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5 月 21 日 -22 日，由 TGO 鲲鹏会、极客邦科技主办的“2021 GTLC 寰球技术领导力峰会”寰球总站在上海召开。本届峰会邀请了数十位行业技术首领，以“构建技术领导力，成为引人追寻的管理者”为主题，开展了深度交换与思维碰撞。
其中，寰球当先的互联网通信云厂商融云作为 To B 畛域的技术守业代表受邀参会。会上，融云联结创始人 &CTO、TGO 鲲鹏会（北京）负责人杨攀发表了《经营 To B 企业，如何寻求产品、商业与技术的均衡》的主题演讲，分享了守业实际中，如何抉择和确定守业赛道，产品、商业、技术的关系，以及如何不偏离企业战略目标等内容，帮忙技术管理者向领导者进阶，从而吸引更多的追随者，组建更有战斗力的团队。
TO B 市场技术守业的机会
融云创建于 2014 年，始终专一于 To B 畛域的互联网通信云赛道，以“IM+RTC+PUSH”整体通信解决方案赋能千行百业。之所以抉择 To B 畛域进行技术守业，这与融云外围开创团队全副来自于原中国移动的飞信团队有很大关系。彼时，杨攀率领团队以技术撑持着日活过亿的飞信产品，他们看到了 To B 市场呈现了新的守业机会，以 SDK/API 形式交付开发者底层通信能力，凭借多年 C 端市场的技术积攒与经营教训，让杨攀团队抉择了 To B 赛道, 为更宽泛的开发者提供 PaaS 平台级的通信能力。
自那一年后，市场上每年都在讲 To B 市场的元年来了。但杨攀认为，2021 年才是 To B 市场真正的开启之年。起因有四个：流量、人才、资本与疫情。
第一，从流量看，To C 流量进一步向超大 App 汇集，开发者除了开发成本外，经营老本逐年攀升。
第二，从人才流动看，To C 产业人才、硅谷人才、中国外企人才，这三个方面的人才逐年向 To B 市场溢出。
第三，从资本看。To C 业务倒退遭逢瓶颈，流量被大厂管制，机会不多, 因而 To C 资本逐步溢出，去向更有钱赚的中央，那就是 To B 市场。
第四，从疫情看。疫情减速了国内信息化建设，由原先较为平缓的建设，倒退为跳跃性的建设，让本来对信息化无概念的公司管理者意识到信息化的重要性。
基于上述四个方面的起因，杨攀认为抉择 To B 畛域技术守业正过后。
寻求产品、商业与技术的均衡
抉择和确定守业赛道，依附的是团队之前的技术积攒和经营教训；但经营一家 To B 企业，则面临如何均衡产品、商业与技术这三者关系的课题。
杨攀认为，产品负责“做什么成”，通过市场钻研、竞争剖析、客户钻研、商业策动、产品定义、经营数据分析等决定守业公司的产品方向；技术负责“做成什么”，也就是公司外围能力的构建，包含品质劣势、老本劣势、开发者效率劣势等方面；商业负责“怎么做成”，这就须要剖析营收增长、客户增长模型，由市场创立销售漏斗，售前和销售独特达成工作。
一个公司，是销售部门强势？是产品部门强势？还是技术部门强势？取决于如何帮忙客户胜利，同时又不偏离公司既定的策略方向。当技术管理者面对市场的变动，竞争对手的追赶，仍旧可能理清这两者的关系，寻求产品、商业与技术的均衡时，就是一个优良的技术管理者向领导者进阶的过程。
因为守业公司高层的视角永远是看方向，看似讲均衡，其实是协调一致，施展团队现有人员的最大效劳。
真正平凡的企业有所为，有所不为
如何看准方向，不偏离公司既定的战略目标？杨攀给出的答案是：真正平凡的企业有所为，有所不为。这就是策略的实质：取舍与排序。
每一个领导者都应考虑，公司战略目标应该是客户驱动？对手驱动？还是策略驱动？怎么取舍？怎么排序？
客户驱动最大的问题在于：满足了客户需要，往往可能偏离了公司既定的策略方向；最大的益处是通过满足个性化的客户需要，可能会发现一个潜在的商业畛域，把它做成普适性的产品，进而成为公司策略方向的一部分。因而当一个公司深陷客户驱动的时刻，就要认真扫视其最大的弊病和益处，进行取舍。
对手驱动，领导者应该要求不能纯正的“抄作业”，而是要以对手为镜，学习战术打法，造成策略层面的独立思考。一味模拟，只会因彼此门路不同、资源不同、内核逻辑不通，反被入坑。
策略驱动，在杨攀看来，是所有管理者都应该做的事件，但往往短期内不会获得成功反馈。一个 To B 畛域的守业公司应该谋求长期价值主义，好高鹜远打磨技术与场景，谋求为开发者带来超值体验与服务。
因而，一家真正平凡的企业，应该要顶住压力做该做的事件，兴许艰巨，但会一路向上；摒弃短效利益，确保外围指标的达成。
结语
技术管理者应该铭刻心中：商业的实质是增长与效率，策略的实质是取舍和排序。杨攀通过融云的守业实战，分享了技术管理者向领导者进阶过程中，应如何保持既定策略方向，均衡产品、商业与技术，让公司与领导者疾速成长, 向做一家平凡的企业后退。
