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毫无疑问，数字化转型曾经成为了企业火烧眉毛的事件。
大部分企业都意识到了“数字化转型”很重要，然而却不分明该如何转。只管有些企业曾经开始数字化转型的实际和摸索，但大多状况下也都是“摸着石头过河”，更有一部分企业是“想过河然而不晓得该摸那一块石头”！
数字化转型到底如何干，有没有哪些可参考的办法或门路？
在《四步法教你企业数字化转型如何做》一文中给出了企业数字化转型的门路：第一步：制订正确的策略，第二步：大规模能力建设，第三步：疾速、麻利的企业文化，第四步：组织与人才。这篇文章从四个角度为企业数字化转型提供了思路，具备肯定的借鉴意义。
俗话说：“路得一步步走，饭得一口口吃”，凡事都得讲个先后策略。明天咱们来聊一聊，领导企业数字化转型的办法和步骤，咱们将其称为数字化转型路线图！
一、转型路线图，是一张图吗？
我记得前几年，在北京的各大火车站有很多旅游团，只有你一下火车，他们就会给你手里塞一些游览的宣传单，而这些宣传单的反面往往都有一张北京游览的路线图，如下图：
除此之外，你可能还听过地铁路线图、公交路线图、婚礼路线图、会议路线图、游览路线图、跑步路线图等等，这些路线图其实都指的是“地图”。
那么，路线图，真的就是一张地图吗？
如果不分割语境的上下文，路线图（Roadmap），的确就是指一张图，一张地图。它是一种能使读者疾速达成指标的说明性图片，用来指引人们达到某个地点，或阐明从甲地达到乙地的形式。
然而，在数字化畛域，咱们常常也会提到：技术路线图、产品路线图、施行路线图等等。这里的路线图显著不是指地图的意思，而更多的是指“打算”，把将来打算要做的事项一个个列出来，按肯定的序列排序，直至某个指标达成。因为，这个过程就如同沿着地图路线一步一步走到起点一样，所以咱们也将其称为“路线图”。
事实上，路线图曾经倒退成为了一种先进的办法和工具，它是一种综合集成，充分考虑影响、制约事物倒退的各重要相干因素，并将各种相干因素放在同一环境中通盘考虑，使管理人员对事物倒退的相关性有更加粗浅的意识，能无效避免顾此失彼、一叶障目等问题。
可见，数字化转型路线图，不是一张图！
二、转型路线图，是什么？
笔者了解：数字化转型路线图是对企业数字化的战略目标、以后现状、存在差距、建设程序、施行阶段、执行反馈、打算调整等内容的综合表白。数字化转型路线图指明了企业数字化转型的指标，以及从终点到起点的方向和门路，以工夫为准轴，向前推移的各个节点，采取可量化的形式形容明确每个节点的指标、建设内容，为数字化转型的施行和可行性验证提供具体的参照和根据。
企业数字化转型的门路是企业数字化能力一直成熟的过程。笔者在之前写的一篇文章《企业数字化转型：数字化成熟度评估模型》中曾提出这样一个观点：企业数字化转型不是从 0 到 1，而是从 1 到 100。转型是一个过程，技术从 IT 到 DT，场景从简略到简单，利用从部分到宽泛，继续优化、逐渐成长。
企业数字化转型，
- 首先，须要做一个成熟度评估，厘分明企业以后在哪儿（数字化现状和组织能力现状）；
- 其次，要定义出企业将来要到哪儿（数字化愿景和数据策略）；
- 再次，须要找出“现状”和“将来”的差距；
- 最初，定义出怎么走的策略，绘制出达到指标的门路（谁来施行、何时施行、如何施行，以及组织和集体在转型过程中该做什么）。
这看起来很简略，然而企业数字化转型之路注定不会像我上图所画的那样，是一条平摊的直线！能够预感，每个企业的数字化转型都可能会走很多弯路，趟很多坑，也只有一直“挖坑自埋”之后，能力趟出一条属于本人的数字化之路！
三、转型路线图的 9 个环节
既然企业数字化转型之路不是一条直线，那这条路 / 这张图到底长啥样？该如何画？联合笔者肤浅了解，谈一谈我的观点，我认为数字化转型这条路可能会经验 9 个环节，它们是：
3.1 定义数字化愿景，并与企业愿景对齐
业内有很多人在讲数字化转型的时候都在强调一个观点：数字化愿景和战略目标要与企业的愿景和业务战略目标对齐。笔者之前的很多文章中屡次提过“对齐业务指标”的概念，例如：数据治理指标要对齐其业务指标，数据中台建设指标要对齐业务指标等等。
这里，我了解的数字化下“对齐”，不仅是对正看齐的意思，正如我在《企业数字化转型：数字化转型策略的制订与落地》这篇文章提到的数字化策略是指通过“战略性”的应用 IT 和数据来撑持企业愿景和战略目标的实现。
