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摘要：只有不停的去挑战自己，永不停歇的思考和不断颠覆自我，才可能保持一点点微小的领先。
小蚂蚁说：
从“互联网推进器计划”到“成熟一个开放一个”，再到蚂蚁金融科技全面开放战略的公布，这一路走来，蚂蚁金服不断创造技术的里程碑，同时，也缔造出一个又一个的业界里程碑。然而，谁又想到，“蚂蚁的科技开放究竟要怎么做？”今天，我们将分享一个“蚂蚁金服科技开放的故事”。
文 | 央行观察
作为“空降”蚂蚁金服的高管之一，刘伟光刚来的时候颇不适应。
刘伟光是蚂蚁金融科技开放的负责人。2017 年 12 月底，在杭州某酒店的一次公司内部会上，刚来公司不久的他，向同事们讲了下他对蚂蚁金融技术开放的战略。那个时候他正在苦苦思索未来的开放格局不得其解，当天人处在正发高烧的状态，状态差到极点。
“很多当时的想法连自己都没有说服自己，更不要说别人了”，后来，每次想起这次“失败”的分享，刘伟光都觉得挺惭愧的，那就是当时的困境所在。
那时的蚂蚁金服，正渐入开放的深水区，从“成熟一个，开放一个”决意走向全面开放。如何真正全面、从哪入手等问题都扑面而来。说开放难做，是因为这意味着很多技术能力要从服务 C 端，跨越到 B 端和 C 端兼顾，这中间有一个巨大的能力跨越和需要不断论证的过程。
放眼全球，真正能做到的公司屈指可数，而蚂蚁金服所处的金融行业特殊性，又进一步增加了这个难度：首先，IOE 传统架构下的流程和模式已经在行业根深蒂固，新来者必须提供更有价值的服务；其次，蚂蚁金服自身也有金融业务，合作方难免会有顾忌。因此，如果提供不了更好的解决方案、真正给用户带来价值的话，蚂蚁技术开放的战略就将只是一厢情愿。
蚂蚁的科技开放究竟要怎么做？刘伟光和同事们绞尽脑汁地想了几个月，无数个夜晚在黄龙国际的办公室里和旁边的夜宵馆子里带着团队苦苦的进行“脑暴”。
一、“想办法摸到放置在十米高的篮筐”
在加入蚂蚁金服之前，刘伟光曾在 Oracle、EMC、Pivotal 等全球顶尖软件公司工作过多年。到蚂蚁后，这是一个全新的行业，且行业在巨变，在老东家的那套玩法已经行不通了。外企最看重的是业务规模和短线收入，但是现在如果他再说自己做了几个 million、几个 billion 的生意的话，在蚂蚁没有人会在意，公司需要的是开拓一种全新的服务模式和用技术来促进甚至驱动生态的做法。
这中间需要巨大的脑洞和付出。就像一个篮球运动员，如果让他从 3.05 米高的篮筐摸到 3.20 米，只要勤加锻炼就可以达到，这是一种线性的思维和增长，一个不一定恰当的比喻就是：如果篮筐放到 10 米高让他去摸，怎么办？靠之前的方法就完全不行，必须换一种新的思路和打法。对于刘伟光来说也是如此，要想进一步推动蚂蚁金融科技，就必须有一套新的打法。首先就要颠覆自己，改变自己近 20 年的纯粹 IT 思维模式，这本是就是一个巨大的挑战。
2018 年春节后的一个下午，刘伟光要和公司的 CTO 程立以及副 CTO 胡喜讨论 headcount（人员招聘）的问题，刘伟光在会议的开始说了一句，“我这里还有些关于业务上的最新的打法可以聊聊”。
“那就先说打法吧”，程立打断了刘伟光。
程立曾经是支付宝最早的程序员，在蚂蚁金服的十几年中，他经历过“双 11”的洗礼、“账目三期”的历练，熟知这家企业在技术上所走的每一步。
在 2017 年杭州云栖 ATEC 大会上，程立首次披露了蚂蚁金服面向未来的技术布局——“BASIC”战略（“BASIC：Blockchain（区块链）、AI（人工智能）、Security（安全）、IoT（物联网）和 Computing（计算）”）。也正是从那时起，科技 (开放)、普惠和全球化一道，成为了蚂蚁金服的三大核心战略。
事实上，蚂蚁金服的科技开放战略早在几年前就有。2015 年 9 月，时任蚂蚁金服总裁的井贤栋就宣布启动互联网推进器计划。随后的几年里，开放战略不断升级，直到成为公司最重要的核心战略之一，这背后有着特殊的时代背景：一是金融系统去 IOE、自主可控化的趋势日益明显，二是金融科技的发展体现出深度融合的趋势，银行、新金融机构之间的技术和业务合作正呈现出加速的趋势。
