Scrum Master 角色和麻利教练相干内容 – Scrum 指南

最近我温习了一遍 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherlan 共同开发和保护的 “Scrum 指南 ”。（其实我曾经温习过很多遍了）而这次我集中于 Scrum Master 的角色和波及 ” 教练 ” 方面的内容，上面是我的一些发现：

Scrum Master 服务于开发团队的形式：

• 领导开发团队自组织和跨职能
• 领导开发团队驳回与了解 Scrum 的组织环境

Scrum Master 服务组织的形式：

• 率领和领导组织驳回 Scrum

对于麻利教练和 Scrum Master 这两个角色的具体阐明，在我之前的一篇博客中有形容。

麻利团队中的发问

为了弄清这几点，我开始回顾过来几年的事件。那个时候对于麻利咱们都是老手。一开始 Scrum 还不是很风行。咱们正在学习迭代开发并尝试了解与追随麻利准则。XP 极限编程那时很风行。

以下人名均为虚构，如有雷同，纯属巧合

咱们团队不是齐全自组织的。Jim 是组织中一个高级项目经理，负责建设我的项目团队，与团队一起工作并确保交付日期。之前他有一些 RUP 的教训。Jim 是个优良的人、经验丰富的经理、求知学者与导师。

对我而言，Jim 的角色有点像 Scrum Master。

在我的项目晚期 Jim 留神到 Sailesh，她总是早退 1 小时或 2 小时甚至 3 小时。而且实现工作后马上就回家。Jim 思维很凋谢。他主张弹性工作工夫。Jim 没有激动做出任何判断只有 Sailesh 能够交付并实现他的承诺。Sailesh 是个十分优良的程序员，他写的代码品质十分高也负责一些简单的个性。

起初，Jim 发现有个团队成员须要 Sailesh 的帮忙来解决技术问题。但 Sailesh 不在，和平常一样，他那天早退了而后开始他本人的工作。很显著，每天 Sailesh 有足够的工夫实现本人的工作。他的日常打算蕴含合作或者帮忙他人或者互相帮助了吗？Sailesh 因为他的技能和教训而有点自负。他不须要其余团队成员的帮忙。兴许你猜到了，他没有任何合作的态度。

这里就有问题。察看到相似 Sailesh 的这个事件后，Jim 有点担心并在第二天上午九点招集一个会议。Jim 想要我和他们一起散会。因为在接下来几个月 Jim 筹备让我接班。

第二天早上 Sailesh 又早退了。

• 他 9:40 走进会议室，随口说，”Hi Jim, 我刚刚到，咱们能够开始了吗？”。曾经早退了 40 分钟。
• Jim 忍气吞声，答复，”Sailesh，当初 9:40！你怎么来晚了？”。
• “ 我凌晨一点睡觉，也起晚了！”
• “ 咱们昨天打算好的会议。你承受了并准时上班。因而明天早上我很惊奇你为什么不在 9 点之前赶到。”
• “ 是的。然而通常我来的有点晚。明天没想到车胎漏气了！对不起。”

我始终在听着他们的对话，我很震惊。毫无疑问，Sailesh 没有组织概念。他只关怀他本人的工作。他没有器重共事的工夫。

会议又开了 10 分钟，最初 Jim 严格地说，”Sailesh，你必须依照公司规定工夫每天准时下班。如果你偶然早退 30 分钟或者一小时是能够的，但你始终这样早退，咱们都晓得你可能准时。咱们是一个团队，不是人心涣散。”

Sailesh 来到了会议室。Jim 找我聊了一会儿。咱们谈到两个抉择。第一个是找 Sailesh 谈谈，辅导帮忙他以及找出可改良的中央。第二个是，当然如果第一个不见效，让他来到我的项目再进一步商议。

最初，过了几个月 Sailesh 辞职了。看起来他想要持续作为软件架构的集体专家。我不确信因为短少单干精力他集体是否能够胜利。

发问的反思 – 麻利团队的日常

回忆一下，Jim 和我是否能够有不同的解决形式。

• 咱们没有错吗？
• 晚期咱们没有留神到或者把 Sailesh 团结在一起吗？
• 如果再碰到相似的问题，咱们会怎么做？
• 你的我的项目碰到过相似问题吗？你的解决办法是什么？