3.2 成熟度评估，找出差距
数字化能力成熟度评估，将有助于帮忙企业厘清以后所处的数字化地位，并对数字化转型的门路有个清晰的认知，为后续制订适宜企业的数字化转型策略和可行的行动计划提供参考和决策依据。
参考《企业数字化转型：数字化成熟度评估模型》、《企业数字化转型：数字化成熟度模型 ODMM》。
3.3 绘制施行路线图
这里的路线图是真正的“一张图”了，它用一张工夫计划表的模式直观的展现了企业数字化转型的门路和步骤。
- 首先，须要对数字化战略目标进行拆解，定义将有助于弥合以后状态与将来状态之间的差距的每个业务流动；
- 而后，依据需要的紧迫水平，对业务的影响水平，数据的共享水平，施行的难以水平，以及预期的价值等多个维度剖析进行综合剖析的后果，辨认应优先思考的且最容易施行，又能为企业带来疾速胜利的流动；
- 最初，综合企业组织能力现状，定义出每项流动打算的实现工夫和所需资源。
3.4 组建团队施行转型
对很多传统企业来讲，施行数字化转型最大的挑战是“人”！
数字化转型对组织人员的能力提出了十分高的要求，既须要懂企业治理、懂业务、懂技术的综合型数字化治理人才，也须要懂数字化技术的专业化人才，更须要将数字化技术利用在业务中的数字化利用人才，而这三方面人才目前市场上都很稀缺。因而，组建一个数字化转型团队不容易，我的一个倡议是在实践中培养人才，在和平中学会战斗，简略来说就是只有有了“活”（数字化转型指标）就去找人或造就人来干，而不是有了人之后才去干活。
3.5 选定客户场景，测试转型成果
施行数字化转型要“从小处着手”，不要总想着一口吃个瘦子，实现颠覆式翻新。事实上，即便咱们在互联网行业看到的所谓颠覆式翻新，也大都是在特定畛域曾经有了很好的根底了。在外界看来是颠覆式翻新，其实更多的是厚积而薄发的后果。
拿在业内被津津有味的颠覆式翻新案例——奈飞（Netflix）来讲，人们更多是在探讨奈飞的“订阅付费”和“智能举荐算法”的组合实现了商业模式的巨大成功，而从实际上奈飞在在线租赁和邮寄 DVD 阶段曾经收集了大量的用户信息，这使得它具备了精细化剖析用户偏好的能力。没有这些数据，算法再弱小能有什么用呢！
3.6 企业数字化的技术能力建设
数字化技术是推动数字化转型的一个重要因素，因而数字化技术能力的建设也非常重要。数字化技术有很多，这里我还是只强调两个方面：数据、技术。数据作为社会第五大生产因素，其重要性就不必多说了。因而，该当从数据创立、数据采集、数据处理、数据集成、数据共享、数据利用等多个方面动手，激发数据因素的翻新驱动潜能。技术蕴含了 IT、DT、IoT、AI、云计算等，不同转型场景下应该有相应的技术能力组合。
当然，这些技术能力不是一下子都可能建齐的，须要一步步来。下一篇文章中将着重介绍。
3.7 新模式独立 VS 新旧模式并存
数字化转型带来的另一个问题不得不思考，数字化下的新模式、新业务独立倒退，还是新旧模式并存？在企业业务的翻新中，这两种形式都有可能胜利或失败，这是一个让人头头痛的问题！
在笔者看来，新模式独立或者是新旧模式并存并非是非黑即白、二元对抗的矛盾，而是找到让企业利益最大化的办法。新模式下可能继续后退，也能够随时切换回来！
3.8 依据市场和客户反馈，及时调整路线图
数字化转型是利用数据和技术摸索新的商业模式，是否胜利，最终是要看在市场中失去验证和反馈。数字化转型路线图必须具备灵活性，不能僵化，可能依据市场和客户的反馈作出及时调整。
- 第一，须要提供多样化客户反馈的渠道，对客户反馈的信息进行采集；
- 第二，整顿并筛选反馈信息；
- 第三，对反馈信息进行分类并加以分析；
- 第四，依据剖析后果执行数据转型路线的调整；
- 第五，依照新的路线图继续前进。
如此，重复迭代！
3.9 螺旋迭代，将数字化转型融入企业文化
数字化转型须要策略方向的指引，更须要继续的致力。数字化转型不能是老板的一时衰亡、灵机一动而浅尝辄止，而是须要将数字化转型融入企业文化，造成长效经营机制，建设继续创新能力。
数字化转型须要将数据、技术、组织、流程等关键因素拧成一股绳，造成一个一直螺旋上市的模型，在转型的过程中，每个因素都至关重要，哪一个落伍了都会影响最终的胜利。
起源：谈数据
作者：石秀峰
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