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煜光 上海弘玑 Cyclone 创始人兼 CEO
曾负责惠普企业数据服务及业务倒退大中华区总经理，率领团队制订了多种翻新增长策略，为多个寰球及国内知名企业客户提供业余的征询施行服务。
于 2015 年创建上海弘玑 Cyclone，已成为中国当先的人工智能机器人流程自动化（RPA）软件和平台供应商，客户遍布中国外乡及海内金融机构，包含政府、央企、国企、大中型企业。
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文 | babayage
编辑 | 笑 笑
2021 年 11 月，弘玑 Cyclone 获 1.5 亿美元 C 轮融资，创中国 RPA 行业单笔融资额最高记录。
2022 开年之初，有幸邀得弘玑 Cyclone 创始人兼 CEO 高煜光小叙。交换过程中，他不断纠正表白细节，谨慎于遣词造句，却也无碍整场交换的顺畅、透彻——正如 Cyclone 的一路倒退，不犯错、不妄谈 All In，却缔造了间断 3 年的超高速倒退。
践行惠普之道的跃迁式成长
2005 年，高煜光毕业自新加坡国立大学并取得计算机硕士学位。
彼时，守业还是一个生僻词，常见的称呼是“做生意”；放眼寰球，世界正在一直变平，一代年轻人的人生上策无不与全球化无关：出国深造，海内淘金，跨国公司。
高煜光抉择了第三条路，轻松趟过强烈的筛选竞争，他成为了惠普中国的管培生。
在那个充斥可能性的时代，很多现在已深入人心的刻板印象尚未成型，比方“技术人是销售人的反义词”，计算机专业的高煜光便是从销售部开始了本人 13 年的惠普人生，“身边前辈共事很多都是计算机专业出身，大家也都做得逆风逆水”。
在销售岗位上，高煜光一路低开高走，度过适应期之后屡创销售佳绩，到了单年集体销售额冲破 1 亿元，进入管理层已是瓜熟蒂落之事。
人人皆知硅谷精力源于“惠普之道——只有企业提供适合的环境，置信员工必然全力以赴”，高煜光的成长更是得益于此，进入管理层之后，他在各个要害部门失去了全面兼具深度的历练，从销售、产品到咨询服务，逐步积攒出了一套残缺的商业思维能力。
守业这把火，天然而燃。
六年长考，从起心动念到敲定赛道
高煜光爱海，“别说上船，给我扔岸上晒着我都快乐”。玩海多年，记忆最深的片段有二，其一是第一次爬桅杆，“上面看着不高，下来才晓得岂但高还晃得厉害”；其二，是与同好驾乘帆船远行，海天之间空无一物，唯有诸位好友协同而行。进入心流状态的他，感触到了集体英雄主义与个体协同二者之间不可逾越的鸿沟。
第二个霎时，兴许正是高煜光守业抱负的种子。工夫跨过世纪第一个十年，守业热潮在所有有志青年的心头轰鸣而过，高煜光也不断收到来自各方好友的“蛊惑”。最后的动向大都来自 To C 型互联网我的项目，难以激荡起他势在必行、舍我其谁的心田宏愿。2012 年前后，To B 风声乍起，恰好高煜光在惠普主管企业服务（Enterprise Service），守业的宿愿被正式揣进左胸腔。
万事俱备，只待选到一个适合的赛道，没有想到，这一选就是六年。“和互联网行业的倒退一样，To B 行业起步之初，大家也都在对标美国市场，所有人都认为美国有的软件服务中国肯定会有，但我更关怀的是后半句话——这些中国版的企业中，真正可能落地生根、发芽成长的，到底能有几家？”
深耕企业服务畛域多年，亲手操盘过诸多海内先进 To B 软件引入中国的我的项目，高煜光深知其中关隘不在“有没有”，而在落地二字。
最终感动高煜光的，是 RPA。2015 年，惠普中国引进彼时寰球当先的英国某 RPA 产品，该产品的定制化服务与落地施行服务工作，由高煜光团队负责。
