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通常来说，策略对于一家公司的倒退会起到至关重要的作用，它像是大洋彼岸的灯塔，指引着公司这艘巨轮后退的方向。从最高视角来看，公司中策略大抵能够分为三个层面：公司策略、业务策略、职能策略。
在以上三个层面的策略中，业务策略该当承接公司策略，职能策略也要撑持业务策略。业务策略扮演着一个重要的角色，处于公司各项策略的 C 位。因而，在数字化转型过程中，IT 策略也必须要密切配合企业的业务策略。
一家公司在制订策略的时候，往往会波及到策略解码，其目标在于解读策略，比方针对公司的无效增长、市场扩大、营收等，通过解读分解成销售指标、研发指标、生产指标。相应的，这些指标中肯定会隐含着 IT 赋能的各种需要。在策略解码过程中，将其辨认进去，并最终落实到 IT 策略中去，将无效保障 IT 策略更优质，同时承接公司的策略。基于公司的商业模式和倒退阶段，IT 策略能够作为一项职能策略，也能够作为独立的业务策略。
在 IT 策略制订过程中，首先要制订 3 到 5 年战略规划 Strategy Plan（简称 SP）, 而且 SP 须要进行年度回顾与更新。同时 SP 会分解成策略动作、战略重点，这些战略重点须要由年度工作打算 Business Plan（简称 BP）来做承接。BP 再往下合成, 进入到相应部门的 KPI 以及集体 PPC（集体业绩承诺）。这样的话，整个策略从制订到执行就造成了一个闭环。
主观来说，每个公司 IT 策略打算的范畴和格局各不相同，但有一条是一样的：IT 策略打算必须与公司的整体业务愿景保持一致并提供反对。IT 部门不能在关闭中工作，每一个动作，每破费一分钱都必须反对公司的指标与使命。其次，也须要有定性定量的可掂量指标，来测量策略是否胜利。
一、IT 策略的因素与陷阱
IT 策略流动须要提供业务利益，也应该成为企业和 IT 部门都能够应用的武器，以帮忙决策（确保有一个清晰的了解方向和 IT 运作的准则）。所以，一份优质的 IT 策略打算应具备以下因素：
- 与业务策略和指标保持一致。
- 良好的 IT 策略都应蕴含了长期打算（定义为须要施行三到五年的打算）。
- 制订技术路线图，并形容出反对业务的最佳技术方向、从以后状态达到那里的倒退打算。有时很难预见到哪些新技术将使特定的业务受害，因而，IT 策略通常蕴含一组准则，用于管制针对不同业务指标的新技术趋势危险。
- IT 组织反对业务能力的要害组成部分是能做到最佳实际，以最优计划去解决问题。
与 IT 最佳实际相干的是 IT 治理，它是定义 IT 组织如何承受、评估、启动和管制新打算，品质和 - 估算的策略和过程。 - 与多方建设沟通打算。
- IT 的领导准则是什么？IT 组织如何掂量其胜利？哪些要害绩效指标将领导组织不断改进？资本投资、经营收入和费用摊派的估算模型是什么？这些都须要与其余的业务保持一致，并与公司的整体财务模型配合应用。
企业在制订 IT 策略时，也不要刻意制作策略，自觉辨别策略与策略，使得策略抽象化，性能策略化，最终导致政治化的企业文化。而且不同行业与企业的 IT 角色决定了其 IT 的定位，所以要留神以下策略陷阱：
- 低微得不足以谈策略，局势比人强。谈不了策略的自身，也是策略的一种。不过仍需致力扭转思维模式和积极争取。
- 为策略而策略。为策略而策略所造成的政治化的文化，对企业来说是不见得无利的。
- 自觉跟从竞争对手。总的来说，跟从竞争对手是一个疾速无效的增长办法，但有大环境和格局的限度，导致了这个办法并不总是无效的。
二、IT 策略可不可以被拷贝？
在 IT 圈子里，很多敌人会问：大家有没有什么 IT 策略能够分享一下？我在给老板做 IT 策略，须要参考一下。那么 IT 策略是不是能够被拷贝呢？
上面咱们看一个具体例子。Zara、H&M 和优衣库都是快时尚行业的三家企业，按道理说，他们同质性很高，策略应该是能够共享的。
