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Peter Cheng
与上千位科技创业者独特关注科创人的成长心路。
本文来源于【科创人·案例研习社】第 9 期
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【讲师介绍】
程勇 Workly.ai CEO
间断创业者
寰球开源社区先锋人物
创业投资畛域沉闷人士
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明天借这个机会跟大家分享下，在疫情突击下，咱们作为一个科创类企业，应该采取什么样的应答策略。
以下次要分为三个层面：
一、守业之路的周期认知
二、抉择赛道还是抉择客户
三、如何应答确定的不确定将来
守业过程回顾
我集体在整个守业过程中有三大次要阶段。
第一次守业是在 04 年，此前在东软任职三年，业余时间跟敌人开办了灰狐 (Huihoo.org)，国内晚期最大的开源中间件社区。那会儿二十四五岁，甚至有公司给我开出百万年薪，但还是凭着满腔热血，背个包就踏上了“北漂守业之旅”，过后咱们的逻辑是将美国模式复制到中国化市场，但理论并不胜利。
过后的中国市场，客户会感觉没有保障，产品化理念很难实现商业转化，导致过程异样艰苦。06 年进行策略调整，开始尝试做服务，通过提供基础架构、征询等服务，按人头形式进行免费，得以胜利存活。
第二次守业是在 11 年，经敌人介绍进入垂直消费品行业，研发终端设备管理软件，尔后便逐步淡出社区。那会也是安卓零碎问世之初，市场开始呈现分化走向，一条线是 ToC，比方小米和美团初期的倒退根据地都在五道口；另一条线是 ToB，因为我是做企业级软件出身的，所以那时曾经造成思维定式，就这样咱们又做了 7 年。
直到 18 年，新的一轮市场改革呈现端倪，中美贸易战后期矛盾开始出现，再往后的事件大家都很理解。所以 19 年我退出了青云 QingCloud，治理青云 QingCloud 旗下新成立的公司 workly.ai，致力打造一款适应将来工作协同的生产力平台。
社会活动层面，我最早玩开源社区，11 年组织过一个 BootCampBeijing 守业训练营，届时有上百个我的项目在北航，我组织了国内大量 VC 进来做评估，最终跑出了一些十分乏味的我的项目，印象最深的是柴可的大姨吗；再比方 15 年，咱们帮忙芬兰的 Slush（寰球最具影响力的科技翻新投资大会于服务平台之一）进入中国市场，将寰球新鲜的守业形式和资源引入中国。
守业之路的周期认知
一、技术产品周期
典型的技术型创业者，往往对产品自身及产品周期的认知都比拟粗浅。通常来看，一个成熟的技术产品都会经验残缺的倒退周期曲线，在这条倒退周期上，从翻新到晚期的市场引入，大略会有 1~3 年的工夫，也看迭代速度，ToC 可能快一点，ToB 稍慢一点；两到三年后，可能因产品、资金等多方面因素，就会面临一条难以逾越的鸿沟，这是一种十分典型的状态，所以业内有个不成文的说法，就是 IT 企业存活周期个别为 7 年。
作为一个技术型创业者，不能只是抬头干活，还得低头看路，可能你是 CTO/CIO，未来还可能会倒退为 CEO，那么就要更多了解公司业务、资金的运作，乃至整个宏观经济的周期，要明确公司的生命周期只是这些大周期当中的小周期。
二、行业周期
主观来看，守业节奏的起伏和倒退，实质上还是要依靠于一个阶段内经济法则的倒退。参看这张周期图，你会发现 01 年纳斯达克泡沫幻灭，经济从跌落到回升，其实经验了一个十分好的技术倒退周期，相似百度、Facebook 都是在 04 年后进入疾速腾飞阶段。
07 年定点之后，08 年的金融危机导致市场跌落谷底，紧接着政府就会采取相应的救市措施，利用各种宏观工具拖住市场，避免再次上涨，这个时候社会构造会再依据宏观状况进行运行，七八年后，会再次回归一个周期。
比方汽车行业，一台车从制作到推向市场，政府通常会通过一些政策刺激整个行业的倒退，一旦车市状况上涨，政府可能会出台相应的免税政策，把这个市场再托起来，但纵观过来十几年，汽车行业曾经处在一个绝对宏观的降落周期里；所以新能源成为代替传统汽车的新产业，进而 Tesla 股票呈现暴涨，这就是在金融市场里反映出的另一个状态。
三、资金周期
资本逻辑中，每个赛道里 100 家公司可能会投一个公司，其余 99 家是拿不到钱的，每个 VC 的资金都有他的应用周期，通常人民币基金行业为 3 +2，意思是指 3 年投资期，2 年回收期，美元基金稍长一些，少数为 5 +2，所以 VC 们募集的资金，也跟宏观经济周期大的运行趋势有肯定关系。