在与客户沟通、交付的过程中，高煜光察觉到 RPA 产品的一个特色，“To B 新产品在与客户沟通的时候个别都挺难的，RPA 也是如此，你介绍说这是软件机器人的流程自动化，客户云里雾里，你也不是管 HR 的，也不是 CRM 管销售的，更不是 ERP 管生产流程的，你到底是什么？可一旦客户承受了验证，立即便会对产品着迷，原来这货色是主动开发票的、是主动做生产流程提交的……只有进入了业务场景，RPA 就会体现出微小的价值感，客户不仅上手快，还会积极主动的提出各种需要，这是其余 To B 产品落地时难得一见的场景”。
现在回望，单论 To B 守业，高煜光堪称开挂，他人能把握的仅有“我能”“我有”，而他不仅能接触大量海内成熟甚至寰球当先的 To B 产品，还能间接验证这些产品与中国市场的匹配水平。如此看来，倒也不难理解他为何在选品阶段投入多年工夫。
而 RPA 的呈现，让他真正找到了合乎心田规范的赛道。
创建弘玑，三年不鸣一举成名
2015 年，高煜光创立了上海弘玑 Cyclone，但公司并没有在第一工夫启动经营，从信心入局到正式上路，他又察看、策动了三年工夫。
2018 年，弘玑 Cyclone 正式启动产品，联创团队自掏腰包，在当年四季度做出了第一款产品。
2019 年初，为了“防止家里有意见”，融资成为了高煜光阶段性的工作重点，对于当年的大部分投资人来说，RPA 还是个生僻的概念，即使了解了原理，也短少足够的实证案例，高煜光为此没少受挫。
千里马常有，伯乐亦常有，弘玑 Cyclone 的伯乐便是对 RPA 寰球标杆 UiPath 颇有理解的 DCM。从初步接触到资金到位十分迅速，2019 年 6 月，DCM 作为领投方，实现对弘玑 Cyclone 的 A 轮融资。
直到这时，弘玑 Cyclone 的团队规模也仅有 20 人高低。
仅仅 2 年零 5 个月之后，这个团队便成长为 600 人规模、实现 C 轮融资的 RPA 赛道领跑者。在 2021 年 3 月份 Forrester 公布的《Forrester Wave：RoboticProcess Automation，Q1 2021》报告中，弘玑被评为 ” 卓越表现者 ”。同年 7 月，Gartner 公布的《2021 年 RPA 魔力象限》中，弘玑 Cyclone 成为首次入选的中国企业，并取得迄今为止中国厂商在 RPA 行业魔力象限的最佳地位。
为何弘玑 Cyclone 能获得惊人二字都难以形容的光速成长？
客户 + 产品双轮驱动
To B 产品，靠抄是不行的
2019 年，DCM 董事合伙人曾振宇（Ramon Zeng）在 A 轮融资披露时，如是评估弘玑 Cyclone 团队：“技术与商务能力联合较好，有大商务 BD 团队，产品也是对的。在 RPA 倒退的技术门路上，弘玑 Cyclone 无论是在技术门路本地化、在市场的切入点的抉择，以及中长期与人工智能的联合等几个方面，都具备很好的根底，想法都很分明。”
精准的策略研判与市场洞察，是弘玑 Cyclone 实现爆炸式增长的外围奥义。RPA 赛道竞逐者在市场切入点抉择上差别微小，有 To C 起手，有技术为王，面向投资人和市场客户时，也大都强调技术先进性，而弘玑 Cyclone 却始终动摇两大能源飞轮：客户，产品。
从团队搭建上便能看出弘玑 Cyclone 的不同凡响，大部分 RPA 企业资源优先歪斜技术团队，而弘玑 Cyclone 却早早建设了数十名一流跨国征询企业背景的专家团队，动摇推动客户价值实现。
