关于业务:技术人生第9篇如何设定业务目标

作者：贺迷信（晨末）

写在后面

上一篇文章讲了如何构建业务大图，看到有评论说这和设定 OKR 差不多啊。心愿其余读者不要被相似的认识带偏。业务大图是业务顶层设计，是战略目标、业务长期价值、业务维度拆分、业务组织设计、业务长期倒退方向、要害业务战斗、短期重点事项的综合信息载体，是一个业务的宏观全貌，同时以业务战斗的模式跟进要害事项的执行过程。 而 OKR 是一套指标治理、推动执行与单干的工具和办法。其中 O 是指标，KR 是针对这个指标的能够掂量的要害后果，其侧重点在执行跟踪而不在业务顶层设计。当然如果肯定要用 OKR 进行业务顶层设计，那就会发现现有的 O、KR 都不能把顶层设计的要害因素讲清楚。所以说，在有了业务大图的根底上，OKR 是一个组织内不同层级、不同职能的团队或人，依据对业务大图的了解和业务策略的解读，在以后的执行周期（一个财年或天然年）内，对执行过程的管理工具和方法论。因而能够看出，业务大图和 OKR 的档次不同、要解决的问题不同、起到的作用不同、应用办法也不同。 能够说，前者是后者的前提和根底，前者蕴含了后者；后者是前者的保障和落地办法之一（OKR 不是惟一的业务策略落地办法），是前者的一部分。 最初用一个简略的图来示意业务大图和 OKR 的差异，如下：

图 1 业务大图与 OKR 别离作用于哪个业务倒退阶段

留神，图 1 是定性分析的示意图，非定量分析的准确图表。如图所示，从执行的视角来看，一个业务在最粗粒度上能够划分为两个阶段：业务顶层设计阶段、业务落地执行阶段。在图中咱们能够看到业务大图的建设横跨两个阶段，重点笼罩业务顶层设计，同时在执行阶段，也对要害事项以“业务战斗”的形式进行了笼罩。OKR 的设定和跟踪侧重点在执行阶段，当然也能够在业务顶层设计阶段就针对一部分事项做 OKR 拆解，所以两种方法论的作用范畴和业务倒退的两大阶段并不是严格对齐的，定性图表不再进行进一步解释了。

讲清楚两者的差别之后，解释一下为何要花费肯定的篇幅深入探讨这个问题。因为作者分享“如何画业务大图”的本意就是 心愿读者在看到介绍构建业务大图的办法之后可能逾越层级壁垒，以决策者的视角，在宏观尺度“对新业务进行设计、对老业务进行回顾扫视”。 而评论区的“和 OKR 差不多嘛”一句话一下子就把没有认真分别二者差别的读者拉回到了执行者的视角，让这些读者真的认为 OKR 和业务大图是一回事，打断了这些读者站在更高层次去看业务的尝试，让这些读者误以为“我曾经会 OKR 了，所以不必管业务大图了”。而事实上，“业务大图”也只是模式，重要的其实是它在模式背地的内容，更重要的是读者依据剖析思考总结得出这个内容的过程。可是 OKR 所产出的内容和业务大图不一样，它的设定过程也并不能齐全代替构建业务大图的过程，这正是两者最外围的差别。

另外还有一点就是，作者自己作为技术人，在感性、捕风捉影、谨严认真方面对本人有比拟严格的要求，因为上一篇文章没讲 OKR，所以在有读者探讨“业务大图和 OKR 差不多”的时候，就感觉本人有必要讲清楚两者之间差不多到底是差多少？差在哪儿？哪儿不差？这些问题肯定要搞得清清楚楚明明白白，能力让本人看清问题实质，理解不同的“方法论”和“实践工具”的实用场景和范畴，能力利用好它们，彻底解决工作中遇到的问题，所以破费肯定的篇幅把相干的思考分享进去。

在聊完了二者的差别之后，其实有一点是二者都独特关注的，那就是对于业务指标的设定，也正是本文的主题：如何设定业务指标。也正是因为两个方法论都非常重视这部分内容，所以接下来咱们就这个主题开展具体的探讨。

