关于研发管理:研发管理101军规002特种部队更符合不确定业务的组织架构设计-IDCF

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拓展浏览：研发治理 101 军规 #001 两周迭代，造成团队继续习惯 | IDCF

这是研发治理的第 2 条军规，我急不可待地将组织架构的设计作为根底理念举荐给尽可能多的研发管理者。

在阿里有个习惯性的动作，策略调整的第一步是组织架构的调整，可见组织如何排列组合是个极其重要的事件。让张飞去负责后勤，就和安顿孙悟空挑扁担一样，对团队都是负价值，进而让西天取经这件事变得更难了。

因而，研发治理的 002 篇，咱们优先谈谈更合乎不确定业务的组织架构设计，我称之为特种部队。当初治理思维，很多来源于军队的组织建设，从过来 100 年的战争史来看，以美军建制为例，从一战二战，到越南战争，再到海湾战争，几十万人死磕的堡垒时代完结了，当初更多是特种部队编制，十几个人的海豹突击队就能发动忽然的小型战斗，并可能管制和平输赢的走向。

回到研发团队的现实情况，通常在组织架构上的不认真，会带来治理上无比简单的麻烦，而且往往粗率的组合会拼凑出乌合之众，而不是能战之师。如何设计研发团队的组织架构，是个大大的思考题。Worktile 团队经验过好几次不同的组织状态，也经常性的将研发团队进行组织调整，简略说，一个研发团队的角色次要是以下几类：

产品经理
设计师
服务端工程师
前端工程师
测试工程师
运维工程师
其余

对于研发治理来说，高效团队的第一步是设计适当和适度的组织架构，将适合的人排列组合，能力造成有战斗力的团队。那么什么是特种部队，其实唐僧师徒就是特种部队，念经的是精神领袖，拿金箍棒的火眼金睛扫清妖怪，还得有个好逸恶劳的沉闷氛围，苦活累活须要沙和尚默默担着，而整个团队的能力实现了真正的 1 + 1 > 2 的效力，历经九九八十一难修成正果。

以什么样的组织形式调配以上资源，是个十分考验团队治理的事件，例如很多公司会将设计团队作为齐全独立的部门，其余团队和我的项目按需调配设计资源，设计团队就像公司的乙方角色，通过资源调配来匹配执行。

而另一种状态则是宽泛存在于 Facebook、谷歌、小米、阿里、头条等互联网公司，设计、产品经理、开发、测试组成短小精悍的特种部队，在研发团队中以小组状态组合，就像一个研发业务的接口一样，有清晰的输出和清晰的输入，有清晰的指标和清晰的边界。

Facebook 的数万名工程师并不是像集团军一样制作 Facebook，更多的反而是十几个人的小团队造成自组织单元，信息流、音讯、账户治理、广告零碎、群组、图片分享，被切分成有数可大可小的业务单元，每个业务单元由残缺编制的开发者团队负责，产品经理、设计师、前端、服务端、测试组成残缺精悍的特种部队，向一个业务单元的指标和后果负责，又能灵便聚焦的驱动业务迭代。

在 Worktile 研发团队，咱们依据本身业务个性，组成了数十个不同的研发特种部队，例如基础架构组、凋谢 API 组、麻利产品组（Agile）、测试产品组（Testhub）、Wiki 产品组（Wiki）、我的项目集产品组（Plan）、后盾服务组、客户研发组、增长组等等，每个小虎队跟进业务复杂度通过以下的根本配置来组织开发工程师。

（ps: 小虎队是咱们外部对特种部队的称呼）

显然，打起仗来，特种部队形式的小组，从执行到指标都是超级强悍的，也同时能不便研发组织绩效考核的落地与激励。新业务成立时，咱们通常从其余小组提拔优良的工程师来当唐僧，领导和开辟新的业务组，他须要本人去五指山找孙悟空，去高老庄救猪八戒，去通天河招沙和尚，而不影响其余业务的资源占用。

因为不同的特种小虎队有清晰的指标、职责和边界，因而不同小组之间的配合与合作将变得清晰无效，基础架构层的问题将天然由基础架构组负责和解决，而 Plan 产品和 Agile 产品间接的高密度数据买通，则在两个小组之间进行接口协调即可。

特种部队的组织文化，适配业务疾速迭代和不确定性加剧的时代，一个特种部队有全副武装的能力，有聚焦的方向和指标，有自组织和自驱动的文化，而特种小虎队也齐全匹配了奖罚分明的研发绩效治理逻辑。干得好的唐僧会迅速失去更多真经的激励，而没用后果的业务会疾速撤掉重组。

总结来说，特种部队式的组织架构设计，价值在体现在：