与此同时，有别于重征询公司，弘玑 Cyclone 同样将产品摆在了企业策略的最高地位，为此高煜光三顾茅庐，胜利压服前 UiPath 寰球高级研发总监、首席架构师贾岿博士加盟。“To B 行业有句话，产品不够服务凑，服务不够销售凑，任何企业都要经验这样的阶段。暂时性的凑一下能够，产品积淀和打磨肯定要继续进行。作为一个企业级软件，产品技术与业务须要双轮驱动，有一个好的产品的同时，也要思考如何推给客户。所以说，这外面不只是产品和技术创新，还有对客户需要的洞察。同时把握好节奏也很重要，一个好的产品，须要在适合的工夫点，及周边技术生态成熟的状况下能力倒退起来”。
对于软件服务行业时常呈现的剽窃问题，高煜光并不放心，“To B 产品，靠抄是不行的。To C 产品只有像素级来一套，根本够用，因为面向公众消费者的底层业务模式根本相似，只有细节上的微翻新与优化。但 To B 产品却不是如此，如果不能精确了解底层业务，只是剽窃界面和性能，不可能做出一款优良的产品。”
科创人：弘玑 Cyclone 的战略决策基于哪些准则，为何总能做出最终被证实正确的决策？
高煜光：其实谜底都在谜面上，To B 软件服务只有两个要害因素，首先要有一款好的产品，其次你要有人去帮忙客户把问题最终解决掉，寰球的 To B 市场都是这么倒退起来的。产品不过关，靠关系卖出去，连关系都砸掉；服务不过关，专家不帮客户落地，复购、增购也不可能。
至于起步阶段，整个企业的流程自动化是一个长链条，咱们不可能什么都做，这就须要产品组合治理，而治理的优先级排序，其实能够借鉴胜利企业的样例，先做什么、后做什么，能够参考。当然，产品必须要基于对中国客户的深度理解，重复打磨积淀。
疫情不难，难在“人”
2019 年岁尾，弘玑 Cyclone 合伙人团队在觥筹交错中达成共识：2020 年，一脚油门踩进油箱里，“冲了！”
然而，开年之初的一场疫情，打了所有人一个措手不及。
2020 年 2 月 12 日，京城小雪，弘玑 Cyclone 收假停工。看着本应人潮汹涌的望京浦项大厦门前空空落落，就着飘落的雪花，高煜光领会到了平生罕有的一丝悲凉。
“没有人晓得将来什么样，董事会的态度也有一致，有些敌人认为应该踩一脚刹车。但最终大家决定还是要减速倒退，踩油门的大策略不变，只是略微收点，不踩到油箱外面。”
上半年安全度过疫情带来的太平盛世，下半年，弘玑 Cyclone 复原了狂飙突进的增长态势，并始终连续至今。
只管疫情带来了一些冲击，但在高煜光看来，守业以来的诸多难题中，疫情并不是最难攻克的，甚至战略决策偏差也不是大问题——“团队规模小、倒退初期，折腾错了也没那么大问题”——真正的难题，是人，“这些年咱们没犯过什么大谬误，但人这个难题是长期、继续的”。
高煜光的人才观
1. 分享愿景：动摇行业倒退的空间与时机，与正确的人做有价值的事，“咱们尊重、容纳集体价值观的差别，成熟的人都有本人的价值观，只有指标统一就能够。”
2. 容纳凋谢：营造一流人才生态，让团队中的每一个成员都能奉献本身价值；高管层不能只局限于本人团队外部，必须理解兄弟部门的业务逻辑，造就 CEO 视角；产研团队不能闭门造车，必须贴近客户、贴近市场。
3. 集体魅力、领导力：把本人的乐观、勇气、专一、好奇和真挚，融入到对人才的饥渴当中去。
4. 创业精神：外围团队、要害岗位必不可少，“抉择退出守业型企业的外围团队，就必须开启全力以赴的守业模式”。
5. 责权对等：精细生产型企业，各个环节都要有担当、有把控，哪个环节出了问题都要承担责任，包含管理者——弘玑 Cyclone 高管最高接到过高达 3 个月工资的罚单；而即使是一线员工，只有对业务做出了有价值的奉献，公司也不吝奖赏。
小步快跑，做一家“半熟”的企业
科创人：C 轮融资之后，弘玑 Cyclone 的倒退策略会有哪些变动？