你最相熟的“SMART 准则 ” 不是“设定指标”的银弹

SMART 准则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），指标应该是具体的、可掂量的、可实现的、有相关性的、有时限的。

每次聊到设定业务指标，很多人都会不谋而合地提到 SMART 准则，也可能针对特定业务给出几个看起来合乎 SMART 准则的指标。可是深刻沟通下来，简直很少有人能讲清楚以下几个问题：

• 这件事件的指标为什么是这个？
• 有没有其余更值得设定的指标？
• 以后的指标的值为什么是这个值？
• 这个指标达成了对业务有什么影响？达不成会对业务有什么影响？
• 这个业务指标对其余合作方有影响么？影响是什么？
• 打算如何实现这个指标？

为什么定制了合乎 SMART 准则的指标，却答复不了这些最根底的问题呢？其实问题的本源在于 SMART 准则是你的指标曾经确定下来之后，用来帮忙你标准指标的表现形式，帮助你查看某一个指标的表述是否是“具体的、可掂量的、可实现的、有相关性的、有时限的”，从而让你把指标的全副要害因素清晰地表述进去，然而 它并不能帮你把业务指标是什么定下来，也没方法指引你如何明确业务指标，如下图所示：

图 2 SMART 准则在业务指标定制过程中起作用的阶段

从上图咱们能够看到，如何剖析一个业务目前的状况，如何设定业务指标是两个须要答复分明的问题。市面上很多方法论喜爱讲如何做事，给出 1、2、3、4、5 这样的操作步骤，却从不谈这 12345 的步骤和程序是如何得出的，也不谈为什么不是 54321 或者不是 678910。也就说，很多方法论自身是否科学合理，在并没有被探讨到的状况下就被间接应用，讲师只知其一; 不知其二，学员只能照猫画虎。我置信很多读者加入过一些培训，讲了如何设定指标，可是讲的其实都是“设定的指标怎么合乎 SMART 准则”，没有讲清楚到底怎么给业务设定指标，接下来本文就从源头开始一步一步讲清楚如何给业务设定指标。

要谈如何设定指标，要先从“做事”说起

“做事”的过程

作者在之前一篇文章《「技术人生」第 7 篇：从业务视角谈信息技术与业务的关系》的 2.2.2 章节：“技术是人类重要的实际流动”中提到过：在哲学层面上，人的实际行为就是“主体通过中介系统对客体革新的过程”。其中，主体发动革新的次要起因一方面是因为主体的主观能动性，另外一方面就是客体自身的局限性。简略来说，因为人们日常面对的客观事物对某些人而言，在某些方面存在某种局限性，因而客观事物并不能齐全满足这些人在这些方面的的冀望，所以这些人就想要通过某种形式办法把客观事物的局限性打消，这个过程就是人们实际的过程，为了让大家更有代入感，本文把实际对立称为“做事”。“做事”的形象过程，如下图所示：

图 3 做事的过程

“做事”的宏观三要素

“人本身的冀望”和“客观事物的局限性”，通过简化来表述，前者是“目标”，后者是“问题”（或命题、或某事物，本文对立以“问题”指代，不再细述），二者是“做事件”的一体两面，相生相随——客观事物在某方面对于主体局限性的隐没，那么主体对客观事物在某方面的冀望就被满足，主体的目标也就达到了：比方你感觉下单接口性能达到单机 150tps 就满足业务需要了，那么目前单机能达到 180tps，就不须要投入资源做交易链路的性能优化了；如果主体对客体没有冀望，那么客体也就不存在对主体的局限性，比方还是交易链路性能问题，如果交易域的负责人在现有业务规模和资源老本综合考量下，判断服务集群可能撑持现有业务规模，那么即便当初单机性能可能只有 80tps 也不会把单机性能治理作为布局重点，单机 80tps 并不对交易域负责人形成局限性。当然如果交易域负责人的目标是降本增效，则单机性能晋升又会变成治理的重点了，这就是人的目标和客观事物的局限性相互影响的辩证关系。

“目标”具象化当前就造成了“指标”，而“事物的局限性”具象化当前就造成了“问题”，解决问题的人、工具、零碎、流程最终依据目标和问题具象为具体的“问题解决方案”，所以最终做事的三要素如下图所示：

