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以后，迅猛的数字化浪潮正冲击着中国经济、社会和政策的各个层面。政府对数字经济的大力支持使数字化转型继续在中国经济中表演重要作用；而宏大的互联网用户数量也在一直赋能中国数字化业务模式的疾速、大规模商业化——中国已是寰球最大的电商市场之一并势必成为挪动领取的寰球重要力量。
尽管目前中国的生产端数字化走在了世界前列，但企业的数字化转型绝对落后。尤其是地方企业广泛处于“追赶者”的地位，甚至一些企业尚未迈出数字化转型的第一步。这些企业并非不分明数字化转型是其适应技术倒退浪潮、抢占数字经济制高点的重要契机，而是不足对数字化转型门路的清晰意识，导致数字化能力建设整体处于初级阶段。对于如何胜利实现数字化转型，不同的机构、不同的人有着不一样的认识。上面介绍下来自两家顶级征询公司——Gartner 和德勤的观点。
01 Gartner：数字化转型的 3 个关键点
Gartner 钻研副总裁孙志勇（Daniel Sun）受邀加入“国有企业信息技术翻新与利用研讨会”，并分享了企业在数字化转型之路上应思考的三个关键点。以下为演讲次要内容。
无论学界抑或业界，以后数字化转型的重点能够归结为“一个‘转型’下的两个‘模式’改革”。具体而言，第一个模式是指“IT 经营模式”——IT 经营模式改革会波及 IT 策略与治理、IT 组织架构设计、产品制与麻利。另一个模式是指“商业模式”。在商业模式翻新的大背景下，新批发、大数据分析与用能力以及中台是目前的热门话题和概念。
与此同时，引入“麻利”曾经成为企业全面推动数字化转型的新方向。究其原因，数字化转型的外围在于“变”。面对这种永不平息且难以预测“变”时，企业不能坐以待毙、束手就擒，于是将更多注意力投向“速度”和“灵活性”，也就是所谓的“麻利”。而“麻利”对正在数字化浪潮中寻求生存和倒退的企业的重要意义，能够从数字化转型门路、开发与交付、经营模式改革三大方面进行解读。
关键点 1：从数字化转型的门路来看麻利的意义
数字化转型可分为技术和业务两种不同的实现门路。具体技术包含 5G、人工智能、区块链和云。而在业务层面，数字化转型的终点须是业务与 IT 的交融，即一旦脱离业务利用场景，IT 只能称为数字化的实际与翻新，而非真正意义上的数字化转型。企业的数字化转型之旅是一个循序渐进、一直摸索的过程。在这个过程中，技术倒退、市场需求变动等动静简单的内部因素须要企业时刻放弃“麻利”。因为麻利的引入是整个数字化转型过程中的必须品，因而会触发企业经营模式的全面改革，进而找到商业模式翻新的机会和可能性。毋庸置疑，数字化转型的起点即最终考核指标是商业模式是否产生了翻新。这种翻新不单指“从一家传统金融服务企业转变为一家数字科技公司”的这种巨变，更多是指能够促成公司业绩增长的商业模式优化与扭转，例如从线下转为线上、从繁多渠道变成全渠道。
关键点 2：从开发与交付层面上看麻利的意义
传统意义上的开发和交付更多聚焦于“我的项目制”，而我的项目制通常存在逾期交付以及超预算这种问题，Gartner 的考察发现寰球范畴内有 38% 的我的项目为逾期交付且 30% 的我的项目超出预算，因而我的项目制的可靠性和可控性不强。在这样的背景之下，麻利或者称作“以产品为核心的麻利交付模式”俨然成为了当下数字化转型的支流。由此可见，若企业尚未引入麻利，那么其将在开发效率上大幅落后于竞争对手。
关键点 3：从经营模式的改革来看麻利的意义
事实上，麻利的引入不只会带来工作办法、开发工具或切入模式的改革，更是会触发整个经营模式改革中的重要一环——即工作模式的改革。Gartner 认为经营模式是一个“由九个相干因素组成的有机体”。举例而言，九个因素休戚相关的起因在于，当企业的工作形式扭转之后，人才团队会随之调整，譬如退出可能操盘麻利的员工；新的人才团队会进一步迫使组织架构发生变化。与此同时，企业的外包和财务预算模式会在使用麻利的过程中进行动静调整，以此确保麻利的交付与开发可能顺利进行。能够说，因为九个因素牵一发而动全身，因而企业不得不进行全面改革，否则就无奈全面推动数字化转型。因而，企业须要思忖在数字化转型中援用麻利之后所带来的具体影响。
此外，在援用麻利之后，企业须要一直摸索以涤故更新。然而，部门孤岛会成为摸索过程中的最大阻力。因而，企业需在“团队”改革中打消部门孤岛、打造多元化的麻利开发团队。将来，多元化的麻利开发团队既包含营销、用户体验与产品等业务相干人员，也包含工程、开发运维与自动测试这
另外，需注意的是，企业在调整团队的同时，还要思考整个组织架构的权力改革，即打造一个多“触点”的驱动型麻利架构。多“触点”的驱动型组织架构最重要的劣势是可能让企业 IT 团队有更多的接触形式，进而与业务部门造成合作与联动，更分明和精确地了解业务需要，最终反对数字化业务和数字化商业模式翻新的演进与发展。
总结而言，企业在扭转本身工作模式的同时，其余相干方面也需进行调整。例如，企业在将来引入麻利模式后，其外包策略会产生巨大变化；加之出于本身摸索和内部不确定性等起因，外包、自建、投资、组合将成为企业将来倒退的热点议题。
