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数字化技术让企业的三流（物流、资金流、信息流）失去了前所未有的“融通达”，融是交融，通是联通，达是触达，这让突破企业的部门屏障，进行业务之间的大规模合作成为了可能。
随着企业数字化过程的一直推动，企业的组织模式、人才构造也须要做出肯定的改革和调整，以满足企业数字化策略的落地。
无关组织和人才，是属于人力资源管理的话题，笔者没有人力资源管理的教训，也不太懂治理，但好在有过多年的企业信息化服务教训，见过了太多的不拘一格的企业，对企业组织略知一二。
本篇就联合笔者的相干教训和平时学习所得，浅显的谈一谈企业数字化转型过程中须要什么样的组织和人才，所有观点仅供参考。
一、数字化组织是什么组织？
数字化组织是绝对传统组织而言的，而所谓的传统组织是实质是工业社会的产物。工业社会讲求大规模、标准化生产，人们成立组织，制订一系列条条框框的制度、绩效、标准，通过“金字塔”式的科层级构造来治理员工，员工也必须服从组织。组织通过明确的制度和管制，来“使人更怠惰的工作”，从而晋升生产效率。
传统组织的长处在于易于治理和监控，然而毛病也非常显著，就是决策效率低，臃肿而生硬，势力集中在下层，上层的决策空间小，翻新后劲无奈开释。尤其是在当下数字化的浪潮，数字化正在重塑各行各业，业务变动万千，不确定性加强，这种传统组织的问题体现的越来越突出。
因而，企业须要建设一个与之相匹配的数字化组织，来应答变动，化挑战以机会，晋升企业的竞争力。
那么，到底什么是数字化组织？
- 数字化组织是网状化组织
数字化组织突破了传统“金字塔”式的科层组织，造成“最小经营单元”为核心、扁平的网状组织机构。这种组织机构突破了业务的边界，一个团队、一个小组甚至是一个人都可能成为网格中的一个节点（核心），极大地晋升了员工的积极性和自主能动性，开释每个员工的后劲，让企业放弃大企业规模劣势的同时，具备小企业的灵活性。
- 数字化组织是平台化组织
平台化组织，具备小前台、大后盾、强中台的特点，可能让前台听得见炮火的人召唤炮火，客户需要驱动企业决策，让员工从听领导的，到听客户的。不论是稻盛和夫的“阿米巴”组织模式，还是阿里搞的“小前台 + 大中台”的组织模式，或是海尔搞的“小微”“人单合一”模式，其外围目标都是心愿可能促使组织治理更加扁平化，使得治理更加高效，组织运作效率进步，业务更加麻利灵便。
- 数字化组织是自驱型组织
如果组织是一辆火车的话，那传统的组织就是“绿皮车”，特别强调“火车头”的作用，“火车跑得快，全靠车头带”就是形容领导在组织中的管控和带头作用。而数字化时代，“绿皮车”曾经不能满足企业的疾速倒退要求，企业须要“每节车厢”都可能提供动能的“高铁”。自驱型组织，为员工提供了施展能力的平台，激活个体，激活每个人的创造力、能动性。
- 数字化组织是数驱型组织
数驱型，即数据驱动。传统企业治理更多的是由从上到下的权威命令的形式进行驱动的，上级依据下级的指令进行发展生产经营流动，并反馈后果。而对数字化的企业来讲，权威的不再是下级的命令，而是可能记录景象，形容事实，预测将来的数据。数据是企业的外围资产，数据流决定了物流和资金流，并为企业的管理决策提供重要的根据。
- 数字化组织是学习型组织
当下，咱们是身处在一个科技迅速倒退、市场瞬息万变、不确定因素诸多的环境中，须要企业为员工提供一个学习气氛浓重的组织，一直晋升员工常识和能力，以应答这种变动带来的不确定性。学习型组织可能充分发挥员工的创造性，是一种有机的、高度柔性的、扁平的、合乎兽性的、能继续倒退的组织。
二、数字化组织有什么特色？