图 4“做事”在宏观层面的三要素

“ 做事 ” 的宏观三要素在职业生涯中缺一不可

做事只关注后果不关注目标，往往会不迭预期。 很多时候大家做事只关注问题，漠视了目标，这样即便问题看起来解决了，却并不能失去别人的认可。例如每年总有人在绩效季吐槽：明明本人的 KPI 都达到了，绩效评分却不现实，咱们抛开管理者不公正的状况不做深刻探讨，很多时候业务指标的数字达标了绩效后果却不好，大多数都是因为指标背地的目标没有对焦清晰，而目标自身承载着下级对业务的布局和布局，甚至是顶层设计者的业务策略布局，单纯数字达标却没有让业务呈现下级冀望的场面——即战略目标没有实现或业务倒退态势与预期不符，所以绩效后果天然好不了。

做事只能看到后果不关怀目标，会对本人的职业倒退造成瓶颈。 还有一些读者可能日常负责一件事件的某个环节，所做的事件都来源于产品经理的需要，而不论需要背地代表的到底是客户的须要还是产品的长期性能布局。这样的同学眼中只有“问题”须要他解决，而看不到“目标”（目标就是下级或组织在业务策略层面的设计和用意），甚至在当初大厂的分工机制下，连问题自身也是其他人定义好的，长此以往就丢失了全局看事的能力和锤炼机会，于是只能针对问题做执行，而难有冲破去做业务的顶层设计。这是很多研发人员无奈疾速冲破到下一个档次的重要起因。而作为业务负责人或技术负责人，他的角色要求就是必须关注到业务的全副环节，其实两者的差别十分清晰，如下图所示，读者能够对号入座，看下本人目前表演了什么角色，关注范畴是否和角色匹配；当然除了对号入座之外，更冀望读者敌人可能从中有所播种，可能找到本人将来可能的倒退方向，进行深刻思考和实际。为了突出重点，下图中很多阶段没有开展展现，只把指标执行阶段进行了粗粒度的开展，感兴趣的读者能够持续联合粗粒度的阶段查找材料，理解其下还能够持续做怎么的拆分。

图 5 个别研发人员和一号位的关注范畴差别

做事既看到目标，又关注后果，能力全面平衡倒退。 如上图所示，当你开始关怀业务的指标时，你就不得不关注到一个业务的简直所有的环节，因为指标自身贯通于全业务过程，在不同的过程阶段施展着十分重要的作用。大家会常常看到有一些作为过来人的技术管理者常常强调定义问题的重要性，分享如何定义问题的方法论，当然还有一些档次更高的技术管理者会强调“以终为始”，理论是在强调做事的目标和指标——它们是一件事件的“终”。做事件把目标指标搞清楚了，明确下来，动摇执行，这就是看似玄而又玄的“以终为始”在哲学层面的原理。

只关注目标不关注后果，很难产生与目标匹配的理论价值。 有些人只关注目标，却连问题的实质是什么都一头雾水，空有抱负现实却无奈发明理论的价值，做事无奈切中重点，平时十分致力十分认真，然而往往“事倍功半”，无奈产出想要的理论价值，这一点咱们就不再举例阐述了。

在大家的职业倒退生涯中，须要咱们从新从原点开始扫视“何为做事”，而后把最要害的因素找进去认真对待，几个方面都不能缺失。明确了目标和问题之后，做事的形式办法——问题的解决方案也很重要，这一点会在下一篇文章中具体开展，本文就不再探讨了。

“ 做事 ” 五步法

除了“三要素”须要理解之外，做事件的过程也蕴含着以下几个关键步骤：

1. 通过调研剖析把握事件的根本信息 。 这一步是做事件最要害的一步，是前面所有步骤的前提。如果不把事件剖析透彻，那么前面所有的步骤都没有意义。咱们经常做事件要“捕风捉影”，经常讲“没有考察就没有发言权”，就是因为把握事物的根本的、主观的、理论状况是把事件做对的前提。很多人做事件，为了所谓的“快”，事件的根本状况都不投入精力去搞清楚，就开始凭着所谓的教训或者实践开始执行，到处碰壁延误做事的机会，反而变“慢”，甚至把事件做死。咱们也经常听到有胜利学巨匠这样说：“方向错了，越致力越失败”，而如果做事件不做根本信息的考察钻研，那就不只是“方向错了”，更是连“方向是什么货色”都没搞清楚，错得离谱。