此外，企业的 IT 与业务部门最好实现同层办公，以此进行更频繁的业务交换、达到需要对齐和外部翻新。数字化业务翻新或数字化商业模式改革将是 IT 与技术同力协契下的产物，因而部门间的独特决策应是企业不可漠视的要害动作。
02 德勤：数字化转型的 5 个重要因素
重要因素 1：强有力的领导
数字化议程由高层领导数字化领导人与其余领导人的区别在于其明确的数字化策略，和偏向于推动转型的领导。胜利的民营企业意识到，他们须要一套连贯的办法来领导转型，以明确的数字化策略为根据，并失去管理人员和董事会的反对。策略中植入数字化：数字化动作应形成组织战略规划的一部分。设定转型的目标和基调：受访者强调，企业必须致力于转型的长期愿景。企业很容易偏离这一指标，特地是在转型过程中遇到问题和烦扰的时候。首席执行官和其余高层管理人员的工作是放弃沉着，让所有人专一于转型最终带来的益处。优先思考改革、文化和沟通：转型通常会遇到阻力。企业领导人应分明和了解员工对被取代的恐怖。当员工意识到数字化转型可能威逼到他们的工作时，他们可能会盲目或不盲目地抵制这些改革。领导人必须分明这些恐怖，并强调数字化转型过程对员工来说实际上是一个机会，能够晋升他们的专业知识，以适应将来的市场。对技能晋升的投资：为了成为数字化组织，最胜利的民营企业在放大技能差距方面进行了大量投资。除了新技术，领导人必须做好筹备并优先思考对员工的技能晋升进行投资 - 必要时，引进内部专家。员工取得数字化技能和体验数字化工具所发明的价值越快，转型我的项目就越快取得投资回报。
重要因素 2：整体业务转型
咱们是一个整体
所有受访者强调，数字化转型实际上是整体业务的转型。这是定义一个超过渐进式改革大胆雄心的机会 - 从新思考业务和经营模式，以实现突破性的价值。数字化能够扭转一个民营企业在将来的倒退方向，扭转其经营形式以及可能实现哪些绩效改良。
换句话说，一家胜利实现数字化转型的民营企业将从上到下扭转其整个组织及其所有的零碎和流程。这就是说，转型不能由繁多的业务线所领有，所有员工都须要参加（并理解）我的项目的目标、流程及后果。
制订团体数字化转型策略
理解什么是数字化对整个团体来说都至关重要。受访者示意，一个全团体的转型策略可确保企业不同部门的议程保持一致，并对转型和改革达成共识和认同。团体策略还可帮忙企业优先思考数字化动作 - 这可能是一个挑战，特地是对于逾越不同区域和产品线的多元化组织。理解在不同的产品线和经营构造中优先思考所需的致力和改革是一项简单的工作。有一个对立的“路线图”将使转型办法更具备凝聚力。
重要因素 3：改革治理能力
引进人才
各受访者指出，专门的转型治理能力是数字化转型胜利的要害，特地是在民营企业，员工的虔诚是一个重要因素。任何模式的转型都会对企业和员工的日常流动产生重大影响 - 在此过程中可能会做出就义、遇到困难和烦扰。
因而，转型须要审慎治理。特地是在民营组织中，企业须要理解本身的独特文化，以确定如何通过利益相关者的影响、强有力的沟通和流程治理纪律对转型进行最好地定位和领导。
咱们采访的领导人对改革治理有着不同的办法，包含：
• 受权外部人力资源领导转型
• 业务单元或职能部门承当改革治理责任
• 成立专门的转型治理团队负责转型工作
重要因素 4：翻新文化
敢于尝试
胜利的数字化转型见证了民营企业经验的文化改革，其激励员工一直挑战现状，尝试并适应失败。这有时还意味着放弃公司赖以生存的长期业务流程，而采纳仍在定义中的绝对较新的做法。受访者都很分明，数字化转型更多的是对于态度和用户体验，而不是所波及的工具。他们倡议特地关注组织的文化，多议论人，少议论数字或技术。他们认为，拥抱翻新和承受“尝试、失败而后持续前行”是件“说起来容易做起来难”的事件。他们倡议把促成翻新、营造协同工作环境和放弃对危险承当的积极态度放在首位。正如一位受访者所说：“你们须要适应凌乱的场面。你们不会始终处于稳固的状态，所以必须适应不确定性，因为事件在一直变动和倒退。”为了容许企业文化存在凌乱的场面，管理层和董事会必须设定高层基调，传播翻新的重要性和价值，使其与组织的业务指标保持一致，并对翻新体现进行追踪、掂量和处分。
重要因素 5：外部能力
已经参加过数字化转型的人
在德勤民营企业与私人客户服务的寰球考察中，绝大多数（87%）受访者对其组织进行数字化转型的能力感到担心，其中一半的受访者认为该问题对其公司将来一年的倒退形成中等或更大的危险。在这一点上，民营企业领导人意识到，要推动数字化转型，必须领有适当的技能和能力。所有受访者都强调，要对数字化转型的施行进行领导和领导，必须领有适当的外部能力。他们强调，在数字化转型负责主导角色的人，须要领有技术能力和对外部业务状况有着粗浅的理解。“十分重要的是，抉择技术的人不仅要有技术能力，还要深刻理解业务需要和问题。”
写在最初的话
Gartner 联合麻利论述了数字化转型的 3 个关键点，而德勤从更宏观的角度形容了数字化转型胜利的 5 个要害因素。两种观点各有偏重，但也殊途同归。
其实，最要害的一点，企业在思考引入麻利来全面推动数字化转型时，应答本身进行全面考量，包含企业当初不足何种类型的数字化转型人才、企业当下是否为交融型团队的协同提供了足够的反对、IT 在业务决策层面是否有参与权及话语权等外围问题。