绝对于传统的组织架构而言，网状化、平台化、自驱型、数驱型、学习型都是数字化组织的特色。除此之外，陈春花老师在《新生：中国企业的策略转型》一书中讲，数字化组织应具备“赋能、共生、协同”三个特色，以下谈谈笔者对这三个特色的了解和认知。
2.1 对于赋能
当初很多企业都在谈“赋能”，例如：阿里巴巴、京东、腾讯、海尔等等，赋能到底是什么？
笔者了解：赋能就是通过给予员工肯定的信赖、激励、培训和肯定水平的压力，让员工的思维形式、业务技能一直晋升，从而帮忙企业晋升竞争力。
- 赋能就是给予员工更多的信赖。“信赖”是一个个体或组织胜利的关键因素，“它”不仅是一种有形的美德，更是一个无形的推动力，是一项能够通过学习把握的、可测量的技能。——史蒂芬·柯维《信赖的速度》
- 赋能就是给予员工更多事先的激励。传统企业治理的激励，更多偏重预先激励，而数字化组织的赋能在于事先激励，通过事先激励鼓励人员斗志，激发人员的后劲，从而帮忙企业晋升竞争力，取得当先劣势。
- 赋能就是给予员工更多的培训。数字化组织是一个学习型组织，企业须要无意识、有打算的做好对员工的培训和造就。赋能培训能够开辟员工的思维和视线，建设数据思维、造就数据文化；赋能培训能够晋升员工的专业技能，进步工作效率。
2.2 对于共生
在动物世界，有很多动物是共生关系，例如：犀牛和犀牛鸟，犀牛鸟常常停在犀牛背上为它革除寄生虫，因而被人称为犀牛的“私人医生”。而陈春花老师讲企业治理中的“共生”，则是更高的境界：
- 第一：共生信奉。外围在于“自我束缚，无我利他”；不能只思考本人，思考能不能帮忙他人；不要致力于做竞争和输赢，致力于成长。
- 第二：顾客主义。对企业来讲，惟一确定的是“客户价值”，其余都存在不确定性。企业不仅仅须要以“为客户发明价值，帮忙客户胜利”作为长期价值观，也须要让客户参加到企业价值发明的过程中。因而，这个层面的共生，蕴含企业与员工的共生、企业与客户的共生，企业与生态的共生。
- 第三：技术穿透。“数据连贯所有，数据驱动所有，数据重塑所有”，我认为这与陈春花老师讲的技术穿透是一个意思。科技推动社会提高，技术能够重组产业、重组组织、重组市场空间、重组倒退，这一系列重组，其实就是各个行业的从新定义。
- 第四：“无我”领导。之前在喜马拉雅听罗大伦老师讲《道德经》，企业领导者该当“无为而治、无我利他”。领导者须要放空本人、放下欲望，不要将本人放到太高，而是给予相关联的人更多机会和信赖，让相关联的人都能发挥作用。
2.3 对于协同
工业时代，工分让社会的生产效率失去了大幅的晋升。而数字化时代，人们逐步发现，分工的边界越分明效率反而效率越低、反应速度越慢，这就是长期以来金字塔组织模式下滋生进去的“大企业病”。而破除“大企业病”，实现效率晋升的最无效的形式就是“协同”。
在万物互联的数字化时代，影响企业绩效不仅在于企业的外部环境，外部环境也成为影响组织绩效的关键因素，在这种状况下，企业必须突破分工的边界，实现跨业务、跨部门、跨企业、跨畛域的交融和协同，能力使企业放弃当先。
- 第一，突破企业外部的部门墙。基于数字化技术买通企业各零碎之间的信息孤岛，实现信息共享；建设端到端的业务流程，突破企业的部门墙，实现跨部门的协同、合作；增强部门与部门之间的沟通和关系协调，使得企业各项工作失去无效落实，使工作效率进步，从而促成企业衰弱久远的倒退。
- 第二，突破企业的外部边界。企业边界是以企业外围能力为根底，在市场的相互作用下产生的经营范围和经营规模。陈春花老师认为，因为技术的提高，导致生产者和消费者的边界被突破，行业的边界变得含糊，传统行业被颠覆，组织治理形式应随之扭转。企业该当关上外部边界，交融新的能力进来，以应答将来的变动。
三、数字化人才是什么人才？
