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在治理畛域，修补一个蹩脚，但又把持要害零碎的团队可能是最让人心情沉重和充斥挑战的工作之一 – 你处于绝境之中，团队成员苦不堪言且工作体现低迷，仿佛你采取的任何措施都无奈扭转局面，状况继续好转。如果你过于强求，你还会放心他们全都辞职离去，而他们留下的盘根错节的工作无人可能轻易接替。
在一些状况下，你甚至担心公司可能面临解体的危机。这是一个极其蹩脚的场面。
然而，侥幸的是，不论问题看起来有多重大，大多数团队呈现问题的起因和模式都有惊人的相似性。更加侥幸的是，这些问题大多数状况下都能够通过类似的办法失去解决。接下来，咱们将探讨如何诊断并修复那些问题最重大的团队。
团队蹩脚的起因
体现不佳的团队通常存在一些独特的问题：
- 团队负责的是公司的要害我的项目或业务。 这十分要害，因为如果团队不负责重要业务但体现不佳，通常会被间接替换或遣散。一个团队如果失败了，并且只是负责一些主要的我的项目，他们可能会被辞退，而后重组团队。性能最失调的团队往往把握着公司的命根子，这使得对他们采取迅速行动变得更加艰难。
- 团队让他们负责的事务变得过于简单，导致其他人难以参加其中。 复杂性往往是能力有余的间接结果，往往会编织简单的网，让内部人士极难参加。
- 须要经常进行超常规的致力。 这些本能够防止的致力，被团队视为不可或缺，他们自视为组织中解决无人能解之难题的英雄。有时，这种状况是因为他们构建了一个过于简单的零碎，实际上是他们本人造成的问题。
- 他们受到的治理有余。 往往只被告知「你们做得很好」，而没有失去足够的反馈来促成技能成长，只管他们的赞美和责任随着工夫的推移而减少。
- 他们对以后的管理者十分满意。 这通常是这位管理者总是通知团队成员他们很棒，把失败归咎于别人，并且造就了一种不解决基本问题的自恋文化。
- 他们面临的不是广泛的员工散失问题（很多人曾经在那里工作很长时间），而是优良新人留存问题。 你心愿能帮忙扭转团队风貌的优良新成员，往往在六个月左右就来到了。团队将此作为证据，认为即便是最优良的人才也无奈实现他们正在做的平凡工作。
所有这些问题加在一起，让人感觉就像是组织的「煤气灯」。没有人晓得假相是什么，没有人晓得每件事件该由谁负责。人们很愤恨，但仿佛没有什么能解决这个问题。
诊断
当你遇到这样的团队时，请深呼吸 – 将来一段时间将会十分艰巨。但之后，再次深呼吸，因为问题是有解决办法的。
首先须要采取的两个关键步骤是：
- 明确无误地诊断出问题的严重性，坚韧不拔地致力于解决问题，直到团队可能依照「优良」的规范失常运作。重要的是在这一诊断过程中放弃动摇，即便有时问题仿佛有所恶化。
更换以后团队的管理者，替换为一个明确通晓何为「优良」的人。这里通常有两种抉择：
- 一个教训较少但能力出众的经理可能是适宜的抉择 ，他们违心承当这一挑战。修复这样的团队是一项艰巨的工作，对于一个经验丰富的经理来说，承受这一工作可能有些艰难。
- 第二种抉择是一位经验丰富的领导者 ，对他们而言，修复这个团队是其疾速成长路线的终点。让经验丰富的领导者来修复破碎的团队可能是最好的解决方案，因为他们可能更加自信和迅速地实现工作，但只有当这显然是通往更高的指标的跳板时，他们才会违心这么做。
解决之道
接手这个问题团队的人须要分明地意识到什么才是「优良」，并且要有坚持不懈的信心，每天都朝着这个指标致力，花多少工夫都在所不惜。他们的精力须要稳固而集中，如同流水般平静且继续，而不是狂躁不安。新的管理者还须要分别细节，明确团队中既有正当的埋怨也有不合理的，并违心去断定并解决这些问题。
优化流程
新经理首先须要着手的是优化那些生效的工作流程。问题团队存在着诸多不良流程，这些流程的问题体现在多个方面，通过改善流程能够解决，比方：
- 常见且效率低下的日常站立会议和指标设定，通信提早频繁，工作打算和执行不足三思而行。
- 与其余团队之间简直没有无效的流程对接，因工作失误导致的团队间摩擦频发。常见的埋怨如「他们本应该分割咱们」和「咱们等他们等了良久」。
- 会议构造凌乱，更像是焦虑的机密团聚而不是高效的工作会议。
改良团队中的流程，让其简略而无效，是晋升团队体现、至多让其看起来像个优良团队的无效办法。这对于向团队展现价值十分重要。
团队中那些愤世嫉俗的成员可能会认为无需扭转现有流程。跟他们提出一个约定，试着依照新流程操作一段时间。良好的流程往往能迅速浮现成果，并帮忙那些持狐疑态度的人意识到，他们并非无所不知。