在和程立、胡喜的那次谈话中，刘伟光就从赋予金融行业前中后台新的定义、重构未来数字金融这个角度说了自己的想法。他认为，好的科技服务，应该切中用户的真实需求，应该先从服务银行与用户交互最多的移动端发力，重新定义移动端金融的能力，然后走向中台，建立敏捷能力中心，最后再助力银行瘦身后台系统。通过分布式技术平台重构后台核心系统，全新的架构更加强调对业务和产品迭代周期的缩短，增强对新型业务的快速支撑，包括对线上线下业务融合的思考，从而适应中国金融行业发展的趋势。在很多 IT 专业人士眼中，前中后台的提法算不是上什么新词，但是在那个黑板上画出的架构图却是完全不同的定义，但这却是刘伟光和同事在几个月思索后的一些阶段性想法。
银行 App 的用户体验，一直是客户诟病的痛点，如果看看手机应用商店下的评论，我们就知道银行在这方面需要做多么大的提升，而这也正是蚂蚁金服能够帮助到银行的地方。无独有偶，蚂蚁的竞争对手腾讯，也在帮商业银行做用户体验大调研，以期从移动端切入用户。
讲到最后，程立在白板上写下了自己的愿望，“用技术实现真正的数字金融”。可以说这番谈话开启了后来的很多故事。
实现这个业务目标的第一步，是要倾听银行伙伴们在移动端上的真实需求。2018 年 3 月底的一个晚上，在支付宝大厦楼下的一个小饭馆里，刘伟光向同事和盘托出了想从移动端入手的思路。他说，“我们要办一场专注在移动金融的会，请 100 家银行来，倾听他们的想法，验证我们的思路”。当时刘伟光在喊出 100 家银行的时候其实心里是很虚的。这些思路和打法到底能否真正得到市场的认可还是个问号。
这就是在蚂蚁金融科技开放历程中非常著名的“511 大会”。整个会议的筹备没有用供应商，蚂蚁的人自己来负责会议的通知、接机、组织和所有的会务工作，全员上阵，连 HR 和研发的专家们都在现场做会务支持。通过主动联系和人传人的方式，最后有 250 家银行报名参加，西子宾馆的大会议室里超过 500 人云集。在这次会上，刘伟光代表公司将蚂蚁在移动端的服务战略和思路分享给了银行客户，也对蚂蚁未来的前中后台战略做了展望，还请到了银行客户上台发言。当天的会议进行到下午 5～6 点钟的时候，依然有 80% 左右的上座率。
“我们用蚂蚁的精神办了一场会”，刘伟光说。
二、从解决方案入手
在加入蚂蚁一年多的多时间里，刘伟光和团队一起拜访了中国数百家家金融机构，每到一地，他都要和当地银行的高管做深入的沟通。在这个过程中，他感受到了银行面向科技、面向移动、面向数字化转型的迫切需求。
1、“为什么我们银行做了这么多 APP，没有一个 app 日活量大？”
2、“为什么别人是千人千面，我们是千人一面的 APP？”
3、“我们花了一个多亿人民币构建一个数据仓库，为什么现在还一张数据报表都跑不出来？”
4、“金融科技到底是什么？不是给科技部自用，而是应该给全行所有人包括客户都用的起来的工具才有意义，人人都可以使用大数据系统做 BI，而不是仅限于非常少数的专业人员。”
5、“分布式架构就是银行的未来，我们科技部把职业生涯赌在这场改造上，你们蚂蚁金服敢不敢跟我们一起赌？”
6、“农村金融是世界性难题，金融科技如果能解决最后一公里的触达，才真正有意义。”
7、“中国的城商商业银行如果没有自己的核心客户群，没有核心竞争力的产品，没有差异化竞争，未来的出路在哪里？”
这些客户心声给了蚂蚁技术团队非常大的触动，这些问题充满着困惑、焦虑但又极具启发，也促使蚂蚁金服对科技开放的模式进行更深层的思考，传统金融 IT 服务公司讲究的是卖系统、卖软件，鲜少从战略和业务提升的角度入手。然而，今天所有的需求归结到最本质的一点就是，金融科技的开放怎样才能真正给客户带来价值，科技到底能不能和业务的增长产生方程式般的关联度？
正如美国柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》一书中所阐述的，技术变革从来不是实现从平庸到伟大的关键因素，在柯林斯眼中，技术是加速器而非驱动企业实现变革的第一推动力。
同样，今天金融机构面向数字化的转型，是从之前的 IT 模式，过渡到互联网服务的模式，蚂蚁金服不仅需从自身实践的角度看问题，还要站在客户的视角去找到解决的办法，和他们一起跨越业务和技术之间的鸿沟。
数字金融创新，不只是业务导流和线上风控，也不是单一的科技产品应用，而是抵达核心业务系统的转型创新，构建自身的核心数据资产。金融机构需要的是成本低、见效快、可用性高、符合金融级别安全标准、又能够真正带来业务价值的科技输出服务，帮助其进行快速敏捷的产品开发。
金融机构的需求就是蚂蚁金服努力的方向。刘伟光和同事在重新梳理产品体系之后，从业务的视角切入，将金融最核心的三个元素抽象出来，推出了“分布式金融核心套件”这款新产品。
