关于转型:行动的力量CDO的数字化转型行动指南-IDCF

导语

“临渊羡鱼，不如退而结网”。应该说前两年是数字化转型的深入人心之年，各行各业热谈数字化转型，只管各有所图、各有所指，譬如，有敌人跟我聊过她要把闽南地区的占拜文化也要数字化，并且要推广到东南亚，而且设计了清晰的商业模式，我也算是服了气。

所谓数转并不简单，就是将物理世界在二进制世界以编码的模式重塑、反向造就物理世界。这是技术倒退的必然。

世界上有两种人：空想家和行动者。作为 CDO（首席数字官，下文通用简称），必须是行动者。要通过本人的付出和致力，把本人吹过的牛用事实给圆回来，兴许没有幻想完满，但这是他们的使命，从造梦者走向追梦者。

国内数转胜利案例十分无限，且场景有肯定局限性，其胜利的成果也须要进一步鉴定，咱不做具体评论。但欧美可是玩了几十年了，咱们可参考欧美资深专家曾经践行并反思过的实际总结，防止走弯路，西学而东鉴，意识到本人有余、潜心向曾经践行者学习，是咱们本人提高的开始。

举例，德国有全世界三大飞机制造核心中最大的一个空客。在这里有整个飞机的装配线，生产线早曾经实现轻量化、自动化、数字化，而咱们很多人还在推敲什么是数字化 …“数字化芬兰”是芬兰政府的策略倒退框架中重要局部，研发、政府、企业等在此框架下将泛滥畛域进行整合，始终在谋求打造运行良好的数字经济体，小国家反倒数字化倒退的快，新加坡也是如此，智慧城市建设十分早 ….

下文为对一个美国数字化转型专家团队几十年的研究成果评介，尽管简明扼要，但却观点凝练、到位。首席专家叫托马斯·西贝尔，他的钻研团队在寰球各地多年接触企业数字化转型，并基于多年经验总结了一套最佳实际：CDO 行动指南 10 条，值得咱们品查斟酌。

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数字化转型一方面无处不在，它波及组织机构的所有环节；另一方面又直击企业业务外围, 因而数字化转型若骐骥获取胜利，则必须由领有受权的公司 CEO 自上而下运作，获得整个企业治理高层和各业务部门主管的全力支持和配合。

数字化转型彻底在重塑过来数十年常见的技术周期。以前，新技术通常由钻研实验室研发而成，胜利后再注册新公司以实现商业化推广，随时间推移，再由 IT 畛域的各类厂商、NGO、政府组织、企业 IT 部门等等信息技术机构逐步遍及到整个行业。

最终，方逐步遍及和采纳，至此，咱们的 CIO 门口才响起了新技术的敲门声 … 而后，仍要通过若干年（甚至更久），咱们的 CEO 桌面上才可能呈现一份期待审批的新技术投资申请。这是春色满园关不住的时候才可能有一枝红杏出墙来。

现在这事儿变了，很多企业意识到了，数字化转型交由传统 CIO 引领难度很大，必须 CEO 间接挂帅发动并推动数字化转型流动。这是一个很大的变动，一方面是因为到了企业的生死存亡之际（不转型就会死），另一方面是因为挑战十分艰巨。以前的 CEO 通常并不参加信息技术决策和策略制订，当初他们却成了新技术利用的首要推动力。

数字化转型在国内如初发芙蓉、万众学习，但这并非是我国独一家开天辟地，国外践行好几十年了。托马斯·西贝尔的钻研团队在寰球各地多年接触企业数字化转型，他们认为一个好的时机呈现背地往往是有内藏的生存威逼在驱使，并基于多年经验总结了一套最佳实际：CDO 口头计划 10 条。供咱们独特参考。

数字化转型流动的 CDO 行动指南 10 条

前论：企业倒退有其自然规律，一开始产品往往处于“瘦狗”低销售增长率状态，市场占有率低，虽说英雄不问出处，但酒香真怕巷子深，得营销、宣传，这细水长流、品牌影响力才可能呈现扩张的节奏，从而带动整体销售增长，然而晋升到肯定高度当前，与各种次要竞争对手开始了冥冥中必然的邂逅 … 宰割市场蛋糕、剑拔弩张、一顿厮杀下来，企业发现对攻耗费太大，市场占有率被竞争对手抢走一部分，或造成割据而制的局势、结构化矛盾僵持不下，或与竞对面临本行业技术落后必须降级的共性难题，此时势必要思考转型，是不是数字化转型不晓得，反正老板得转，你看着办，你能够充分利用各类新型技术赋能业务，但这可能会波及到对现有业务流程的革新、技术利用的变动甚至对组织构造、人员岗位绩效甚至支出带来影响，这不免是一系列挑战，跟足球比赛一样，大热必亡，而且归西还快着呢 …