排除负面因素
随着新经理逐渐获得问题，团队中的前领导者可能会感到威逼。他们的影响力往往建设在批评管理层的根底上。可能须要逐渐淘汰那些流传负面文化的人。尽管他们有时会扭转做法，但这种状况并不常见。
要害是不要进一步提拔那些负面文化的传播者。例如，把一个负面的集体贡献者晋升为「团队领导」，不会解决任何问题，反而会使状况好转。
在解决负面文化传播者时，记住以下几点至关重要：
- 不要轻易认为有人是「站在你这边的」。 你可能会想找人反对你反抗那些愤世嫉俗的团队成员，但外表上看似温和、正当的团队成员往往与你不理解的其他人有着严密的分割。一次小失误可能会引发正当（甚至致命）的投诉，因为人们试图拉帮结派。
- 永远放弃沉着。 如果你因负面的团队成员而失去沉着，那么你就输了。一次沉着的失控就足够让人们认为你不可信。记住，在简直所有状况下，你都能够说“我会考虑一下而后给你回答”，或者什么都不说。
- 深刻问题外围。 负面的团队成员往往是他们所处环境的产物 —— 被迫承当超出能力范畴的工作，是关键问题的最初防线。深刻理解问题的细节，承当起责任，这样你就能更好地了解他们的处境，给予帮助，并建设起良好的志愿。那些试图不深入实际状况就解决团队问题的管理者必定会失败。先理解那些简单的细节问题，而后着手解决。
招纳新鲜血液
让新成员退出团队至关重要。新人可能带来全新的视角，对新任经理抱有一份初步的信赖与反对，并且通常不会轻易受到团队内既有的消极情绪的影响。
一个适合的新成员配合一个杰出的新经理，他们可能迅速地扭转团队的风貌，这种变动有时候会令人难以置信。许多团队之所以陷入困境，往往是因为多数声音嘹亮但态度消极的人士主导了舆论，而没有遇到无效的拥护。当团队中的其余成员开始反对新经理或新共事的观点时，那些持狐疑态度的人往往会失去他们愤世嫉俗的勇气。
重塑使命
团队的使命和责任往往须要从新定义，特地是那些导致成员适度累赘或产生组织抵触的根本权责问题。权责不明确往往是团队不良气氛的本源。
在退出新团队的前 3 至 6 个月里，你应该在流程和人员方面获得肯定的停顿，并且可能明确团队使命中须要调整的中央。你须要找出哪些方面须要明确界定，哪些方面应该放弃，以及哪些责任能够转交给别人，而后付诸实施。
工作实现
当新成员的退出和旧有消极文化主导者的来到，加之新流程的引入和使命的重塑，在某刻，大家加入会议时，所有仿佛顺其自然地运行起来。这样的转变，通常产生在新经理加盟后的 6 到 18 个月里。尽管你可能在最后的 1 到 2 周内看到一些成绩，但要彻底解决问题，往往须要 6 到 18 个月的致力。这段时间，大概笼罩了 1 到 2 个绩效评估周期，期间，基于高标准的决策将迫使人们作出留下或来到的抉择；同时，这也为新队友提供了足够的工夫来相熟环境并帮忙扭转团队文化；更重要的是，这段时间足以让人们慢慢忘却旧有的不满与埋怨，开始适应并享受你所营造的新环境。
但切记 – 即使是最好的团队也可能会倒退。因而，一旦你改善了团队情况，就须要额定警觉，确保不会再次回到先前的状态。
应答危机
有时候，你致力解救的团队可能会产生大规模到职。面对这种状况，放弃沉着至关重要 — 对事态全面失控的担心，往往比理论状况要重大得多。此时，你须要立即切换到应急模式：
- 立刻暂停所有新的工作工作。尤其在软件开发团队中，新引入的代码简直总是新问题的本源。马斯克在接管推特时，决定暂停所有新代码的提交，以稳固零碎并通过一个精简高效的团队来实现这一指标 — 这是一个十分理智的决策。
- 亲力亲为，学习必要的常识来捍卫现有成绩，确保零碎运行不会呈现重大故障。
- 坚韧不拔地进行招聘，并将其作为优先事项。最蹩脚的状况是，你因为新工作的繁忙而疏忽了招聘，导致无奈通过减少人手来解决问题。
总结一下
要修复破碎的团队，你须要依照以下步骤操作：
- 首先进行精确的问题诊断，并选派一位新的领导者上任。
新上任的领导者则须要：
- 立即着手修改流程问题，并确保这些流程失去无效执行。
- 踊跃解决那些流传消极文化的成员，逐渐淘汰他们的影响。
- 亲自深刻到团队的日常工作中，全面理解零碎的运作。
- 至多引入一些新成员，为团队注入新鲜血液。
- 确保团队的使命和指标是明确且正确的。
通过这些步骤，能够逐渐修复团队的问题，重建一个衰弱、高效的工作环境。
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