但真的是这样吗？咱们看一看这三家公司的定位和特点。
对于 Zara 来说，它的核心理念是设计仿照大牌产品、一年能够有 15~20 个系列、当地生产、近程运输都是应用空运、所有的衣服停留不会超过三天、库存存货周转率比其余品牌高 3~4 倍。Zara 强调的是交付，它要求交付地越快越好，所以其生产都是尽可能贴近生产地。相对而言，Zara 不思考老本。
H&M 则兼顾出货工夫和产品成本、在尺码上有更多抉择、品质不那么重要、次要用于日常衣着和应用。换言之，H&M 不是特地看重品质，然而它会为你的日常生活提供尽可能多的抉择。因而，从某种意义说，它更偏向于老本管制。
优衣库的焦点会集中在选用优质面料、提供优质服务、重视细节、强调工艺，这在另外两个品牌上很少能看到。优衣库的产品往往是一款卖几年。因为工艺精湛，可想而知，优衣库的老本不会便宜，它是一个器重品质的品牌。
从这三家公司的比照能够得出，同样是快时尚品牌，它们的侧重点天壤之别，Zara 看重交付，H&M 看重老本，优衣库则看重品质。假如给H&M布局 IT 策略，用大带宽第一工夫传送所有巴黎时装秀的最新设计，并且所有面料都采纳空运，可想而知，一个以老本为导向的公司会同意这样的抉择吗？同样，如果优衣库须要优化打算、消减库存，并保障每季库存没有积压，那么优衣库也不会看重这样的策略。
通过这三家公司的比拟，咱们能够总结出，所有的 IT 策略都是围绕着公司策略进行的，IT 策略是为了让公司策略变得更强。因而来到了公司策略而轻易拍脑袋得出的 IT 策略，成果是不尽如人意的。别人的大补丸可能就是咱们的毒药。
三、IT 策略与 IT 部门的评估
如何判断 IT 策略是否无效执行？CIO 不仅仅要对 IT 策略停顿和执行的情况进行评估，同时也要进行 IT 部门绩效考核。也就是说，CIO 通过定期评估确认全公司的 IT 策略达成、执行情况，当产生问题或者经营环境产生重大变动时，也可能与经营层和业务部门独特解决。
3.1 评估 IT 策略的停顿和执行情况
在 IT 策略方面，向相干人员充分说明和系统化我的项目绝对应的业务指标的完成度，或绝对应课题的解决水平，是很重要的。
在这种状况下，咱们能够将经营和业务上的课题与 IT 投资我的项目、各种 IT 措施之间的关系，依照均衡计分卡（balanced score card）的四个视角，即 ①财务、②客户、③业务流程、④学习与教育来进行整顿。均衡计分卡是一种经营治理办法，它将经营指标和经营策略依照上述四个视角进行剖析，从各个视角思考所必要的措施，在兼顾各措施间关联性的前提下，对各措施的达成度设定考核指标并治理其进度。
3.2 IT 部门的绩效考核
很多企业都会就 IT 部门对经营和业务的贡献度进行定期考核，在 CIO 交接时，为了把握 IT 部门改革的必要性，通常也会进行相应的考核。IT 部门的绩效考核通常分为两个方面：对 IT 部门的流动成绩，即“IT 资产”的考核，以及对 IT 部门的流动自身，即“业务流程”的考核。
- 对 IT 资产的评估
对 IT 资产的评估并非从技术层面进行，而是从业务层面对系统的奉献进行评估。
例如，通过零碎的使用，对“是否进步了客户的满意度”、“是否缩短了交付期或应答客户的工夫”等业务指标的实现情况进行评估。在此基础上，对每个零碎的性能程度、零碎应用情况进行评估，从而明确今后的改善要点。
- 对业务流程的评估
对 IT 部门业务流程的成熟度和标准化情况进行评估，或者是对 IT 部门业务流程中的零碎开发和使用方面的品质、效率、老本进行评估。
通过对 IT 资产和 IT 部门业务流程的评估后果进行综合剖析，能够明确在 IT 策略达成方面须要优先改善的内容。
起源：CIO 倒退核心
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