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作者：李丹华
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前两天跟一位负责 Lead 某业务的共事聊天，说过这样一番话：咱们大略花了 4 年多一点的工夫，从无到有，让一个非腾讯名义的新业务，有起有伏，最终击败某个弱小的行业对手。当中无论是项目组内集体还是公司都投入了极大的资源和反对。然而当初我负责另一个畛域的开辟，我不会也再也不可能花 4 年了。资源必须更无效地配置，这样对身处我的项目的所有人都有更好的收益。
这 4 年外面差不多有 2 年半工夫，团队都在积攒势能。说得比拟美叫势能，说得间接一点就是：团队，技术和市场，以及推广都还没成熟，咱们还得持续积攒和等一个点燃的机会。阿里十分狠，把所有与势能相干的公线资源全副收拢，使其变成真正意义上的“火力中枢”。 一、背景，大公司们都在尝试解决“KPI 实现了，业务死了”的问题
在这种玩法下，玩个毛线翻新。1、极度扁平小团队玩法
好，神坑来了：
So，这种外部守业，除了人才品质绝对有劣势一些，简直没用到大公司的资源反对。
2、大中台，小前台玩法，例如阿里
于是小 A 从公线要到了一大堆被公线打磨过很多的公共模块，拼装一下，而后把差异化的局部合进去，开搞！
三、阿里这种玩法的危险在哪里？
不画图了，用几个问题来阐明下危险就行：前台和中台的抵触：当翻新业务需要无奈从公线中满足时，是公线反对还是业务线本人搞。如果是前者，公线如何均衡资源投入与其余业务线。如果是后者，跑个半年八个月，业务线又变得微小了。不靠谱的前台怎么办：百花齐放不是百家争鸣，越小的单个试错老本越容易让人放松警觉，百花放完就枯败了。饼怎么分：一个中台的某个模块反对了 6 个业务，5 个死了，1 个成了。成了的加分，死了的扣分，这业务模块的成就和存在感怎么办。如果是 6 个都死了呢?
我集体还是很同意阿里的这种玩法，至多这种玩法下，如果我再做一个新业务，给我足够的重火力声援就行。打什么山头我来决定，呼叫火炮即可，那么再让我做一件事件，不须要 4 年。
