关于转型:企业数字化转型战略完整指南-IDCF

一、对于转型定义

CIO pages 的定义更强调通过人、产品等因素重组以重塑商业模式。

• 数字化转型首先是业务转型–涵盖经营模式、人员、文化和流程。
• 数字化转型是一项基础性和侵入性的工作 ….

我更喜爱以下这个经典定义，逻辑感十分清晰：

“数字化转型（Digital transformation）是建设在数字化转换（Digitization）、数字化降级（Digitalization）根底上，进一步涉及公司外围业务，以新建一种商业模式为指标的高层次转型。数字化转型 Digital transformation 是开发数字化技术及反对能力以新建一个富裕生机的数字化商业模式。”

Digitization 的因素是数字化，而 Digitalization 是围绕外围价值聚焦业务能力的数字化，而 Transformation 则在前两者的根底上进一步实现了商业模式的变动，数据即业务 ….

当然，这个定义常看常新，每次都有新的感悟，我认为数字化不是一个学术概念，它是一个须要充沛想象力的动静实际模式，它本身还在事实世界里疾速延展、进化，你必须先跟踪理解它，才可能正确定义它。

二、真正的数字化转型须要答复以下策略问题

例如：

• “我的业务在此次转型后如何出现？”
• “咱们会发明哪些新的价值？为什么肯定要数字化？”
• “咱们如何面向创收以数字化的形式辅助制作、销售等要害业务？”
• “咱们的投入产出是什么？”

在这里，我想说：数字化转型不仅仅是技术转型。技术只是助动者。以客户为核心的文化、弱小的领导程度以及引领治理改革的综合能力才是数字化胜利的关键因素。

当企业向媒体公布十亿美元的数字化转型通告时，最先成为挑战的将是：沸腾的媒体舆论和来自全社会的关注压力。

咱们回顾一下国资委网站颁布《2020 年国有企业数字化转型典型案例》：

经无关专家评审，共遴选出产品和服务翻新、生产经营智能化、数字化营销服务、数字生态、新一代信息技术、工控平安、两化交融管理体系、综合等 8 类 100 个典型案例，其中优良案例 30 个，典型案例 70 个。

以下案例都将成为咱们继续关注的对象，包含他们既有的成绩以及将来的业务倒退实效。

• 一方面，这类转型我的项目大量投资是必要前提，无效的布局很重要，包含：确定优先级、兼顾正当的排序对于实现速赢并放弃昂扬的提高至关重要。
• 另一方面，精力过于扩散容易只关注外表问题，从而导致公司的数字化转型失败，无论他们施行的解决方案有多雄伟。
• 还有一方面，那就是自觉地复制他人的数字化模式而疏忽了对本人业务模式的洞察，譬如，我造一个中台来 ….. 这跟我高价买一棵白菜来也没啥区别。

三、企业数字化的驱动因素

银行的理论形象已不再是单纯的物理网点，而是更多的线上服务、零接触服务，数字化基因正逐步植入银行的业务渠道、产品服务和客户三个方面，将来的银行竞争必将是数字化策略转型的速度和品质竞争。
——王松奇

• 大势所趋之客户冀望

Apple、Zappos、Spotify、Airbnb、亚马逊等公司已使客户体验成为了掂量企业胜利的要害规范。客户在银行、批发商店以及家庭服务等畛域的教训在逐步从线下向终端转移，舒服、人性化的体验才是他们看重的。

• 大势所趋之数字颠覆者

而客户冀望的这些是由技术巨头和新兴初创公司所决定的，它们颠覆了传统模式。Apple、Netflix、Facebook、Google 这些从前媒体称之为数字颠覆者的公司现在已坐实成了巨头，而且依然在将其影响力扩大到行业的各个角落。

• 大势所趋之流动性

现在，咱们不再被解放在办公桌上了，当初挪动设施上就能够实现这些操作，包含交换、交易、学习、共享和定位。大流动性反动也在推动整个企业的重大改革，无论它们从事的是 B2C，B2B 还是 B2B2C 或其任何变体。前端用户体验在变，社交形式在变、交易模式在变、甚至需要链和整个供应链也都在往线上走。