简言之，“分布式金融核心套件”是一个业务视角入手的产品。金融机构使用之后，既可以针对业务需求进行敏捷开发，快速获取客户，还能将产品工厂、资金交换、核算等金融机构核心业务技术能力封装成业务组件，以支撑各个业务线条的快速调用。蚂蚁金服将很多与此相关的技术能力封装在“分布式金融核心套件”之中，与生态 ISV 一起就能够将传统的业务能力叠加进来，从而快速支撑每一项业务的发展，将金融机构过去多个竖井式的核心系统架构改变为适应金融业务和产品快速迭代的分层领域架构，让银行的业务核心能力无处不在。创新与改变，一直是驱动着蚂蚁技术开放团队的源动力。
2017 年，南京银行引入蚂蚁金服分布式架构 SOFAStack、分布式数据库 Oceanbase 以及大数据平台能力，构建新的互联网核心。同年 11 月上线互联网金融平台“鑫云 +”，“鑫云 +”一端对接互联网平台的金融需求，另一端对接实际的金融产品和服务，通过使用金融级互联网架构设计模式、敏捷工具和微服务平台，“鑫云 +”从架构设计到上线投产仅用了 5 个月。上线之后，正好赶上了消费金融的大发展，在截至 2018 年 6 月底的最近 8 个月中，“鑫云 +”平台新客户数达到 390 万，每日贷款额从 1 万人民币上升至 10 亿人民币。
“我们用一年时间干了过去十年的业务量”，南京银行信息科技部副总经理李勇感慨的说。
三、蚂蚁技术发展历程
开放的前提是强大的技术实力。
解决实际问题、促进业务发展，一直是蚂蚁金服技术创新的底色。从支付宝最初的担保交易，到后来的快捷支付、余额宝，乃至今天的借呗、花呗、相互宝，蚂蚁金服的发展受益于技术的支撑。
在这个过程中，公司内部也形成了独特技术部门组织架构：负责统一架构的事业部，以及各个业务单元里的应用技术事业部，平台技术与应用技术并行不悖，高度融合。
为了展示蚂蚁的技术实力，2018 年 9 月 20 日，杭州云栖大会 ATEC 主论坛现场上演了一场特别的技术秀。蚂蚁金服副 CTO 胡喜现场模拟挖断支付宝近一半服务器的光缆。结果只过了 26 秒，模拟环境中的支付宝就完全恢复了正常。
类似的灾备演练在蚂蚁金服内部经常举行，但是在一个公开的场合对外展示却并不容易。“几乎是我们所有人脱了一层皮”，胡喜这样说道，观众看到的是四根线剪掉了，然而由于数据和交易分布在不同的机房，其中牵涉不同的分布式架构，要调动底层数量众多的数据库系统一起协同，难度非常大。
现在，蚂蚁金服的机房架构已经做到了“三地五中心”，即在三座城市部署五个机房，一旦其中一个或两个机房发生故障，支付宝的底层技术系统会将故障城市的流量全部切换到运行正常的机房，并且能做到数据保持一致且零丢失。这样的技术架构，让蚂蚁金服的系统持续可用性因此达到了“6 个 9”，即便用金融级别的标准来衡量的话，这个水平在全球也是首屈一指的。
“这次是演习。而在真实环境下，如果支付宝部署在两个城市的两个机房同时出问题，跑在这两个机房上的支付宝账户恢复正常的速度是分钟级”，胡喜这样说道。
胡喜 2007 年加入支付宝，37 岁的他是阿里巴巴集团最年轻的合伙人之一，早些年，胡喜和他的同事，主要面临两个问题：一是让系统容量可以无限增长；二是希望系统持续可用。如果说分布式架构解决了第一个问题的话，那么“异地多活”技术的成熟，就意味着第二个问题已经不再是问题。
回顾蚂蚁金服技术的发展历程，大致可以分为三个阶段，在第一个阶段，支付宝需要应对“双十一”大促海量并发的系统需求，支付宝自身的系统架构从原来的烟囱式改成了分布式，这个阶段支付宝完全是在自我探索；在支付宝掌握了分布式架构技术之后，又将这种技术应用在网商银行等场景，成熟后又通过互联网推进器计划向外输出，成功服务了南京银行等客户；在个案的探索之后，蚂蚁金服将自身的金融科技能力通过“分布式金融核心套件”的产品开放出来，将金融机构获取科技服务的门槛大大降低。
“打穿打透”的极致性技术追求，让胡喜和他的同事，将蚂蚁的技术带到了全球 Fintech 领域的最高点。
也正是在那次会议上，胡喜宣布，蚂蚁金融云升级成为蚂蚁金融科技并全面开放，目的就是为行业提供完整的数字金融解决方案，而刘伟光就是这个项目的直接负责人。
今天，站在金融科技这个赛道上，刘伟光和他的同事深知，任何公司和个人都要适应这个时代的快速转型，只有不停的去挑战自己，永不停歇的思考和不断颠覆自我，才可能保持一点点微小的领先。
而这份微小的领先，也只有在开放共享，携手合作中才能焕发真正的能量。蚂蚁金服最希望成为这个赛道上，和众多的金融科技伙伴，始终携手同行的那一个。
本文作者：平生栗子阅读原文
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