2. 明确目标，设定指标。 人的“目标”与事件相互影响，就会产生指标，前文曾经剖析过了。反过来说，指标既与目标无关，又与事件无关，所以指标会随着人的目标产生扭转，也会随着事件的倒退而扭转，所以指标的外延不是某一个简略的数值。它贯通于整个做事过程中，是一个综合的、多维的、变动的、深刻影响着执行策略的信息载体。 如果只是单纯地把指标了解为一个值，那就阐明只看到了一时的、一部分的事件，而没有看到事件的全貌和趋势。

3. 确定指标实现的办法，确定执行策略。 任何指标都须要通过理论的执行来实现，而如何执行能力达到目标，是须要当时明确的。有指标没策略，做事就变成了事在人为，那本人就要做好被命运愚弄的筹备；有指标有策略，然而策略不对，就要做好多走弯路的筹备。执行策略的定制不能一味地围绕着那个数值去做，而要思考到指标自身的复杂性，在策略上充沛联合做事的目标，联合事件倒退的理论状况做执行和调整。 执行策略外面，要讲清楚用什么样的人，以什么样的流程，和其余哪些人或团队或内部合作伙伴进行合作，别离在什么时候，应该有什么样的产出，明确以什么样的制度来确保执行过程是顺畅的，最初讲清楚什么样的后果失去处分，什么样的后果会被挑战质疑甚至是惩办。

4. 执行 & 调整。 执行与执行过程的调整，是达到做事指标的惟一路径。后期剖析再好，前期总结复盘再深刻，也不能抛开执行把指标达成。执行过程既要依照既定策略推动，也要看一些阶段产出是否能达到预期，如果达不到，那么就要及时进行阶段性复盘，看问题出在了策略上还是出在了执行上。如果问题出在策略上，那就要找出旧的策略哪里有疏漏，产生疏漏的起因是什么：是第一步调研阶段根底信息的收集剖析有问题，还是定制策略时短少了对要害维度的剖析思考？如果问题出在了执行上，那么无非就是执行的人有问题，或是执行的人与人之间的合作有问题。如果是某个人有问题，那就借事修人，改善其态度，晋升其能力，当然也能够快刀乱麻把有问题的执行人选调整为更适合的人；如果是合作有问题，那就是复盘制度、流程、奖惩机制，确保合作是顺畅的、低内耗的。当然很多其余问题也会影响执行，那就捕风捉影进行主观地复盘，再做出针对性的调整就好了。

5. 复盘总结。 事件做完了，看似拿到了后果，那就要剖析看看，做的后果是否达到了指标，是否满足了做事件的目标：如果达到了，有哪些教训能够积淀下来，甚至推广进来；如果没达到，有哪些教训能够汲取，防止前面反复犯错。做事件不做复盘，无奈晋升整体上的做事效率，就会导致本人反复走老路，反复挖坑，没方法把曾经做过的事件再利用起来，也不能把经验教训传递给其余团队，所以从阻止整体的视角上来看，就会有反复的老本投入到雷同的问题上，这就是导致组织整体低效的一个重要起因。所以强调降本提效的公司，肯定会把复盘做起来：教训积淀后标准化，不便就地取材借鉴复用；教训脱敏后案例化，不便触类旁通自纠自查。

不讲清楚做事的过程，不讲清楚指标的前因后果和在做事过程中施展的作用，是没方法讲清楚如何设定指标的。就像是做手机一样，不讲清楚人类为什么须要手机，不讲清楚手机在哪些场景外面应该施展出什么作用，间接谈如何做手机，那么不是空谈就是全面的，甚至会产生舛误的。

以上就是对于做事的一些分享，没有这些信息，对上面解说的“如何定制业务指标”办法外面提到的很多概念和做法是不会明确所以然的，不明确为什么要这样做，天然就会在实际的过程中打折扣，实践指引实际的效率就会升高。

