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高层管理者之间的资源分配，要基于“如何应用资源能让企业收益最大化”这个价值基准，而不是集体私利。
CTO 的得势，源自从创新者到维护者的角色转换。采纳数字化伎俩，将研发团队的创新能力与企业策略价值买通，借助绩效体系实现翻新价值治理、产品组合治理，便能不断扩大边陲，最终成为企业策略翻新的心脏。
01 酒局上
近来酒局上，有 CTO 好友神气萎靡。当被问到原因，他忍不住借酒劲儿一吐为快：
企业创立之初，CTO 被创始人许以重诺加盟，幻想就着热血入喉，一把屎一把尿搭起了这个家。
一边邀请各路精英加盟，研发团队规模快速增长；
一边撸起袖子亲自上阵，率领团队加班熬夜，如期胜利推出产品，无力撑持业务启动上路。
他用起码的资源立下汗马功劳，团队高低无不击节赞叹，言必称“哥”。
可当企业度过垦荒期、进入疾速发展期，随着业务规模不断扩大，业务部门在外部的话语权越来越大，管制范畴一直东扩，研发团队的处境越发被动：
第一次东扩，老板将产品部门从研发团队拆散进来；
第二次东扩，进行矩阵式革新，研发团队被分成中台 + 利用团队，利用团队独立自治、对齐业务线；
第三次东扩，全面事业部制，将利用研发并入事业部，CTO 手中只保留中台；
第四次东扩，高层普遍认为中台老本太高，裁员缩编；
……
CTO 仰天呻吟：功绩苦劳一样都不少，怎就落得如此田地？本人在外围管理层话语权明显降低，当初的应允一直缩水甚至颠覆，就连提出的倡议都一直被外围团队婉拒……
面对如此境遇，CTO 下一步路在何方？
方云君答曰：要找到 CTO 话语权从强到弱的起因，首先明确一点准则，高层管理者之间的资源分配，要基于“如何应用资源能让企业收益最大化”这个价值基准，而不是集体私利。
02 讲个实在的客户案例
这里介绍方云君的好敌人，老张，一位同样是长期处于功势、产研团队被划进事业部的 CTO。在意识之前，这哥们儿简直快“躺平”了，接触到方云君之后，老张两年内走出 5 步妙棋。
老张胜利收复研发失地，还通过精准打击战术，胜利打消业务方“一直切香肠”的进逼态势，反守为攻。他不仅屡次被 CEO 点名褒扬，当初更成为企业整体数字化转型的主导者。
第一步，收复利用研发失地。
老张带着团队接入方云零碎后，首先是标准大家的数据记录习惯，造成了可落地的制度，突破研发黑盒状态。逐步地，大家从“等活”干变成“抢活”干。不仅工作产出能被精确主观度量，员工敲代码更有干劲，整个研发部门更是胜利实现数字化转型。
以策略价值为基准，度量研发团队整体产出和个体奉献，老板高呼超出预期。利用研发回归研发团队怀抱，老张因而降职高级副总裁。
第二步，整备粮草、军火。
千人千面，妨碍研发团队倒退的效力瓶颈到底在哪里？是什么？待晋升的机会点都在数据里。
通过数据采集，生成精准度量模型和绩效排行榜，针对性进行优化晋升，老张持续交出优良答卷：即使老本缩减超过 10%，整个研发团队依然保障全年实现效力晋升 100%，绩效评比取得全公司第一。高管们纷纷点赞，对此示意统一认可。
第三步，精准打击、吞并飞地。
研发可能挺直腰板讲话了，接下来，老板要求业务全力配合研发团队，打造数字化转型“一带一路”。老张拍板决定从建设产品经理的数字化管理体系动手。
在方云君的帮助下，老张打造了产品组合数字化精益管理体系。产品经理的奉献对企业经营、策略的价值，从之前的说不清变成了能精准阐明。产品经理的需要命中率从 20% 晋升到了 66%，整个产研团队至此正式成为公司楷模、标杆。
第四步，由守转攻、经略缓冲带。
乘胜追击，接下来，老张牵头，将事业部、经营等岗位一起支出数字化治理链条囊中，实现翻新链条整体数字化转型。业务显著增长，CEO 激情吹响上市号角。
第五步，全面建设企业数字化“一带一路”。
到当初，这家企业与方云君的单干曾经是第三个年头。老张往年肩上的责任更重了，要领导全公司实现数字化转型，将数据智能治理赋能到企业的方方面面、每一角落。
03 来个简短总结
在方云君聊过的几百位研发技术高管中，文章结尾那位哥们儿遇到的问题几乎太常见了——业务强势，一直鲸吞研发团队领土——稳居 CTO 困局的 TOP 5。
对于 CTO 来说，要证实研发部门可能成为企业的价值源能源，而非老本部门，很显然，想靠一张嘴自证价值是一件不太可能的事。
企业内各部门的“边陲”，是本身硬实力在组织构造维度的投影。翻译成人话就是，谁本事大谁规模大，谁萝卜多谁占坑多。
对于感到危机四伏、生存空间一直被挤压的 CTO 们，到底如何从新扛起推动企业价值翻新的大旗，并证实这种能力的可持续性、长期有效性？无妨借鉴老张的故事，找到破局之道迫不及待。
文丨 babayage
编辑丨瑞祺