有两类组织数转大概率失败，各位能够对号入座，本人企业是不是有这个特色：

• 举棋不定、隔岸观火、口头机灵、总慢一步。这类企业就算了，原本就没看进去有要转的信心，犹如西天取经中的八戒，始终惦记想回高老庄，要是没有其余三个人牵引，预计都过不了流沙河就找翠兰去了。

• 激动！激动！激动！还有些组织机构以万丈激情一头扎入转型之中、未对危险有充沛的断定、未做适度可研、不明确转型具体胜利门路，这非常容易铩羽而归。

西贝尔的总结躲避了上述两类问题特色，参考寰球多个组织机构以战略思维、系统化形式无效推动数字化转型的做法，将其会集成最佳实际计划，可作为企业走向数转胜利的无效参考指南。

1、组织高管团队为数字化转型提供推动力

整个治理团队对数字化转型流动的全力支持无疑是相对必须的条件和取得成功的第一前提。企业高管团队必须成为推动数字化转型流动的发动机。这么说并非指 CDO 要亲自编写代码和争执新技术。

“数字化转型的这一需要并不意味着首席执行官要亲自去搞编程，但它要求执行官和其余企业高管必须意识到数字化带来的时机，以及如何建设不同于其余公司的数字化价值定位。”

——麻省理工斯蒂芬妮·沃纳

看到沃纳传授这么说，我就释怀了，编程我早就把本人整不会了。明确数字化在企业内的价值定位这个我在行，哈哈。

CDO 必须紧跟一直变动的技术潮流，确定哪种技术利用与公司业务最为吻合，哪些技术该当优先采纳，哪些技术该当舍弃不必，这样能力做出正确决策。因为竞争对手，特地是来自数字化畛域的竞争对手往往会出人意料地发动防御，是否做出正确决策就变得异样重要。这真就是一场数字化商业和平，特地像两个人机反抗的和平，所有招数都要用上，然而要思考作战理论环境来编排先后顺序。

企业高管团队必须聚合 money、resource 和 relationship，以实现对数字化转型的全面推动，对，还有人心，上下同心其利断金。

然而，这事儿不易啊，要压服所有高管投身其中自身就十分艰难。例如，欧洲一家大型重型设施制作企业的 CEO 就遇到了这样的问题。他的数字化转型指标很明确 – 让企业更灵便、更有洞察力、更弱小。

但这个指标并没有达到所有管理层的共识。所有部门都有本人的优先事项。一开始，他们对数字化转型到底要做什么都疑虑甚至处于防范状态，这就造成了很大的误会甚至组织内抵触。许多人简略地认为，数字化转型就是 IT 部门 ” 购买外包信息技术 ”。直到通过一轮又一轮不同模式的高管数字化转型培训、交换、探讨，方达成共识、明确指标。

数字化转型难以欲速不达，它须要管理者具备宏达视线。如果管理人员天天盯着本人管的部门下个季度的财务指标有没有改善、脑袋上挂着叫做 Revenue 的达摩克利斯之剑，不对，是阿克琉斯之踵，而后你还让他高瞻远瞩、去干涉其余部门、让企业更好地适应市场精准转型，算了吧，别难为他了，都是人。

数字化转型还须要 CDO 具备一些特质，这能够供企业招人时候参考：他应具备面对危险的能力、敢于表白本人的观点，领有翻新思维。他必须凋谢的承受新技术，相熟技术术语和要害认知。这也意味着一个人想要适应 CDO 的职位，到岗当前必须花工夫理解相干技术，理解开发团队到底在做什么。更重要的，这个人要有优良的表达能力，可能正向影响企业 CEO 及其身边的高管同样具备上述特质，达成认知上的高度对立，从而自然而然的推动数字化转型

2、任命首席数字官，为其赋予权限和估算

一方面，高层治理团队要全力推动数字化转型流动；另一方面，企业有必要任命专门的高管，即 CDO，负责数字化转型业务，并赋予他们势力和估算，增强对数字化转型流动的治理。依据咱们的教训，这是一种十分无效的推动形式。