以客观事物为核心，将主体的“目标”具象为指标

本文下面探讨了“做事的宏观三要素和五步骤”，都是比拟宏观的一些探讨，然而真正在针对某一个业务定制业务指标时，咱们就 须要从宏观视角切换为宏观视角，从“形象层面的探讨”具象为“具体层面的剖析”，把“问题”或者说问题背地的“事物”作为剖析的核心，以业务参与者的目标为根底，构建具体的业务指标。

以下就是设定业务指标的具体步骤和对应的产出，以及每一步的具体解释。

剖析业务实质

剖析业务实质的目标，就是在把业务的根本状况调研分明。

• 明确剖析范畴
• 理清业务的各个参与方。这里须要留神，参与方不肯定是自然人，有可能是别的业务，或者别的团队，或者别的公司。
• 剖析业务参与方所表演的角色，剖析各个参与方在业务角色背地的外围利益诉求。
• 基于各方外围利益诉求剖析业务参加各方的对立统一关系，由各方彼此的对立统一关系梳理出业务以后的主要矛盾和次要矛盾。
• 剖析业务与其之外的其余业务或者公司的互相关联和相互影响的状况。

这里只列出了几个关键步骤，具体的分析方法见文章《「技术人生」第 2 篇：学会剖析事物的实质》中的第四章：剖析事物本质的操作步骤。

这一步让咱们从某个业务的内、外两条线别离进行全维度的剖析，在不同的状况下，不同维度重要性不同，通常状况下一些维度会更重要一些，比方业务外在的各参与方的外围利益诉求，比方以后阶段的主要矛盾次要矛盾，以后主要矛盾的次要方面和次要方面。再比方内部影响中，以后业务所处的大背景大环境，以后业务的竞对、合作方，大的社会背景、人文背景、法律法规国家政策背景等等这些也是须要重点关注的维度。如果对于这些方面每次剖析感觉太多太繁琐，则能够参考市面上常见的策略剖析的方法论，例如某大厂的“五看三定”中提到的“看行业 \ 趋势”、“看市场 \ 客户”、“看竞争”、“看本人”、“看机会”，就是把一个业务剖析中最重要的几个维度独自拎进去进行重点剖析。然而须要留神的是，很多时候进行全维度剖析可能更重要，而不是只机械地应用他人总结进去的方法论。

设定指标

咱们在上一个章节的“做事五步法”中提到了：“业务指标不是一个简略的数值，它贯通于整个做事过程中，是一个综合的、多维的、变动的、深刻影响着执行策略的信息载体。”，所以在设定指标这个环节，就肯定要明确一个概念：业务指标不是只有一个，更不是一个数字，而是由一组各司其职的指标组成的。这一组指标要别离在策略层面、执行层面、业务变动方面都涵盖到，简略而言就是要做到业务指标的长期性、综合性、阶段性、多维度、多层面。

