平台但各有特色，比方有人会说企业微信是 SCRM，钉钉是 OA，飞书是 HR 工具。
他们各自的劣势也比拟明确，比方企业微信的底层是社交生态体系；而生态方面，钉钉起步更早，目前来看产品撑持企业协同办公的场景绝对更欠缺，钉钉也是把生态确定为外围策略。飞书曾经着手布局生态，相干的团队及经营体系处于欠缺过程，现阶段与 ISV 之间的单干更像是彼此借力扩充用户群体。
科创人：与平台生态单干是否有明确的阶段、步骤划分？很多人“基于平台生态的 API 接口一直升高翻新老本、晋升翻新规模”的构想还有多远？
华少：我认为还有肯定间隔，达到那个阶段之前至多有三个阶段要实现。
第一阶段，企业与平台在市场层面的单干，相似与 APP Store，上架 - 销售 - 分成，实现获客并闭环销售。
第二阶段，产品交融。举个例子，咱们与钉钉、飞书都在做相应的交融，酷学院和钉钉有 15 项能力的交融，例如钉钉有一个群直播性能，咱们与它做了集成，在酷学院里也能够发动钉钉直播，内容存储到酷学院的零碎外面，从钉钉发动直播也能够一键存储在酷学院，极大的晋升了用户体验；与飞书文档联合，在飞书的场域里嵌入酷学院的培训、学习组件，让人们在浏览文档、学习流传的过程中，实现了培训的过程治理、培训考核等一系列环节。与生态产品交融，可能大幅晋升产品的易用性。
第三阶段，与生态的营销服务体系协同，深刻到他们服务客户的过程中，一起服务客户，这就占据了竞争的先机。
有足够的企业实现了这三个阶段，后续的生态横向链接才有可能真正凋敝，造成真正意义上残缺、继续倒退的生态。
