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在供应链行业外面，对于“数字化”的探讨相对是一个经久不衰的话题。但对于这个话题的探讨又时常让人感觉“隔靴搔痒”，因为数字化改革为非一日之功，对于企业来说意味着投入和就义。企业既怕不做怕未来被淘汰，又怕投入过高、不达预期会减速淘汰。然而在过来的三年中，市场的不确定性，客户的不确定性，资源的不确定性，导致供应链履约的不确定性，数字化建设这个话题也再次摆到了供应链企业的背后。2 月 15 日，日日顺供应链与运联智库举办了一场对于供应链数字化的私享会，用一下午的工夫，与行业中的专家、学者、媒体与生态资源方，一起探讨数智话转型之路。既然日日顺供应链曾经打了样，那咱们就顺着私享会的主题，持续议论供应链数字化的问题，并试图答复三个问题：第一，供应链企业为什么如此器重数字化，尤其是有肯定规模的企业；第二，日日顺供应链作为行业当先的企业，它的教训中哪些能够学习借鉴；第三，数字化会给供应链企业的业务倒退带来多大的想象力？一、数字化改革，为何成为供应链企业的独特抉择？供应链行业中有个默契的共识，那就是并非所有的企业都有足够的必要性去关注数字化转型，这是属于行业中的多数玩家的。因为数字化转型，对于处于不同倒退阶段的企业来说，在价值上和实现难度上会存在显著的差别。一方面，并非所有的业务类型都须要用数字化进行撑持。对于那些曾经与上游客户造成深度绑定的、或上游行业自身有信息化建设迫切需要的，数字化的价值显然更大，因为足够简单的供应链治理必须要用数字化进行串联。比方家电畛域，上游客户集中且竞争强烈，始终在疾速推动供应链柔性降级。相应地，家电企业对于上游的合同物流企业的要求也变高。品牌方从商品出厂便开始打单，商品到 RDC 仓再到供应商仓库过程中产生的单量相较过往显著翻倍。供应链企业既要跟上客户治理节奏又要管制老本和危险，数字化会成为十分重要的撑持。
另一方面，数字化建设对于供应链企业本身的组织能力和资源投入的要求很高。真正无效的数字化降级，是基于供应链企业本身对过往教训的提炼，将线下场景转化到线上的过程。因而，对于服务零散的、规模局限的客户，或者本身组织并不简单、尚未进入计划提炼——迭代阶段的玩家来说，单纯的谋求零碎的高级并无意义。但对于像日日顺供应链这样的企业来说，是十分有必要的。因为日日顺供应链服务的客户中，有不少须要个性化、定制化的仓储、运输和配送需要的，比如说，汽车、电动车、大型家具等须要非凡的仓储和运输条件；家电和家具备上门装置的需要；生鲜冷链、奶制品、预制菜类，对于仓储和运输的温度、湿度有着肯定的要求。而且日日顺供应链所服务着两家对供应链模式和流程作出颠覆式重构的企业，能够说，数字化自身就是根植在日日顺供应链的成长基因中。二、于贞超亲述：日日顺数字化供应链的外围控制点在 2 月 15 日私享会的现场，日日顺供应链总经理于贞超分享了日日顺供应链外部常常探讨的一个话题：一家企业往年说要做一个我的项目，要数字化改革，这相对只能停留在口号上。因为企业的数字化转型，没有三到五年的战略规划，是不可能实现的。
（日日顺供应链总经理 于贞超）于贞超坦言，日日顺供应链仅在数字解决这一阶段曾经继续了一段时间，但即便这样，他仍有不称心之处。数字化供应链在一家企业落地和实际，须要实现模式重构、流程重构与组织重构，并须要机制保障。对于其中的外围控制点，他总结了“三有”：无数、有路、有人。第一，“无数”，这一步解决的是从“有数”到“无数”的问题。举个例子，大件物品的搬运须要应用夹抱叉车，日日顺供应链在全国有数千部夹抱叉车。但原来这些夹抱叉车的应用信息对于治理后盾来说，是一个个的“黑洞”。日日顺供应链联合 AIOT 把夹抱叉车智慧化、智能化，这就能够答复是谁在用，什么时候闲暇等问题。第二，“有路”。想要“毁灭”治理和流程中的“堵点”，企业的治理必须要实现从流程治理到数据管理的转变。所以咱们才会说数据收集、解决、传递和剖析的能力正成为企业的硬实力。另外，企业中有海量的数据，但把数据变成场景利用的价值化是最难的。因而，在讲述这一部分时，于贞超提到了三次“苦楚”。日日顺供应链用三个阶段来解决“路”的问题，别离是数据治理、数据场景化 / 数据主题化和 ADS，也就是通过数据资产的积淀，数据资产化的背地是真正建设起能对业务决策做反对的数据平台，这也正是企业制订三到五年的策略想要实现的后果。
第三，“有人”。第一个“有人”，是要找到要害的人，于总本人也抵赖，供应链的数字化改革肯定是一把手工程，这是他最大的一个领会。第二个“有人”，是找到无效的数字人才，无效的数字人才有三个特色：一是前瞻性的数字思维，二是丰盛的业余背景，三是合乎时代性，须要人才具备互联网、AIOT 的常识储备。三、供应链企业做大做强，数字化能起到什么作用？“流水的我的项目，流水的银行，流水的兵。”这句话常被用来形容供应链企业的服务特点。因为他们多为大品牌方服务，提供的计划能力都是定制化的。供应链企业之所以会遇到规模增长的窘境，不仅在于其服务的定制化，还在于服务的复杂性。供应链实质上是由多方参加、多渠道并进的商流、信息流、物流网络。供应链数字化须要对物理世界的数据进行采集、剖析，再回馈到物理世界的资源应用效率。供应链数字化十分外围的目标之一，就是晋升资源效率。举个简略的例子，日日顺供应链在全国领有近 5000 个单干服务网点以及近 20 万场景服务师，可触达超过 2800 个区县。近 20 万场景服务师不仅是“最初一公里”的服务者，还承当着为日日顺供应链的场景建设提供足够触点的工作，并通过服务和消费者建设互联的关系。
目前，日日顺供应链曾经在家电、家居、汽车、冷链、新能源等畛域与各生态方共建场景计划，场景物流服务业务占比在一直减少。“看不见”的数字化零碎、物流信息化改革，是日日顺供应链迭代供应链计划的重要撑持。日日顺供应链计划中台总经理李华荣提到，健全的数字化体系曾经成为日日顺供应链的三大根底能力。以日日顺供应链为某汽车备件客户提供服务为例，依靠全国的仓网体系，日日顺为客户量身打造了“全国性能仓 + 区域性能仓 + 本地仓 +2H 前置仓”的模式。这一套模式运行后，在布局的 11 个城市中，库存周转天数均匀缩小 12 天。回到文章开始提出的三个问题，仅靠这篇文章必定不足以答复，因为咱们都晓得“数字化”这个问题会随着供应链行业的倒退，变得更为广泛，终究会成为所有企业都思考的问题。但就像于贞超在私享会现场援用的巴菲特的那句话：当初有人在树下纳凉，是因为很久以前有人种了一棵树。日日顺供应链曾经成为了“种树的人”。