CDO 的次要工作是推动和反对数字化转型流动。他具体负责制订转型策略，并在组织外部充沛沟通行动计划和后果。CDO 应具备在组织外部建设弱小的人际关系的能力，从而促成各业务部门领导流程改革。

CDO 作用诚然重要，但其集体不足以推动企业改革所需的各项性能翻新。最佳实际做法是在企业外部成立一个数字化转型核心之类的部门，即数转核心（DTO）。数转核心是一个跨职能团队，由软件工程师、数据专家、产品专家和产品经理组成，以协同工作的形式开发部署人工智能和物联网利用。CEO 和 CDO 的次要作用是组建、反对并参加数转核心的工作。

数转核心对于企业全方位造就数字化转型意识尤其重要。数转核心团队成员应并肩作战，通过彼此单干以及与企业其余部门之间单干的形式推动改革。

CDO 可举荐适合的内部合作伙伴以壮大企业的数字化转型能力。这一点对于疾速启动数字化转型流动十分有帮忙。

CDO 应失去 CEO 的全力支持和明确受权，这样能力充沛承当起责任，为企业制订数字化转型路线图，调动服务商参加，对我的项目进行监控。他们必须成为 CEO 的 24 小时合作伙伴，对数字化转型工作全面负责。

3、操之过急，以尽早实现商业价值为指标

如同集结对立外部力量一样，让数字化转型尽快实现商业价值也具备至关重要的意义。对此西贝尔有以下三条简要倡议：

• 不要在对立数据格式的问题上陷入永无止境的简单探讨。（太理智了，这观点尤其要发给以下敌人：正在忙数据治理忙的昏头昏脑，陷入数据永远对不齐的窘境，数仓、集市、数据湖一堆堆的货色上来也解决不了数据标准化问题）
• 在开发应用案例时把发明可观经济收益放在第一位，解决信息技术问题放在第二位。（高赞，IT 必须放下技术身段为业务服务，并虚心听取高阶行业参谋以及相干专家的倡议与贵重教训）
• 为数字化转型我的项目设定阶段化指标，比方说，在一年工夫内我的项目能够在哪个工夫点为企业带来可实现的投资回报。（这事儿就必须跟业务高度绑定了，独特扛业务数字，所有投资论证必须与业务共同完成后，方能行政背书）

的确，很企业深陷简单的“数据湖我的项目”无法自拔，动辄消耗数年工夫和大量投资却无甚收益。这样的失败案例有很多。

试图组建全方位数据湖进行系统分析判断是一种常见的谬误开发方式。例如，某油气公司破费数年工夫打造一体化数据湖，后果发现这只在实践上可行。美国某重型设施制造商破费两年工夫请 20 位内部征询参谋开发一体化数据模型，后果同样满载而归。

通用电气公司破费 70 多亿美元雄心勃勃地开发数字化转型软件平台——通用电气数字化部。后果我的项目失败导致公司一泻千里，CEO 黯然上台。

还有来自英国的一家大型银行，投资 3 亿多欧元请出名零碎集成商为其开发定制型数字化转型平台以解决洗钱问题。通过三年的开发，我的项目没有获得任何停顿，这家银行因为屡禁不止的洗钱流动常常受到银管局处罚，现正在承受政府严格的法规监管。

像这样试图外部开发数字化利用平台的案例还有很多，每一个都耗资不菲，后果均以失败告终。企业该当扪心自问，搞数字化开发是你的外围竞争力和强项吗？如果不是，或者你应该把它交给具备丰盛教训的内部业余机构，确保它们能够在一年之内为公司带来可掂量的成绩和投资回报。

采纳阶段式开发模型（这种模型即目前软件开发行业常见的麻利开发模型）能够帮忙开发团队更快获得成绩。应用这种模型开发，我的项目能够在较短的、以继续增量改善为指标的迭代循环中实现并交付使用。

每一次循环都会带来更大的经济收益，促使开发团队关注最终开发成果和客户需要（包含外部客户和内部客户）。另一方面，对开发团队成员来说，这种开发方式可为其带来心理上的成就感，让他们感觉到本人在为企业的将来倒退出力，从而为数字化转型流动注入更大的能源。

4、制订精确的战略目标

数字化转型策略应关注经济价值的发明和获取。为实现这个指标，一个可行的办法是绘制企业所在行业的整个价值链，剖析这个价值链之前的每一个环节是怎么的，以及数字化转型之后这些环节将会呈现怎么的变动。这个办法能够帮忙你理解企业的差距在哪里。