• 对于业务所服务的客户设定底线指标，即以客户的外围利益诉求为根底，设定底线指标。 该底线指标是业务执行过程中必须恪守的底线，不能因为某个指标而蹂躏底线。例如做电商业务，不管业务倒退到哪个阶段，不管对应阶段的业务指标是什么，都要把客户生产体验作为底线指标进行考核和束缚，不能为了某一阶段的、某个维度的某个值而饮鸩止渴自毁根基，这一点在文章《「技术人生」第 6 篇：技术同学应该如何了解业务？》的 2.2.3 章节：”业务参与方的辩证了解——从简略的二元对抗到业务生态的多元博弈和共赢“有具体探讨过，就不再开展了。
• 基于业务次要参与者的目标和外围利益诉求设定宏观综合指标。 宏观综合指标不是诸如“支出增长”、“利润增长”等繁多维度的指标，而是基于业务大图中的“客户价值”、“组织价值”、“社会价值”（参考上一篇文章《「技术人生」第 8 篇：如何画业务大图》理解业务大图）来构建的长期目标值，是多个维度以某种形式聚合后造成的一个宏观指标的值，是策略层面冀望业务达到的程度，也是业务倒退方向的重要锚点。如果没有这一层面的指标，那么业务倒退方向就无从提起。同时须要留神的是，这一层指标也要兼顾到和其余业务的配合，因为以后业务可能只是更大的业务在某一个维度的落地，更大业务的价值体现须要以后业务和其余维度的业务相互配合能力实现。这样多个业务之间的配合倒退，就形成了一种场面和发展趋势，而让这个场面和趋势造成的过程就是所谓的策略布局。 也正是因为很多时候业务承载着策略布局的重任，所以“指标实现过程中的产出”，可能比“指标数字的达成”更被顶层设计者器重。这就是为什么有时候看起来 KPI 没达标，绩效后果却出乎意料的好，因为业务顶层设计者所要的业务大势曾经造成，数字只是倒逼执行团队的一个伎俩而已，相同如果冀望的策略布局没有造成，即便指标达成，也不会有太好的绩效后果。
• 基于业务的外部组成和内部关联将综合指标拆解为多维度的指标。 在设定了综合指标之后，要依照事物的“外部组成”“内部互相关联和相互影响”组成来构建多维度指标，这里就须要用到第一步外面的业务实质剖析的后果了，针对业务的每一方参与者（可能是人、可能是物、可能是其余业务、可能是其余团队，要联合业务自身具体问题具体分析）设定对应的指标，同时也要针对内部与业务关联的各方设定指标。例如做电商平台，消费者、平台、商家各须要针对性的指标来体现对各方外围利益诉求的满足，同时也须要联合行业状况、市场状况、市场所在国家的非凡政治经济文化和技术方面的状况设定相干业务指标，最终由这些多维度的指标独特撑持、聚合为业务的综合指标。
• 基 于宏观指标的实现门路设定业务中长期指标。 冰冻三尺非一日之寒，业务策略布局也是一个长期的过程，综合性的指标、多维度的指标须要依照业务倒退阶段进行拆解，把长期的不确定的危险高的指标拆解成阶段性的、确定性减少的、胜利概率更高的指标。在业务战略目标落地的门路上指引、束缚业务的倒退过程。有了中长期指标就可能针对性地定制对应的执行打算，不便执行团队进行进一步拆解，从而明确肯定时间尺度上的执行侧重点。同时中长期指标也是业务倒退的要害里程碑，为“阶段性复盘”和“依据理论状况做指标、执行策略的调整”提供了重要的契机，确保团队高低始终行走在正确的业务倒退门路上。
• 基于业务以后的主要矛盾次要矛盾设定短期阶段指标。 制订了综合战略目标，也把综合战略目标进行了多维度拆解，同时依据冀望的业务倒退门路做了阶段性的拆分，最初回归当下要开始做执行时，最须要的就是依据以后业务的主次矛盾设定的现阶段执行指标。如果现阶段的执行指标不围绕业务在以后阶段的主次矛盾开展的话，相当于忽视业务倒退的外围阻力而求远，那么指标的实现效率不会高，业务倒退门路弯路多，而且最可怕的就是业务在现阶段的主次矛盾个别都是绕不开的，否则也就不会被定义为主要矛盾了。明确了主次矛盾，针对主要矛盾的次要方面寻找解决办法，投入相干兵力，能力逐渐让业务朝着冀望的方向倒退上来。忽视业务以后阶段的主次矛盾是不捕风捉影的体现。咱们个别的研发同学在设定 OKR 时，大多数都是在设定短期的阶段指标，能够是半年或者一年，所以很多人可能会对这部分如何设定指标更有教训，然而肯定要意识到这只是业务指标中的十分小的一部分。

通过以上几步，咱们就能制订出业务的指标了，它长短期兼备，策略和执行兼顾，充沛尊重事物倒退的过程，在上传下达过程中也能聚焦不同层面执行者的关注点，自然而然地做到所见偕同、上下同欲。

构建指标体系

很多人会把下面提到的业务指标当做是业务的指标体系，事实上，业务指标和业务指标体系是两个不同的货色。业务的指标体系是针对业务自身以后的状况的一个数字化的体现，它只关乎业务自身的理论客观情况。从哲学层面来讲，指标体系是一种“事物的属性和运行状态的”浮现模式，而指标则是实际主体主观欲望的体现，它与客观事物无关，却不是真正的客观事物的属性和运行状态，须要实际主体通过实际行为才有可能实现。以“做事三要素”来解释，即为：指标是“目标”的具化，而指标体系是“问题（事物自身）的数字化”。