• 云

云反动是推动数字反动的另一个关键因素。它既是驱动力，也是赋能者。企业正在疾速迁徙到云中，最后是存储和应用程序，例如 CRM，SFA，HELPDESK 和 HCM 类型的性能。很多企业的外围服务和要害应用程序都在往云上迁徙。这曾经不再是“为什么要上云的时代，而是你为什么不上云？

• 大数据和剖析

大数据分析（包含预测剖析和决策分析）的呈现是数字化业务转型的另一大推动力。数据驱动型决策是各行各业所关注的转型外围意义。

• 人工智能和认知技术

RPA、IOT、机器学习、AI 以及相干认知技术的风起云涌为数字化转型火上浇油。谁率先实现技术赋能，谁先实现竞争力降级。

一家工业企业、一条生产线到底是否智能，不在于它有多少智能设施、有没有应用人工智能、有没有采纳大数据分析，这些都不重要……重要的是一家企业、一条产线是否对外部环境的变动做出实时响应。
—— 安筱鹏

四、价值链中的数字化转型重点畛域

在施行数字化方面，大多数企业将精力集中在以下方面：

• 改善客户体验：加强客户体验是数字化的要害业务成绩之一。
• 降低成本构造并实现工作自动化：在面临利润压力的状况下，依附自动化（尤其是智能自动化）来实现数字化和自动化工作。
• 响应市场变动并更快地推出产品：许多互联网公司简直每天都能够推出新的产品打算和新产品。而在大型企业中，典型的产品公布要花几个季度到几年的工夫，大象必须学会小步快跑放慢上市工夫。

促成以数据为根据的决策制定：在很多企业中，决策的制订来自于本能。越来越多企业利用数据来帮忙高层决策。

• 最大水平升高企业危险：在迭代中摸爬滚打依然能耸立不倒、在强烈的进化竞争中确保不可代替是数字化的两个要害工作。
• 信息安全：线下转线上，安全形势变动，此不赘述。
• 新的商业模式和新的支出机会：企业需自我变革、寻求新型动能。
• 数字业务转型框架：数字化和转型其实是两件事，但独特形成了一个简单的工作。企业必须采取整体数字化转换框架，并依据其企业独特需要进行定制，以追赶其数字生命。

