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就在今年的 3 月份，字节跳动迎来新一轮组织架构大调整。
不同于同时期崛起的创业企业，过去很长一段时间里，字节跳动的架构中极少有 CXO 的身影，更没有 CFO、CMO 和 CTO。
14 名高管直接向 CEO 张一鸣汇报，涵盖公司所有职能，这一模式让张一鸣很难有富余的时间精力去做除了团队管理和业务沟通以外的事。
此次组织架构调整之后，国内业务全权交给张利东和张楠，张一鸣自己则能抽身去完善全球管理团队。
字节跳动在 3 月宣布完组织架构调整后，张一鸣和他的字节跳动再度成为焦点，人们又开始讨论起字节跳动的组织、管理。
其中，有一些人认为字节跳动从创立伊始到现在，取得众多成绩和他们的管理无关，准确的说他们根本没有“管理”。
对于这种观点，多数人都不认可。
毕竟在 2019 年字节跳动营收超千亿，另外根据官方介绍，今年字节跳动将会拥有超过 10 万人。要让这样一个庞大的队伍，为公司产出更多的利润，这里面怎么少的了管理？
而字节跳动从创立到现在，这家企业在管理上有 4 大优点，值得我们 HR 去学习。
1、重要目标对齐和管理工作——OKR
OKR（Objectives and Key Results），全称为“目标和关键成果”，由英特尔公司发明，而后 Intel 的 VP 约翰·杜尔将 OKR 引入谷歌，并由谷歌发扬光大，成为众多国内外高科技企业推崇的管理理念。
和 KPI 重视考核不同，OKR 更重视目标管理。
字节跳动从成立之初就推行 OKR，在张一鸣看来，OKR 强调透明、对齐和协作，这是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。
在字节跳动，OKR 是最重要的目标对齐和管理工具，各个团队的 leader 的 OKR 由三部分构成。
首先是自己部门近期最重要的业务；
其次是参照张一鸣的 OKR，看看如何从自己部门的角度支持到张一鸣的 OKR；
最后是参考其他相关业务线的 OKR，是否有重大项目需要自己部门支持。
普通员工也是按照类似的逻辑撰写自己的 OKR。
只不过上下对齐的参照，变成自己的岗位 + 自己的 leader+ 自己业务有交集的同事。
这跟 KPI 层层分解任务的逻辑正好相反，OKR 是内部信息对齐的一个工具。
在字节跳动工作，同事见面寒暄很少问“你最近在忙什么”。因为他在忙什么，你看一眼他的 OKR 就知道了。
OKR 在字节跳动首先是内部沟通工具，其次是项目管理工具。
当寻求同事协作支持时，对方会说，把它列入你的 OKR 吧。这是很常见的一句对话。没有列入 OKR 的，默认重要性是靠后的。
上下对齐的结果是，他们敢于给自己订很高的目标，而且往往能够完成。公司七周年年会，张一鸣演讲时提到，之前制定的目标都有完成，甚至超过。
互联网公司在增长乏力时习惯性地呼唤狼性，但如果试图解释头条系产品高速增长的原因，一定不是狼性。
这家公司更多是靠强烈地自驱，追求极致。
创业初期张一鸣就说，不需要制定 KPI，应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性。
所以，OKR 在字节跳动是允许被调整修改的。
如果外部环境发生改变，或这个事情不值得跟进，可以在系统做出删减。相关同事会同步收到提醒，某某在什么时间把某项 OKR 做了删减。
2、将公司看作一个产品
创业初期公司讲究快捷灵活，所以大部分创业者会选择先忽视组织和管理，一般都没什么制度。
等到发展出现问题后，就开始谈补课，这时候制度和流程就开始出现了，而且会越来越多。
公司越壮大，制度越完善，但同时可能也僵化了。
然后等到市场环境发生变化，新技术出现，公司不再适应新环境，公司走向衰落。这是互联网行业公司兴衰的常见剧情。
但非常不同的是，张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而 CEO 就是公司这个产品的产品经理。
他从 99 房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就非常努力在做，比任何企业家更努力。
将公司也看做产品，那其实也需要大量测试，比如春节福利和年终奖时间都是不确定的。
另外就是通过工作方式本身来筛选员工，比如头条今天还是隔周日上班的大小周制度，内部非常弱化层级 title，基本上更喜欢舒服环境更在意 title 的同学在这块就打消加入念头了。
3、人才、团队、制度多管齐下
人才这块，头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的 CTO，是张一鸣曾经的领导，可能是国内唯一一个 CTO（Chief Technical Officer，首席技术官）出身的 HR 负责人。
现任负责人华巍之前是做 VC（Venture Capital，风险投资人）的，因为张一鸣认为“HR 和 VC 一样都是要考察人性的，看人选人的能力十分匹配。”
另外就是喜欢用收购的方式做招聘。
今日头条的陈林，图虫的沈振宇，抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的。
还有就是技术必须在一线工作，头条极少有纯管理职位，技术考察也都是直接编码。
团队架构这块，为了保持创业团队工作作风，在这个职能化的组织里面大家是更看重结果说话的。
为了避免官僚化和办公室政治，内部是淡化层级弱化 title 的，而且很多都是虚线汇报，非常扁平简单。
比如字节跳动内部是不准使用“老大”“总”“哥”“老师”这些敬语的，因为怕这种形式上的层级感对创新是有影响，会影响意见的表达。
像遇到跨部门合作问题，首先就用 OKR 来保证双方目标理解一致，看对方对你的需求是否上心就看你有没有出现在他的 OKR 上。
防止制度僵化的问题需要靠人和工具来解决。人才管理这块，张一鸣认为公司要保证人才的密度超过业务复杂度。
提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
因为如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。
但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。
大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
4、善用工具
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