高煜光：最大的变动是须要让企业变得稳一些，咱们长得有点快（笔者注：凡尔赛本赛），须要加强稳定性。稳不是缓，咱们并不打算管制增长速度，而是补强一些匹配现在团队规模的能力。打个比方的话，咱们要把本人从一个新生企业，变成一个半熟企业，也不要全熟透，有一个撑持长期倒退的稳固底座就好。
科创人：企业倒退到肯定规模之后补强内功是应有之义，弘玑 Cyclone 采取了哪些办法来达到这一指标？
高煜光：首先是治理须要补强，在惠普的治理岗位上，有很多现成的治理框架能够借鉴，但真到了本人做公司，要从零开始构建整套管理体系，我看了很多书、也跟很多敌人求教过，还上过课，但每家公司、团队不一样，做的事不一样，你只能不停地疾速迭代、逐步完善和晋升治理成熟度。
第二，保持不怕犯错的决策力，错了就马上改。
第三，现阶段咱们根本不做十分大的经营、治理层面决策，而是按季度一直进行调整，放弃小步快跑，出错了能及时调整方向。
企业经营不是喊口号，咱们要做“扎根于中国的世界一流企业软件公司”，这句话是十分巨大的愿景，须要感性、扎实地朝这个方向迈进，设立公司近一两年的经营指标，而后一直去实现、去冲破。
超自动化是必然方向
要沉着选好切入点
RPA 延长的一个行业热词—— Hyperautomation（超自动化），曾经成为 RPA 行业公认的倒退方向，而弘玑 Cyclone 曾经成为这条路线的领跑者。
科创人：实现超自动化这个指标的过程中，已知的最大妨碍是什么？
高煜光：超自动化这一方向值得动摇谋求，但谋求的办法、伎俩与节奏，须要认真思考。比方超自动化须要 AI 工程化，以咱们的体量去做 AI，不事实；但智能流程开掘这个环节，就是弘玑 Cyclone 的强项。
中国企业服务板块的产品能力和技术生态都还须要工夫倒退，绝对不那么成熟。在中国市场，超自动化的难点可能在于“怎么样真正了解超自动化能帮客户做什么”，也就是在中国市场的真正落地形式。这一关想分明了，能力把产品状态和产品组合治理做好。
之所以强调中国市场，是因为当弘玑 Cyclone 倒退到深水区之后，越来越感触到中国市场的特色，比方卓越核心 COE 这个产品，产品初始设计比拟国际化，但国内客户却广泛将它了解为 RPA 中台，中台自身就是一个中国市场特有的概念。咱们的 COE 卓越核心，理论产品性能比海内竞品还要简单，登录进去，不同的利用场景看到的界面是不一样的，是依据不同的行业客户、联合一系列不同的产品需要做进去的。
明天的国内市场是一个十分好的土壤，中国的守业公司能为客户提供一些相对来说比拟先进的企业软件。有客户说过这样的话，“原来始终喜爱用国外软件，然而明天咱们更想抉择一个中国软件”。弘玑同时入选 Gartner 魔力象限和 Forrester Wave，体现了市场对咱们产品质量的认可度。
此外，B 端客户的认知力晋升十分疾速，很多想法曾经体现出了先进性。
所以无论是 RPA 行业的将来走势，还是超自动化的将来倒退，弘玑 Cyclone 都要精确苏醒地时刻盯住中国市场的客户需要、了解客户思维。
结语：
To B 畛域，长期主义是某种意义上的政治正确，但知易行难，真正领有全局视角、违心投资将来、一直自反馈自纠正的企业领导者并不多见。
一个无关长期主义的刻板印象：长期主义 = 倒退速度迟缓 + 战略决策激进 + 团队缺乏活力。掌舵弘玑 Cyclone 实现三年光速倒退的高煜光，足以证实这一观点谬以千里：当企业锚定的策略价值够深、够厚，只有动摇前行、防止犯错，走出的每一寸，都是第三方视角下的神速。
思考维度不同，成就尺度自会天差地别。
既然 To B 是场马拉松，把握好每一阶段节奏、严格执行战术纪律、防止磕绊与绕路，最终失去的，天然就是最高速度。