五、那么，什么是数字化转型框架？

数字业务转型框架是从愿景到数字化实现过程的要害阶段和高价值流动的概念性形容。

典型的数字转换框架可能包含：

• 转型指标
• 领导准则
• 转型内容
• 业务场景
• 迭代阶段
• 要害流动
• 胜利因素
• 危险因素
• 收益预期

当然，并非上述框架能够在你们企业照搬照抄，每个企业所处的阶段也不一样。要由转型负责团队来定义转型的范畴和重点，并将工作的本质封装在易于了解的框架中。

以下是来自 CIOPages.com 的示例数字化转型框架。

六、数字化转型的根本和存在的问题

发展数字化转型的企业业务领导必须能答复以下十二个问题，方能制订无效策略和可行路线：

1）晓得企业是谁？

• 企业的业务性质是什么？
• 竞争态势如何？
• 潜在的下滑危险是什么？
• 哪些新兴企业正在抢占你生存底线？

2）企业想成为什么？

• 在线或挪动业务将成为您将来的重要策略组成？
• 将来客户体验的须要？

3）上下一致吗？

• 领导层是否了解数字的真正含意？
• 数字化在企业真的被当做了一种改革策略吗？
• 具备造成数字化文化的潜质吗？
• 基层反对么，习惯能改么？

4）目前如何赚钱，今后怎么赚钱？

• 要采取哪些新的商业模式？
• 这种模式能被定义为业务线吗？

5）组织构造是撑持数字化模式么？

• 数字化是转型 6 人组的事儿，还是整个组织都要面对的主题？

6）企业文化是否适宜扭转以应答数字时代的挑战？

• 大多数员工都认为本人是数字化改革的一部分，并且要发挥作用吗？

7）企业是否领有在数字时代取得成功的适当能力，技能和信心的员工？

• 数字业务转型须要一群具备宽泛技能且才华横溢的人才。如果企业还没有这样的团队成员，是否违心取得这种人才并为团队取得成功提供适合的环境？

8）企业流程效率如何、可能提供杰出的客户体验？

• 这与企业销售、生产和服务等流程亲密无关，在整个数字业务转型中，须要反对客户体验。这是数字化落地的基石。

9）企业的渠道策略是什么？在数字化模式下如何适应？

• 现有企业领有哪些业务流、分销渠道和内外部销售团队。这些渠道在数字化转型后将表演什么角色，如何降级企业的生态系统，包含合作伙伴和内部渠道，以同时进行转型以反对您的数字业务转型。

10）企业产品组合将如何在数字化市场中博得一席之地？

• 有些产品能够作为电子商务或挪动商务发售。可能会批改某些产品以满足数字需要。其余一些产品可能具备数字包装器。此外，还须要从新构想一些内容。那么企业的投资组合将如何设计？

11）企业是否在建设正确的技术堆栈和数字技术？

• 锚定一些具体应用程序和解决方案有益于整体转型胜利。数字化转型须要解决诸如数据、应用程序体系结构和旧版应用程序的连接、集成、扩大等潜在问题。

12）企业是否在数字业务策略上进行了充沛的投资？

• 数字化转型很低廉、很简单。领导数字化转型要的是什么以及具备实现目标的资金以及能力至关重要。

七、数字化转型策略

数字化转型策略是确定下一步倒退方向的蓝图。没有清晰、连贯的策略的企业最终难以胜利。转型的动作常常会产生“手术胜利了、然而患者死亡了 …….

要构建简洁的策略模型、洞悉数字化的实质以连贯地论述数字化转型策略。

有些企业正在寻找优良的数字化转型征询公司，以帮忙他们定义和领导数字化转型布局。一个残缺的数字化转型征询通常是一项数十亿美元的业务，国内百万级的数字化转型我的项目要么会停留在顶层设计上无奈落地，要么聚焦于过小的畛域、解决了数据增删查改的问题，但对整个企业的商业模式上并没有带来任何扭转。

无论是延聘数字参谋还是本人操刀，数字化转型都是一项巨额投入，而不是一个单纯的零碎我的项目或者数据表我的项目。数字化顶层设计是必须项，但要同时寻找外围业务场景解决理论问题 + 寻找翻新模式进行落地。

最初，数字化转型策略都须要答复以下根本问题：

• 为什么须要数字化转型？明确记录策略用意、愿景、模式、驱动因素和要害内容。
• 数字化意味着什么？预期的后果是什么 - 驱动新的支出？加强客户体验？降低成本构造？公司 - 如何执行数字化？转型愿景？策略、经营、技术和人员的撬动杠杆是什么？数字化经营模式如何帮忙指标实现。
• 您在哪里须要数字化革新？定位、业务部门、产品畛域、环境等等。
• 哪些业务流程须要重组？安顿谁来负责数字化转型工作中的各不同畛域？只管董事会人员必须盘根错节地参加其中，但必须要任命专属数字化转型经理方能有助于推广数字打算。
• 什么时候应该产生？数字业务性能的排序和逐渐推出？
• 数字化之旅将破费多少，有什么益处？
• 您将应用什么工具，技术和平台来实现数字视觉？

事实是，仅有数字化策略还远远不够。将数字化愿景落地之路将充斥艰苦、老本、汗水。然而，在数字化转型中获得成功的回报可能是这么活着还是走向凋敝。

“事实是，数字化转型实际上基本不是在适应新技术，而是在领导组织更加适应本身的变动。”
——林赛·赫伯特

1）数字业务能力

人们始终无休止地应用“数字能力”一词，然而，在业务语境下，数字业务能力最终是要落在根底价值流和流程上的，数字化或物理环境其实都是其交互的环境载体，将业务在零碎或应用程序中实现。因而，数字化的业务能力仍是数字生态中的要害。