从这张图能够看到，过来三年里因为中美贸易关系的好转，18 年 -19 年整个市场呈现断崖式上涨，你会发现整个市场都没钱了，因为上游公司资金的流动呈现了问题，所以他们可能投入市场的资金和我的项目数量，也会呈现疾速下滑。所以这个时候咱们说在哪个阶段好拿钱，肯定看清楚市场资金的变化趋势。
作为一个创业者，从资本市场拿钱是一种形式，我感觉更好的形式还是从客户那里拿钱，你的产品能不能更好服务于客户，这样的赚钱形式会更加长久，资本市场的资金更多只是一个精益求精的策略。
抉择赛道还是抉择客户
从 VC 角度通常称之为赛道逻辑。当一个投资经理，要投一个方向的时候，他会把该赛道上所有的公司做一遍筛选调研；我在 16 年的时候，帮忙一个 VC 公司的敌人看游戏赛道的我的项目，3 个月工夫看了将近 100 家公司，最终从逻辑上判断下来能投的也就两三家，再做完财务竞调后，最终可能也就剩一家，还被上市公司提前投了。所以 VC 想要找到好的可投我的项目也是十分辛苦的，95% 以上的 VC 也都是干苦力的。像红杉这样的头部 VC，理论吃掉了市场 90% 以上的利润，好的我的项目也会天然向他们歪斜，实在的状况就是这样。当然这是我本人的观点，不代表市场状况。
在 VC 这个行当每年都会呈现投资的热门赛道，往年比拟热的像 AI、ToB、医疗、工业制作和工业互联网等畛域，资金进入就会多一些；另外像传统服务、生产畛域受疫情冲击，这时候该行业资金就会抉择避险；另外就是很多公司可能会抉择上市，这个过程我感觉跟考清华是差不多的，你就是万里挑一，绝大多数的企业是上不了市的，因为上市的门路很长。
选赛道其实是 VC 的逻辑，大多数科技型企业在守业过程中是拿不到钱的，所以我感觉晚期阶段，还是以重视客户的维度更重要，锁定几个要害外围客户，往往比去市场上加入各种路演拿钱会来的更加无效些。
在进行客户抉择方面，也要联合以后的理论状况动手，疫情会导致很多业务状态的转变并衍生出新的市场需求，从技术角度思考，咱们能够想方法去满足这些需要，那就可能会取得新的机会；二是思考政府深刻的市场，比方轨道交通、新能源汽车、大数据、人工智能畛域，各省政府都在这些方面进行大规模投资打算，只有稳住这些经济大盘，才有咱们中小企业生存的小盘，这是企业就能够去寻求这些大盘中的支流参加商、及他们的上游厂商发展单干。
如何应答确定的不确定将来
疫情催生下，整个社会的倒退都是不确定的，所以咱们就要用一个更加确定的计划来应答这个不确定的将来，这就是确定的不确定性。比方几周前日本公布的与病毒共生存打算，就意味着要制订相应的共生存打算，如果扭转人们的日常行为习惯，建设平安社交间隔，轮班制工作状态等，这些都须要做好确定的打算。所以我的了解是，将来所有都会走向近程，近程就医问诊、办公学习等一系列细分问题。
那么对科技型企业来讲，这个时候你须要从新布局所有，治理好企业的人、财、事、物四大外围因素。现阶段中小科技型企业，首先要思考精简团队，要看团队构造是不是一个最佳运行状态，当然这也是没方法的，因为市场的确受到了比拟大的冲击，企业现金流的耗费是十分微小的。第二是朝着一个更加分散化的组织状态过渡，能够思考在一些二线或者绝对扩散的城市去招人，通过管理工具策略，让他们更好的合作，这个过程必定会有苦楚，然而你必须为将来这种状态做好筹备，这样的话能力把老本调节到最佳状态，来度过这个艰巨期间。
第二个是盯紧现金流表，技术型 CEO 很多时候对财务不是很敏感，做公司每天都会有各类花销，所以放慢我的项目的收款速度，减缓非必要性开销，利用政府推出的一些低息补贴政策，给本人发明更多转折的机会。
第三个是对业务的评估，针对一些高风险我的项目，须要审慎参加，比方某个我的项目须要投入大量人力，且收款速度很慢，要成较长时间，那现金危险就会比拟大，这时候就须要更多的察看判断；其次是尽量多服务大客户的细分需要，他们的生命周期比咱们中小企业要长，利用大客户的势能来带动本人，这样风浪来袭的时候，咱们沉船的概率也会更低，这也是一种危险防备的策略；最初是紧盯线上转型的客户，利用科创企业更加善于的数字化技术手段帮忙这些企业实现过渡，那这里头就能够去寻找咱们的生意机会，因为他们自身也有十分强烈的诉求。
第四个就是打造专而精的产品，产品能够转变为资产，资产才有议价的空间，投资方也往往更违心投资产品类的公司，以便将来能将它转化为资产，这个资产在前期的融资和上市过程中，是存在议价空间的。
从软件角度来讲的话，如果你是做绝对平台化一点的企业软件，我感觉开源是一个十分好的模式，它可能以更低的老本或者更好的效益，让你这个软件失去更好的用户扩大；
如果是做利用化软件，尽量是走向服务化，毕竟当初跟客户见面或做线下部署的机会越来越少，只有把这些货色全副服务化，搬到线上，才有可能找到更好的软件服务的机会。