关于数智化转型:什么是数字化企业为什么要进行数字化转型

看了很多对于数字化转型的文章，但总是感觉云里雾里，感觉每个人说的都有情理，又感觉如同不是那么回事儿。这其实很失常。

• 因为“数字化”一词对不同的企业来说有不同含意。它能够是从采纳新技术——引入自动化操作中的任何一样货色。
• 此外，“转型”这个词就是“变动”的同义词。如何精准的定义“变动”？这显著是不事实的。

所以，当把这两个充斥“不确定性”的词联合起来，就失去了一个谜，这个谜始终很难解决，包含很多管理人员。
而从实现层面来讲，咱们当下所看到的很多对“数字化”的了解，仍然是“信息化”概念的连续，而并非一个全新概念。

01 数字转换、数字化、数字化转型？

数字转换、数字化和数字化转型是常见的数字化商业术语，但很多人还是没搞清楚三者之间的不同：

总结一下就是：如果企业只是简略的把纸质信息电子化，那叫数字转换；这种转换可能进一步被优化从而进步组织组织效率，那叫数字化；在此基础上，企业实现了从产品、服务和盈利模式，到客户体验等全方位的从新塑造，这才叫数字化转型。

在此基础上再来看概念：

利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式翻新和商业生态系统重构的路径和办法即是数字化转型。

从这个定义外面拎出两个外围点：

• 数字化技术的利用
• 业务或商业模式重塑

留神：业务重塑是基本指标，数字化技术只是工具和伎俩，不能轻重倒置。

概括一下就是：数字化转型是由数字技术的广泛传播所引发和造成的组织变革。换句话说，数字化转型是一个有投入（数字技术的流传）、过程和后果（组织变革）的过程。
而在理论利用中，数字化转型对每个组织来说都是一个独特的旅程，具体过程在很大水平上是由组织文化以及组织架构弹性来决定的。
这也就是为什么数字化转型总是没有一个确定的、可复制的门路的起因。

02 企业为什么要数字化转型？

数字化转型的目标是最大限度地赋能集体，突破空间限度，造成灵便的生产组织模式、社会活动形式，具体能够演绎为以下几个方面：

1、降本增效

• 通过数字化伎俩简化流程、开释人力，晋升合作效率，实现对老本优化
• 通过全量全因素的数据采集实现数据互联互通，数据报告实时出现，实现对决策品质的极大晋升
• 最终通过效率形成企业的外围竞争力，这也是数字化转型的外围。

2、晋升用户体验

数字化转型的另一个重要目标是给用户更好的体验。
这里的用户不仅是指客户或者消费者，还包含员工、供应商、经销商、合作伙伴、监管单位等等，这些价值网中的每个节点在合作过程中体验尤为重要。

3、激发组织生机

通过数字化伎俩在实现用户体验和效率晋升的同时，对整个企业的交易模式、组织模式、治理模式带来的扭转，数字化带来的转变深刻到企业的骨骼与血肉之中，可能彻底激发组织的生机，带来长久的扭转。

03 企业数字化转型怎么转？

依据埃森哲的观点，“数字化转型”自身具备不确定性——转型没有固定的状态和变化无穷的门路。所以这里只从宏观角度来，对数字化转型的几个阶段简略概括一下：

1. 投入——数字化转型的驱动力
   所有的数字化转型都始于企业高层治理团队的意识和抵赖改革的需要。这种意识个别是由内部和外部的组织因素激发进去的：

• 外部因素

简直所有的企业都在致力提质增效，引进削减老本的工具以实现利润最大化，而数字化转型比以往任何时候都能在实现这一指标中施展关键作用。

• 内部因素

行业动态和一直变动的消费者行为是引发数字化转型的两大内部因素。也是迫使企业实现现代化经营并与客户进行数字互动的最大因素。对企业来说，适应数字化不再是一种侈靡，相同，它已成为一种必须。
在内外因素的独特作用下，企业高层治理团队有了进行数字化改革的意识，开始思考如何改善现有业务。

2. 过程——流程及业务模式的重塑

数字化转型的第二阶段波及到管理层的口头，包含两个很重要的机制：翻新和整合。
这两种机制次要被用来整合企业现有的冗余业务，并将其转化为更无效的业务，以及摸索与消费者进行数字互动的新途径。

• 翻新

即创立一个基于消费者数据洞察和整体行业动态的数字业务策略。管理层通过整合新的数字产品、摸索不同的商业模式来翻新现有业务。
一旦这个数字业务策略被敲定，下一步就波及到员工的配合问题，因为胜利的数转型须要员工和高层管理人员之间对立协调，否则转型就不会无效。
所以在这一环节，管理者如何抉择一款既能实现业务需要，又能让员工用的棘手、给集体最大赋能的工具成为重中之重。

• 整合

整合机制行将新的数字化元素与现有的运作模式相协调，并开释出“转型思维”。
整合的基本目标在于制订一个转型策略，来整合整个数字转型的协调、优先级和施行，也是组织真正开始看到数字化转型的影响的一种显化。

3. 产出——组织变革

这是数字化转型的最初一个阶段，在这个阶段，所有在前两个阶段创立的打算和策略都会获得成绩。具体表现为：

• 组织外部的流程变动
• 组织治理格调的变动
• 新技术 & 工具的采纳
• 新的商业模式
• 整个组织的数字化商业生态系统

理论利用

纵观所有胜利转型的企业，都基本上合乎数字化转型的阶段，举个制造业数字化转型的例子：
“专精特新”小伟人企业的数字翻新指南
科林电气设备有限公司是一家“专精特新”小伟人企业，在他们的数字化转型过程中，这三个阶段一个都没少。

• 投入——数字化转型驱动力

外部因素：随着公司业务规模的继续扩充，事业部发现整个生产过程的治理，越来越难以八面玲珑，治理老本越来越高，生产治理信息化的需要逐渐浮现。
内部因素：对于制作型企业来说，实现数字化转型是时代要求，是大势所趋。

• 过程——流程及业务模式的重塑

科林电气通过借助数字化工具、零代码开发的形式设计出了一套生产管理系统，把车间的离散制作工序搬进了员工们的手机，开始逐渐打造「通明工厂」、「精益工厂」。

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• 产出——组织变革

在通明工厂、精益工厂等利用助力下，企业的数据资源一直积攒，就能为打算排产提供历史数据撑持，贵重的生产教训将不仅积攒在生产工人和主管的大脑中，更体现在客观实在的数据中，为科林电气数字化转型奠定了良好的数据根底。
残缺案例请戳：“专精特新”小伟人企业的数字翻新指南
文中波及到的模板：离散制作 erp/ 流程制作 erp

最初，

数字化转型是伎俩不是目标，转型的初心是帮企业解决问题发明价值。以终为始，企业首先要分明本人业务或治理的瓶颈所在，有针对性地引入数字技术予以革新。
最重要的是，高层治理团队应具备对一直变动的环境的意识，以及辨认现有业务差距的凋谢心态，放慢执行和试验新流程的能力，以及在现有组织中协调所有这些的能力。