2）数字能力

3）咱们会发现特地多的对数字化能力的意识：

高管说“让咱们改善客户体验”时，这就是他们要的指标或冀望的策略后果；
业务负责人可能会接着说：“通过无缝的售后市场服务实现最高的客户体验分数。”这是一项业务策略。
当 HR 说：“咱们将须要一种以客户为核心的文化，”它实际上是指企业文化、改革治理、培训和倒退。
业务架构人员又会说“基于客户愿景，从营销到交互购买、售后服务的的端到端购买过程。”体现为价值流，它是业务体系结构的高阶形象形容”
利用架构人员再说：“潜在客户治理”、“产品钻研”、“入职”、“订单治理”、“订单履行”、“帐户治理”这类性能畛域能够被数字化从而改善内外部客户体验。
基础架构人员也会说：“门户”、“挪动拜访”、“安全性和身份验证”、“数据搜寻”可能是反对这些性能的一些根底技术 …………

因而，这意味着企业须要一个全面的数字化能力模型，其中包含将业务的数字化能力从顶层具体化到根底层。

将数字化能力具体合成到 3 或 4 级有助于企业确定执行细节。

数字化能力必须互斥且穷举。

下图捕捉了仅说一个单词“数字营销”或“社交媒体”是不够的，并且要使性能具备 IT 性能，就须要进行更深刻的档次合成。

CIOPages.com 有相干模型为数字化转型所用，能够提供具体的数字性能列表。有趣味的敌人能够去寻找。

八、数字化转型路线图

数字化转型路线图是一项要害的交付成绩，它应该比策略文档更精密，比我的项目打算更形象。

以数字化能力为核心的路线图制订 9 步指南如下：

• 建设互斥且残缺笼罩的数字化能力模型。
• 使数字化能力与数字化愿景、指标和策略支柱放弃匹配。
• 评估数字化转型所需能力的以后状态，并记录所需的成熟度级别。
• 团结各种利益相关者、明确他们对实现目标所须要的数据能力需要。
• 将能力需要映射到零碎 / 服务（微服务或 SOA）是胜利的关键因素，并且是解决方案设计 / 定义工作的一部分。确保在正确的粒度级别上构建服务。
• 能力构建的互相依赖性剖析。
• 实现基于能力的数字业务转型路线图。
• 建设与能力保持一致的我的项目落实布局。
• 所需资源与估算。

以下是单个数字化能力的数字转换路线图的示例视图。

九、数字化能力转型

很多大型企业正在利用数字化作为整体业务能力降级的契机。

1）营销转型

自从社交媒体和数字浪潮问世以来，营销技术获得了惊人的提高。

2）CRM 转型

因为像 SalesForce.com 这样企业的存在，销售行为通过更便捷的形式链接客户关系曾经成为企业 SAAS 数字反动的终点。

3）财务和金融转型

近年来，金融的模式和作用都在产生巨大变化。财务已成为策略性能和业务推动力。财务性能的数字化转型已成为许多企业数字化的外围。

4）人力资源转型

在数字化时代，人员和数据可能是任何公司中最要害的资产。员工体验与客户体验一样重要。这是在乎内外部客户经营的企业所器重的转型局部。

5）商业智能和数据分析转型

大数据分析帮忙企业在数据驱动的决策、客户剖析、人员剖析、经营剖析和风险管理方面发展转型。数据分析和商业智能转型有助于在许多能力畛域减少策略价值，并使公司在数据驱动的数字化时代处于领先地位。

6）供应链转型

只管许多人专一于需要链，尤其是电子商务和客户体验，但供应链是数字技术和数字概念彻底改变了企业与供应商和合作伙伴的关系，包含洽购、合作和翻新的形式。越来越多企业在通过下一代数字化供应链转型从新构想其供应链。

数字化流程转型

数字化流程转型或数字化流程再造与以往的传统流程再造工作不同，在传统的流程再造工作中，削减老本通常是外围重点。现在，数字过程转换通常波及以下三件事：

• 数字化和智能自动化：例如，如果银行须要出于承保目标而手动输出财务报表信息，能够应用机器学习或 RPA 来捕捉和提取属性并以自动化形式填写。
• 简化“教训”：在数字时代许多转型工作其实旨在简化和优化客户的全渠道体验。
• 解决旧事物的新办法：例如，滴滴利用技术（例如移动性，定位服务以共享平台模式）来颠覆交通状况。