咱们举两个例子来阐明“指标”和“指标体系”的差异：

• 炼一种非凡的钢材须要在冶炼过程中做很多非凡管制，包含工艺、流程、资料等方面，而“以后的炉温”就是钢材炼制过程中，熔炼阶段的“温度控制维度”的指标；“炉温须要管制在 1750 度”就是炼制非凡钢材的工人，在钢铁熔融阶段的指标。前者是属性的展现，后者是人的欲望。
• 再比方咱们日常看到司机开车，汽车的“速度仪表盘显示的数值”就是汽车在以后阶段的“挪动速度”维度的指标（还有很多其余指标，例如油量或电量、车内温度、车内空气质量等等），而司机在开车过程中，管制汽车依照路线限速规定管制车速，就是司机开车过程中、在平安驾驶维度下的、车速管制的指标。

从下面的两个例子中大家能够看到，温度、速度指标都是十分直观地通过某种测量仪器或者显示器告知了关注这个指标的人。可是在做“波及到人的事件”的时候，往往没有很直观的工具能清晰而准确地讲清楚这个人做的事件怎么样了。这是与人无关的事件的基本规律，即：不直观、难量化，只能通过行为后果来确定（这就是很多项目管理为什么要设定要害里程碑，为什么年度布局要做成 OKR）。更何况在理论开展业务过程中，往往一个业务波及的角色多、环节多、流程长，与单个人做事相比更简单也更难讲清楚当初的状况是怎么样的。所以如果不晓得一个事件以后的状况，就无从谈起它以后做的怎么样，不能判断它有没有达到冀望，更无奈在它的倒退不迭预期的时候决策如何进行调整。

所以如果一个业务设定完业务指标当前就认为高枕无忧了，就能够开始干活了，那就大错特错了。在实现了业务指标的定制之后，就要着手构建业务的指标体系，围绕业务的实质，针对性地进行多维度、多层次的指标的设定和采集。这个过程看起来和设定指标差不多，实际上就是把指标要考核的点造成指标，当然还要把那些指标不考核的、被认为当初不重要然而不晓得将来重要不重要的点也造成指标。同时依照事物的分层模型针对每一个层面的状况设定对应的指标。总而言之，要尽可能地通过指标体现出一个事件的倒退过程和某个工夫点的实在、主观的状况，这样能力通过事物以后的指标值和咱们本人设定的目标值的比照，来发现、确定业务是否依照咱们的冀望倒退了。如果实现了业务指标体系的构建，也就离业务洞察不远了，如果能做到业务洞察，则业务数字化、数字业务化也就瓜熟蒂落了。

为了不便大家了解指标体系，给出如下图所示的事物指标体系的形象模型：

图 6  围绕一个事物构建多维度、多层次的指标体系

确定指标执行策略

略，这部分会在后续的文章中和“指标的执行”一起具体探讨，本文就不再开展阐述了。

须要关注的一些陷阱

在理论设定业务指标的过程中，经常会遇到很多问题，作为技术 Leader，要尽量避免以下提到的一些常见的问题。当然有些问题曾经不是“会不会设定指标”的问题了，而是组织、集体、业务利益的多方博弈的后果，这部分会在组织篇中具体探讨，这里就简略带过，只讲景象和影响，不再开展阐述了。