绘制行业价值链是一项很有帮忙的练习。

在对指标进行排序时，你能够这样做：依照经济价值和社会价值实现速度的快慢一一排列，把最有可能迅速实现的排在第一位，顺次类推。千万不要一上来就搞“高大全”式的开发。对不同战略目标进行阶段式开发的益处是能够逐渐验证企业策略是否正确，能够随时对业务流程进行微调，以增量形式用每一个可实现的阶段性指标为企业削减价值。

在开发企业策略时，管理者应关注两个要害因素，别离是设置基准和评估行业破坏力。

►设置基准

和所有商业活动一样，数字化转型也要在竞争环境下能力看出实际意义。因而，你该当把本人企业的数字化能力和竞争对手以及行业最佳公司的进行比照，这样能力看清本人的地位。

你所在的行业总体数字化水平如何，哪些公司是行业内的数字化先锋，你和它们有多大的差距，这些都是你在开展实际行动之前须要认真思考的重要问题。

你能够依照上面的步骤设置基准：

• 理解所在行业以后的数字化转型水平；
• 比照竞争对手、理解本人的能力程度；
• 理解行业数字化先锋的最佳实际做法；
• 制订能力开发路线图。

网上有很多评估企业数字化转型程度的基准程序可供参考。

精确理解企业本身的数字化能力之后，你就比较清楚将来的行业趋势变动以及如何做好应答筹备了。企业必须明确找出将来十年可能威逼到公司生存的问题，并用适合的应答形式把威逼变成策略竞争劣势。

►评估破坏力

制订倒退策略须要对企业所在行业进行评估，理解颠覆现状须要多大的破坏力。这是一项十分有挑战性的工作。它意味着你岂但要理解已知竞争对手会造成哪些威逼，还必须理解未知领域中可能呈现哪些威逼。

实际上，近年来曾经有很多案例充分证明了评估的重要性。这些威逼可能来自谋求产品高质量的对手、谋求低成本的新秀、口头更麻利的数字化公司、知名度更高的企业、市场观点更粗浅的企业，或是心愿进军新畛域的其余实体。另外，来自国外竞争对手的威逼也并不鲜见。还有，近年来对于企业名誉方面的威逼，如平安问题和公关问题，也开始变得越来越令人不可漠视。

例如 2018 年 1 月，亚马逊、摩根大通和伯克希尔 - 哈撒韦发表进军医疗市场，这个音讯对医疗行业造成了很大的影响，导致保险公司和药品零售商的股票一泻千里。还有后面提到过的奈飞对百视达公司的影响，优步和来福车对出租车行业的影响，都在此列。

图：翻新与传统的抵触：来自匈牙利出租车司机对优步的抗议

贝恩征询公司应用了一款模型来剖析容易受到数字化毁坏影响的行业。剖析发现，存在以下特色的行业都会受到颠覆性技术创新的影响：

• 有实时信息系统的需要场景
• 有产品资源配置改善的需要场景
• 有规范流程智能自动化的需要场景
• 谋求客户体验改善。

有几个要害指标能够掂量你所在的行业是否特地容易受到影响。

第一个指标是经营效率。

• 企业目前的经营老本是否过高？
• 是否面对提高效率的压力？

如果存在这个问题，那阐明可能呈现新的市场竞争者，他们能以较低的利润程度和更高的效率经营企业。

第二个指标是市场准入壁垒。

在你所在的行业，政策规定或资本要求是不是大型公司取得成功的惟一起因？如果是，那阐明新的公司有可能绕过这些壁垒间接对市场现状造成颠覆性毁坏。例如爱彼迎公司，它就是通过避开现有规定，颠覆了酒店行业的现状。

最初还要思考你所在的行业对固定资产的依存度有多高。在数字化转型时代，对固定资产的高依存度可能成为企业的软肋而不是阻挡竞争对手进入市场的劣势。例如，随着越来越多的顾客转而采纳数字化银行服务，各大银行必须从新评估对实体分行的投资流动。和建设分行相比，目前投资开发 AI 型业务流程有可能播种更大的投资回报。