因而，当企业思考将流程重组或再造作为数字化的一部分时，须重新考虑其价值，并在可能的状况下从新创立流程。这与提高效率或打消单个步骤无关，它是颠覆。

十、“数字化”

“思考数字”，“做数字”和“成为数字”是数字思维和文化的三阶段。

传统企业如何弥合数字文化鸿沟？

数字化–做与不做：

• 数字化文化不能仅通过执行命令来实现。
• 它必须从头开始并向下渗透到队伍中。
• 领导团队必须拥戴数字化概念并付诸实践。
• 如果一家企业须要数字化，它很难在团体外部本人实现数字化改革，短期能够借助内部征询力量，但中长期企业实现数字化的最佳办法肯定是本人做。
• 设计和教训是数字化能力建设不可或缺的一部分。
• 应用诸如设计思维之类的形式来帮忙激发企业实现从现状到跃升的想法。
• 收买初创公司的人才将有助于建设数字文化，并在短期内疾速推动数字化。

数字化转型改革治理

• 数字化转型过程中改革治理的规模和影响不可疏忽。
• 因为数字化更多地是业务转型、文化转型和人员转型（不仅仅是技术转型），因而改革治理在使数字化转型成为员工所承受并为转型带来回报的成绩方面占据着无足轻重的位置。
• 企业须要一个对立的改革治理框架和改革编排打算。

十一、数字化转型的十大益处

• 更好的客户体验：这是数字化转型的外围重点畛域之一也因而是益处之一。
• 升高经营老本：思考到利润压力，通过流程和机器人等升高服务老本是可带来的益处。
• 更好的合规性：正确执行数字化有助于使危险和合规性治理成为经营不可或缺的一部分。
• 无效的风险管理：使得企业能够在各个级别上治理企业危险和管制危险向量从而实现数字化布局的指标和后果。
• 更粗浅的客户见解：无论是针对客户进行细分，做散失预测的客户剖析，还是计算购买偏向，客户剖析都有许多新形式实现获客、转化、留存和扩充收益。
• 数据驱动的决策：仪表盘，公司的实时脉搏，预测剖析有助于更好地制订策略和优化决策。数据驱动的决策是转型企业的一个要害数字化里程碑。
• 打消孤岛：借助数字化转型，实现流程兼顾编排和性能开发。
• 新的业务模型，新的产品和更好的机会：从数据获利到遍布寰球边界，从产品的大规模定制到实现准确的个性化，数字化使所有成为可能和可行。
• 加强员工能力：一种以客户为核心、以员工为核心的精力和精力气氛的数字文化能够帮忙员工感到被赋予势力，并超过传统上定义的角色边界。虚拟化容许在任何中央进行工作拜访。BYOD 使您无需太多工具即可轻松实现工作。
• 单干：数字技术和数字思维促成外部单干，并与生态系统合作伙伴进行内部单干。

十二、为什么数字化转型会失败？

数字化我的项目越大、越雄心勃勃、失败的可能性往往越大。

数字化转型打算失败的 9 个起因：

• 不理解什么是“数字化转型”。
• 高层领导的不置可否的反对。
• 跳入不正确的数字策略和转型路线图。
• 低估转型难度，认为上一个“中台”我的项目就能够了。
• 估算有余。
• 人才资源匮乏。
• 专一于亮点程序，而疏忽了数据底座。
• 低估变更治理。
• 不解决或者解决不了文化问题。

数字工具和技术

在巨额投资之前，企业应该进行概念验证，并进行场景计划测试。

另外，IT 的数字化转型是实现企业数字化转型的伎俩，而不是指标。

千万别认为自建云平台或者大数据就高枕无忧了。

以下十种转型技术供参考：

• 数据平台
• 5G 及终端
• 企业区块链
• 聊天机器人和语音驱动的 NLP 代理
• 物联网和可穿戴设施
• 大数据与剖析
• 机器学习与人工智能
• 云
• 网络进攻
• 加强事实

起源：球迷 Long 笔记
作者：Long 眼读球
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