1. 团队 Leader 作为业务指标的第一责任人，有责任基于业务的理论状况来设定清晰正当的指标，而不是在各种外界的烦扰下设定一个不合理的数字。 捕风捉影永远是做事的第一个准则，不合理的目标值，太高或者太低，都不行。设定目标值不能“拍脑袋”，更不能“拍屁股”。有的 Leader 上传下达的不是战略决策，而是执行压力，甚至会在指标的数值上层层加码，美其名曰 120% 的指标能力换来 100% 的达标。目标值设定的状况下，执行策略也要给到位才行。如果指标定的太高，团队无奈实现，普通员工不必到绩效考核的时候就晓得这个考核周期必定要“团灭”了，留给员工的抉择只剩下了“无意义的焦虑”和“不择手段地实现指标”两个选项——前者侵害团队，后者侵害业务。后果就是大家独特承当不迭预期的后果。呈现这样的景象，就是因为管理者在设定业务指标时，没有捕风捉影，受到了下级或业绩压力的烦扰，而不敢基于理论状况与下级做正当的沟通，不敢基于理论状况设定正当的业绩指标，根本原因还是在于管理者本人“惜身”，不违心为了业务倒退而侵害本人的利益——因为在指标设定阶段和老板“讨价还价”，一方面要承当着本身被下级批评没有“要性”的危险，另外一方面这种危险极有可能在将来某个阶段倒退为本身利益的受损。当然也有的管理者是本身无奈剖析分明业务以后的指标应该是什么，只能服从下级安顿，这种状况就不再细说了。同时咱们也要辩证地去对待一些“看似完不成的指标”，是不是这些指标背地代表着咱们须要扭转做事形式，须要寻找新的形式办法来解决业务问题，须要做生产力的建设和晋升，而不是依附简略粗犷地投入人力投入财力来以老本换支出。这就是管理者本人须要本人去悟的：“下级为什么会设定不可能实现的指标？”。  
2. 团队 Leader 作为业务指标第一责任人，设定的指标要可能撑持下级的顶层设计，也能指引上级的落地执行。 团队的管理者在设定业务指标时，如果没有后面对业务现状的剖析，没有对指标设定的剖析和取舍，只是追随过往业务教训设定几个看似正当的指标，其实对业务倒退没有半点好处。在策略层面无奈讲清楚业务指标对顶层设计的反对和影响，在执行层面无奈指引团队依据指标做出正当的口头，从而导致会呈现以下问题：即便业务指标达成了，对整体顶层设计反对不够，导致上级领导对本人的业绩评估没预期中那么好；尽管业务指标达成了，然而团队成员执行过程唯“指标”是图，再加上组织内的不适当的激励形式的刺激，最终让执行动作演变为唯“利”是图，而业务长期价值、业务将来发展趋势早被抛诸脑后，导致在业务指标达标甚至超标的状况下实际上长期来看却是饮鸩止渴。这种状况下如果你再跳进去指摘执行者没有看到业务指标背地的大局设计，就是妥妥的马后炮 +PUA 了。正确的做法，就是在业务指标设定时想分明前因后果，并且做到精确地传递，让下级释怀，让上级晓得为什么做，晓得指标除了那个值以外背地更重要的是什么，而不是下级来问时结结巴巴讲不分明，上司来问时扭扭捏捏藏着掖着。

总结

以上就是如何设定业务指标的所有步骤和要害信息，很多点没有开展阐述，读者能够联合集体理论工作状况进行进一步的深刻思考。

本文解说的设定业务指标太简单了吧，有必要搞这么简单嘛？

有些读者看了文章会十分不耐烦，不晓得是什么内容触动了他的痛点，感觉不就是搞个业务指标吗，有必要说这么多，有必要搞这么简单吗？（作者虚空立靶，请勿对号入座）

个别状况下能提出这类问题的人，都是有恃无恐的人——要么南征北战教训足（本人有教训），要么就是阅遍天下文章有数（他人的教训）。可是很多业务问题看似能够凭借教训解决，实际上教训解决的只是以后业务和做过的业务的共性的局部，而以后业务共性的局部可能才是破局的关键点。所以为了可能捕风捉影地把业务做好，定制业务指标不能齐全依附教训，而要利用好方法论和教训，将二者联合起来能力更高效地解决问题。教训易得，实践难求，在某一个档次解决这个档次面临的问题时，可能教训曾经不能施展太多的作用了，而实践却能疏导实际，让业务指标的定制者、执行者知其然也知其所以然。所以想要更上一层楼的读者，能够开始尝试着应用本文提到的形式迎接挑战了。

最初为了不便读者更好地了解本文的内容，下一篇作者会以“晋升团队研发效力”为例解说整个设定业务指标的过程和如何构建指标体系，敬请期待。