在企业数字化转型的大背景下，一场数字化人才的争夺战已悄悄打响。
2019 年华为公司提出了“鲲鹏人才打算”。同年，腾讯正式公布“犀牛鸟精英人才培养打算”。2020 年，百度推出两个 500 万打算：预计到 2030 年，百度智能云服务器台数超过 500 万台，预计造就 AI 人才 500 万。而阿里巴巴在 2013 年就推出的“阿里星人才打算”，布局数字化人才的造就。
事实上，抢夺数字化人才的不只有“BAT”、华为这些头部科技公司，各行各业都曾经退出到这场数字化人才争夺战中了。
数字化人才这么火爆！那么，数字化人才到底是什么人才？
3.1 数字化人才是学习型人才
数字化时代，人们处在一个“虚实交错”的世界，传统的教训、固有的办法已很难满足新时代的要求，集体须要继续具备继续学习的能力，学习新办法，排汇新教训，产生新能力，满足数字化企业的人才需求。
一个会应用电脑和计算机软件，甚至会编程、会写代码的不肯定是一名合格的数字化人才。但一个具备良好的学习态度和办法，具备适应与调整的能力，而后透过再学习与转化，与企业融为一体的人，这个人肯定能够成为企业所需的数字化人才。
3.2 数字化人才是创新型人才
数字化转型不是简略的数字化技术的利用，而是在业务、技术、治理等方面，乃至商业模式上翻新。数字化时代企业的竞争，在肯定水平上就是创新型人才的竞争。百度百科的词条中对创新型人才的特色是这样形容的：
- 有很强的好奇心和求知欲望；
- 有很强的自我学习与摸索的能力；
- 在某一畛域或某一方面领有博大而扎实的常识，有较高的业余程度；
- 具备良好的道德修养，可能与别人单干或共处；
- 有衰弱的体格和良好的心理素质，能承当艰辛的工作。
除此之外，笔者认为数字化的创新型人才，肯定是哪种不甘于安于现状，有勇气、有能力做出扭转的人。同时创新型人才个别还具备麻利的数据化思维、渊博的数字化常识，娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精力。翻新是人类走向文化的阶梯，企业的数字化转型之路，须要创新型人才乘风破浪、开拓进取。
3.3 数字化人才是麻利型人才
咱们处于一个“多变”的时代，企业须要麻利型人才来面对变动所带来的不确定性。笔者认为，敏捷性人才、学习型人才、创新型人才之间并没有实质上的素质差异，只是站在不同角度对数字化人才的一个考量，麻利型人才也须要具备学习型、创新型人才的相干特质和素养。
麻利型人才更懂得用“麻利”办法去思考问题、解决问题。“麻利”的概念最后是从软件开发畛域引入的，例如经典的 MVP（最小可行产品）就是“麻利”所提倡的一种产品交付理念。而以后，“麻利”曾经被广泛应用在各个领域，它不仅是一种聚焦重点、化繁为简的思维形式，也是一种“小步快跑、继续迭代”的工作办法。
四、企业须要哪些数字化人才？
企业在推动数字化转型的过程中，须要数字化人才，但都须要哪些数字化人才？笔者认为，企业的数字化人才梯队的建设应蕴含数字化治理人才、数字化专业人才和数字化利用人才三个方面。
- 数字化治理人才
在企业数字化转型中，不管企业高层的各种 CXO（CEO、CIO、COO、CDO、CTO…），还是技术团队的领导，亦或是业务团队 leader，都须要数字化的治理人才。数字化治理人才领有数据化的思维并具备数字化策略的头脑。
数字化治理人才可能在企业的现状、需要和现有的数据根底之上，站得更高看得更远，把握行业将来，洞察市场变动，抓住实质问题，勾画前瞻蓝图、布局求实打算、监控落地执行。
数字化治理人才在企业数字化转型中施展着重要的作用，他们既是企业数字化策略的制定者，也是数字化转型的执行者。在企业数字化转型的过程中，施展带头作用，将数字化的观点继续灌输给每一位团队成员，进而疏导团队协同单干，实现企业数字化指标。