图：无人值守数字化银行

反之，企业领有专属技术零碎、较高的经营效率，以及对分销渠道的管制，这些指标能力表明你所在的市场在短期之内不容易受到破坏性技术创新的冲击。

理解企业和所在行业是否容易受到破坏性翻新的影响，能够帮忙管理者更好地做出重要的策略抉择。从当初开始，你能够对破坏性翻新的现状进行管制了。

5、拟定转型口头路线图与利益相干方沟通

至此，你曾经胜利征得了整个高管团队的退出和反对；考察了企业所在行业的现状，认真剖析了公司的数字化能力，和竞争对手进行了比照，同时理解了数字化先锋企业的经验教训。接下来，你能够拟定企业的口头路线图，而后和所有利益相干方进行沟通了。

“这一过程波及对一系列机会的开掘，以发现并优先改善那些可在数字化转型中取得最大收益的性能或部门。此外，企业还必须找出并打消那些妨碍转型流动的不利因素。在设计阶段，企业应明确转型指标并对其进行沟通与传播，这样能力取得实现改革所需的反对。另外，企业还必须投资开发可实现数据分析工业化的零碎，使剖析成为公司日常经营的一项资源。”

——波士顿征询

首先，你必须明确企业数字化业务的将来愿景。实现数字化转型之后，你将来的组织构造、人力和治理、产品与服务、公司文化和技术采纳的现实状况是怎么的？用这个现实指标和企业当前状况进行比照，找出其中的所有差距。而后为你的转型流动设定明确的时间表，这个时间表能够激进一些，但不要太过激进，免得不切实际。

你设计的路线图该当在整个数字化转型过程中施展以下几个作用：

• 首先，路线图必须是具体可行的计划，能够用来掂量企业在转型过程中获得的提高。
• 其次，只管其中的具体口头能够更改，但路线图对于企业转型流动仍具备十分重要的指导作用。它能帮忙企业的转型流动走上正轨，尽早尽快地开释和掂量由此产生的商业价值。
• 最初，路线图可成为对立整个组织机构力量的口头计划。

记住，你必须为每一个我的项目设定预期的年度经济收益，致力确保每一个我的项目都达到预计指标。如果预计收益无奈量化，那你打算开发的我的项目将毫无意义。

对立组织机构的外部力量非常要害。作为企业管理者，你必须和利益相干方进行无效沟通，在组织机构外部宣传你的倒退愿景，扭转企业及其文化和思维形式。这岂但须要高管团队，还须要所有产品线和相干方对倒退指标的认同。

麦肯锡征询公司高级合伙人雅克·布金这样写道：

家喻户晓，数字化转型流动须要企业首席执行官的大力支持。然而这种自上而下的反对并不局限于高管层。企业首先应设置 CDO 全面负责数字化转型工作。然而要想真正扭转企业文化，这须要上至管理层下至一线员工对数字化翻新流程的协力反对，动员整个组织机构的每一份子为实现数字化做出奉献。换句话说，企业管理者必须转变思维形式，把本人的角色定位从下层决策者变成为整体队员呐喊加油的教练。

6、谨慎抉择合作伙伴

要想实现数字化转型指标，抉择适合的合作伙伴也十分重要。企业的 CDO 和 CEO 在抉择各畛域的合作伙伴时都必须谨慎，包含软件合作方、云合作方，以及其余单干关系和同盟关系。在数字化转型时代，合作伙伴比以往任何时候都具备更为重要的作用。在推动人工智能转型方面，合作伙伴能够在策略、技术、服务和改革治理四个方面为企业发明重大价值。

• 策略

治理征询搭档能够丰盛你的人工智能倒退策略。它们能够帮你绘制价值链图表，发现策略时机和威逼，找出能够帮忙企业发明经济价值的要害人工智能利用和服务。它们还能够帮忙你针对数字化转型流动优化企业组织构造，包含设计人工智能核心和数字化核心，帮助开发相应的流程和业务激励计划。

• 技术

软件合作伙伴能够提供推动数字化转型流动所需的技术栈。对于这个问题，西贝尔的倡议是：要以征询形式发展统筹规划，这是基本前提。如果以开源架构和云服务商提供的解决方案间接切入，一开始看起来很容易治理。然而随着转型规模的扩充，零碎的复杂程度会呈现指数级增长。每一个具体的人工智能利用或服务都会被拼凑在一起，组成大量低级零碎组件，导致软件工程师每天忙于低水平的编程工作，得空解决真正的业务问题。同时，企业的技术灵活性也会受到重大影响。