- 数字化专业人才
数字化专业人才是利用数字化技术推动企业转型的要害人员，他们是数字化产品和利用的缔造者和开发者，为企业构建数字化的基础架构和应用环境。数字化专业人才汇集在业余数字化技能打造，次要包含：产品经理、研发工程师、数据工程师、利用架构师、算法工程师、前端设计师、运维工程师、经营工程师、硬件工程师等等。
企业数字化转型，人员构造必然产生扭转，而业余的数字化人才可能依据企业的需要进行数字化平台搭建和保护，并可能对企业所产生的数据进行采集、存储、解决、剖析、治理等一系列业余解决，从而让企业的数据产生洞察力，并施展出最大的价值。数字化专业人才是企业数字化转型的基石，对企业的业务翻新施展着重要的作用！
- 数字化利用人才
企业数字化转型须要数字化治理人才、业余技术人才之外，也须要可能将事实中的业务场景在数字化世界用起来的数字化利用人才。数字化利用人才既要是企业的业务骨干，也要是应用数字化工具的“行家里手”，在企业的市场营销、财务管理、人力资源、供应链治理、生产制作等业务畛域中，都须要引入和造就优良的数字化利用人才。
在企业数字化转型的过程中，数字化利用人才负责提出数字化需要、制订数据规范、定义利用场景、应用数字化工具、输入规范的数据。保持“以终为始”，通过“数字化技术 + 利用场景”相结合，标准输出、规范输入，实现“业务数据化”。通过数据的一直累积、采集、交融、计算、解决、剖析、开掘，产生新的洞察力，领导业务发展和治理的决策，实现“数据业务化”。
五、只有数字化企业能力领有数字化人才！
数字化领导人才、数字化专业人才、数字化利用人才形成了企业数字化转型的人才生态。
人才是企业数字化转型中的“千里马”，助燃数字化改革的驱动力。然而：“环境造就人才”，同样的一个人在不同的组织，不同的环境里其施展出的后劲是不一样的，而传统的组织机构，部门墙难跃，协同效率低下，很难建设起数字化人才生态来。
穆胜老师在《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》一书中指出：“传统金字塔组织中是没有人才生态的，在金字塔组织谈人才生态，就好比在海洋上练习游泳一样荒诞！”在选人、用人方面，很多企业都会陷入一个误区：重视通过优厚的待遇、丰富的薪酬去招聘人才，而不重视扭转环境、扭转组织、扭转流程，为人才提供一个施展才能的平台，让人才主动的怀才不遇。
实际上，通过“伯乐”和“重金”发掘出来的人才，对企业数字化转型来说只是“无济于事”。企业数字化转型必须建设起网状化、平台化的数字化组织，造成自驱、赋能、共生、协同的数字化环境，能力激发出人的能动性和创造力，从而推动改革的产生。
数字化组织和数字化人才是对抗和对立的辩证关系，数字化组织有利于激发人的潜能，造就出数字化人才；而数字化人才也能够影响和扭转企业的主观环境，使之更适应本人的生存。在企业数字化转型的大潮之下，每一个人都应该做好改革的筹备，敢于面对扭转，敢于同过来隔开，不断更新本人，一直晋升数据思维能力和数字化专业技能。
最初的话
在知乎上看到了这张图片和这么一段话，送给数字化转型中的所有企业，以及身处数字化改革中的你和我。
“真不知道是石头挤压了西瓜，还是西瓜撑开了石头，如许强烈的画面感，要么扭转，要么适应，人生也是如此，夹缝中求生存，如果不能扭转环境，就试着扭转本人。没有什么是不能扭转的，关键在于本人愿不愿意扭转！”
参考文献：
- 陈春花《新生：中国企业的策略转型》东方出版社
- 穆胜《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》机械工业出版社
起源：谈数据
作者：石秀峰