对此，西贝尔（这名字听着听着都得饿）的倡议是抉择可能提供一整套高级服务的技术服务商以取得领有大数据处理能力的高级人工智能应用程序。在评估软件合作伙伴时，企业应关注对方有没有进行大规模人工智能利用开发的成功经验。

• 服务

业余服务合作伙伴能够帮忙企业开发高级人工智能利用，以及减少开发力量。如果你的企业没有开发人才（或是不愿招募这些资源），他们能够提供开发团队、数据集成专家和数据工程师。在寻找服务合作伙伴时，我的倡议是找那些应用过麻利开发模型的服务商。他们不必几年的工夫，几个月就能够实现高价值利用的开发。通过组织良好的培训流动，这样的合作伙伴能够把解决方案和技术常识无效地传递给企业外部团队。

• 改革治理

企业一旦实现人工智能利用和服务的开发之后，如何获取经济价值就会成为所有业务转型和流程改革都必须面对的下一个指标。为此，你必须把人工智能利用和软件解决方案开发集成到企业的业务流程中去。

这一步须要理解人类和机器如何协同工作，如机器如何生成零碎倡议和辅助人类做出决策。人类必须对人工智能零碎的判断做出反馈，以帮忙机器学习和进化。

通常状况下，人类并不信赖机器算法得出的论断或做出的举荐。企业应确保机器判断能失去员工的公正反馈，最大水平上帮忙零碎进行学习。

为获取经济价值，人类团队的激励形式和组织构造可能呈现变动。在某些状况下，组织问题会变得极其简单。例如，在面对那些通过传统形式培训，按合同约定给予处分，且长期以雷同形式工作的大量劳动者时。

为此，必须对将来的员工进行二次培训，雇用合同能够思考从新编写，企业须招聘新的管理者，薪酬和激励体系必须从新设计。组织机构须要采纳新的架构，招募、培训和治理流动必须从新进行检视。

7、关注经济收益

国内电话电报公司传奇首席执行官哈罗德·杰宁说过“管理层的工作是治理”；彼得·德鲁克说过“如果指标重要，咱们就加以掂量”；安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂能力生存”。

不论你多想把数字化转型工作整个外包进来，记住千万不要这样做，因为这是企业管理者的工作。在数字化转型问题上，企业管理者须亲密关注其经济效益和社会效益，为你的客户、股东和整个社会发明价值。如果你和团队找不到可在一年内带来重大经济回报的数字化转型我的项目，那就持续找。如果你的解决方案无奈在一年内交付使用，那就不要启动。当今时代的市场瞬息万变，企业的短期需要往往转瞬即逝。

在过来十年中，西贝尔曾积极参与过《财产》100 强企业中不少公司的数字化转型我的项目评估和抉择流动，跟企业的 CEO 和治理团队进行过深刻的交换。通常在客户提出的 10 个我的项目中，大概有 7 个会被他的团队告知不可行。这种否定性的评估倡议其实很好，因为这些我的项目多半会失败，有些甚至必定会失败，进行失败的开始这自身就是功绩一件。这个过程中最重要的决策是弄清楚哪些项目必须舍弃。

这是一项团队工作，CDO 该当和整个管理层、业务主管和合作伙伴独特探讨。只有通过强烈的观点碰撞，在会议室白板上列出足够多的指标，最终才会有一个可实现的我的项目怀才不遇。

这个我的项目能够在六个月到一年内实现开发，为企业带来明确且可观的经济效益，而且一旦实现，就有机会在整个企业范畴内大规模部署利用。一旦找到合乎上述要求的我的项目，马上开展口头。当胜利发明出新的经济价值时，祝贺你，你的数字化转型开始进入正规了。

找到一个或几个值得开发的我的项目之后，你该当应用业余机构提供的软件技术，亲自推动我的项目开发，每周理解开发进度，设定明确且主观量化的工作实现工夫点，强制团队依照预约指标实现工作。如果错过工夫点，你必须制订补救计划来挽回损失的工夫。此外，你该当每天和开发团队进行沟通，亲自感触开发的进度或落后状况，而不是坐在老板椅上浏览项目管理周报。最重要的是，管理者必须要有危机意识，要有做不到上述要求我的项目就会失败的心理准备。

8、造就具备转型意义的翻新文化

企业首席执行官或者对组织机构转型有着明确的指标和愿景，高级管理层、中级管理层和普通员工也必须充沛了解这一愿景并群策群力能力推动转型的胜利。

2018 年，弗雷斯特征询公司（Forrester Consulting）就数字化转型对行业意见首领所做的考察表明，近一半的底层决策者很难达到数字化转型的指标要求。

这充分说明好的打算要走出高级管理层并不容易。如果无奈让企业全员意识到组织文化转型的重要意义，高级管理层的美好愿望只会化为泡影。

为无效推动数字化转型流动，CEO 必须理解数字化转型时代和颠覆性翻新到底是怎么的，理解数字化产品到底有多大的威力。为此，在收集信息以及向企业同仁描述数字化将来的过程中，首席执行官应组织企业各级管理者实地参观破坏性翻新的利用源头。

“企业必须踊跃理解激进翻新流动，为公司找到新的、更为重大的和可继续的支出起源。”

——麦肯锡征询

利用激进翻新伎俩推动支出增长，有什么形式会比参观翻新技术利用的发迹源头更具启发意义呢？

世界各地的政府人员、企业高管十分想理解硅谷麻利灵便的企业文化。通常这些访客会花一周工夫和旧金山湾区各行业负责人，以及一些小型企业就胜利的案例利用进行交换。

对，上面这就是硅谷 …..

其实国内这几年始终在学硅谷，包含很多公司的办公格调都越来越像，然而不是具备了硅谷弱小的创新能力，咱不晓得。

在这里，他们参观理解优步、爱彼迎、亚马逊、苹果、特斯拉和奈飞的胜利案例。这些公司无一例外地取代了传统企业，对整个行业造成颠覆，并建设起新的商业模式。他们全然不同于以前的业务经营方式，提供了全新的模式和全新的服务形式。通过参观拜访流动，企业高管和政府代表直观地理解翻新组织机构到底是怎么运作的，怎么推动翻新流动，以及怎样才能在本人的公司仿效这些口头。

和几十年前相比，现在企业吸引和留住人才的形式，以及激励和组织员工的形式曾经呈现了根本性变动。对于咱们父母那一代员工，有编制很重要，对 70 后 80 后员工，薪酬计划激很重要，90 后 00 后那就齐全不一样了，爷不开心、第二天走人了，违约金都不屑于要的。

当初企业的员工形成就很简单，各种年龄段的都有，如何无效激励整体员工就成了一个辣手问题。现在的工作者有着不同的价值体系、迥异的工作能源和技能程度。管理者必须分明怎么和谐不同的工作态度、指标和激励伎俩，能力使整个团队在独特使命和指标的感召下变得更有凝聚力、更专一和更高效。

越来越多的案例钻研表明，可能胜利翻新的企业都具备某些独特特质，其中包含承受危险、项目管理灵便、反对员工赋权和培训、合作文化、破除部门壁垒，以及高效的决策构造。

对于心愿实现数字化转型的企业来说，造就高效的数字文化能够说是帮忙企业走向胜利的‘撒手锏’。这些是企业在数字化时代开展竞争必不可少的特质。

——麻省理工学院斯隆商学院

简而言之，没有激励翻新和冒险的企业文化，构思再好的数字化转型策略也无奈胜利。

9、对治理团队进行再培训

对于数字化转型，咱们必须要面对的事实是，你的企业并不具备胜利实现转型所需的全副技能。你不可能请征询公司转变整个企业的数字化文化，也不可能开一张 1 亿或 5 亿的支票让零碎集成商解决公司的所有问题。

10、对员工继续进行再培训，激励自我学习

你的技术人员和管理人员很可能并不具备胜利实现转型所需的技能。光靠征询公司为他们提供倡议远远不够，全面招募有资格的团队也不事实，因而咱们只能对他们进行培训。

将来二十年，咱们将看到比过来半个世纪多得多的信息技术翻新。人工智能和物联网技术的穿插将会扭转将来的所有。这意味着所有的企业应用和消费者软件市场将会被全面取代，新的业务模式将应运而生。明天难以想象的产品和服务会在将来纷纷呈现，市场中到处都是新的倒退时机。遗憾的是，绝大多数数字化转型失败的企业和机构将会成为历史上的过眼云烟。

起源：球迷 Long 笔记

作者：球迷 Long

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• 7 月 29 日，字节跳动产品经理 - 胡贤彬分享《自动化测试，如何做到「攻防兼备」？》
• 8 月 5 日，声网 AgoraCICD System 负责人 - 王志分享《从 0 到 1 打造软件交付质量保证的闭环》