发问的艺术：麻利教练技巧

“ 发问的艺术：麻利教练技巧 ” 是我之前的一个演讲主题。我写这篇博客来分享我的演讲重点。

咱们先看看 ” 发问 ” 这个词。发问意思是摸索、探查、考察、查看、剖析、审查。发问是对于搜寻某事的信息或者做正式的钻研。发问是教练辅导无力形式之一。麻利教练与 Scrum Masters 能够通过了解发问的力量取得对团队正向的影响。

无效的发问包含无力的问题。咱们能够学习到问问题的重要性或者发问的力量，爱因斯坦已经说过 – “ 如果我有一个小时解决问题，我会先花 55 分钟确定失当的问题，因为一旦我晓得了正确的问题，我会在五分钟内解决问题。”

在 Dorothy Leeds 的书《发问的七种力量 – The 7 Powers of Questions》中说到，” 发问是为了：1）须要答案，2）激发思考，3）让咱们可控，4）翻新，5）给出有价值的信息，6）疏导有品质的凝听，7）使人们压服本人。”

无力的问题 – 发问的技巧

这个情境下分享话题的日程。日程蕴含一整套问题：

1. 为什么问无力的问题？
2. 什么是无力的问题？
3. 怎么样问无力的问题
4. 如何放弃带走的常识，保持联系，并分享辅导教训?

无力的问题给咱们带来什么后果

为什么问无力的问题？无力的问题会：

1. 发动反思与富有成效的会话
2. 使假如浮现
3. 产生激情与生机
4. 集中注意力与发问
5. 蕴含更多的问题。

有力的问题 和 无力的问题 比照

有力的问题正好相同！不会引发深思与富有成效的会话，暗藏假如，生机衰竭，使人们消极。

咱们能够辨别无力的问题与有力的问题。上面的问题你怎么看？哪些是无力的？哪些是有力的？

1. 咱们这个迭代做的好吗？
2. 你在做哪个用户故事？
3. 你做单元测试了吗？
4. 给测试人员提供高质量的交付物意味着什么？
5. 还有什么危险咱们没有想到？
6. 咱们当初看到的可能性是多少？

前两个问题显著是有力的。假如你是 Scrum Master 或者麻利教练。你想晓得我的项目中正在做什么。加入每日站会！只管这样，你问前两个问题吗？或者你试图持续无力问题的对话使你失去想要的答案。

第三个问题是关闭问题（是、否）。咱们都晓得最初三个问题是高质量的问题，无力的问题。这些问题使你思考、参加并找到答案。

如何结构无力的问题 – 发问的技巧

咱们如何结构无力问题呢？我在读一篇 Eric E. Vogt、Juanita Brown 和 David Isaacs 写的白皮书，无关 ” 无力问题的艺术：催化沉思，翻新与口头 ” 在 2003 年，这篇论文提到用 ”Which” 开始的问题是有力的，关闭问题也是如此，或者答案为 ” 是 / 否 ” 的问题。Who, when, where 比 which 无力一些，然而 why how what 帮忙咱们结构无力的问题！在所有个别状况下它们很有帮忙。

无力的问题不是万能的 – 发问的技巧

留神！有时 why, how what 问题是无害的。上面有几个例子。

1. 为什么咱们还有没实现的故事？
2. 什么让咱们的员工总是在用即时聊天？
3. 咱们怎么能想到这么差的设计？

下面几个问题听完了有什么感触？（被指摘、质疑，对吗？）所以无力的问题，不是间接套用，须要依据场景来进行发问。

无力的发问举例 – 发问的艺术

我的项目中总是有起伏。咱们碰到客户报告的代码品质问题。客户发邮件给咱们的项目经理。项目经理想要马上散会，指出问题并找到解决方案。

如果你是这个项目经理，你会问上面哪些问题？

1. 咱们对交付的代码品质称心吗？
2. 咱们什么时候对咱们的交付最称心？咱们如何做到的？
3. 你最称心的写代码的形式是什么？
4. 为什么咱们的代码品质反馈总是起伏不定？

或者当你想要发问某个程序员这个问题时，你会抉择哪个？

1. 作为团队成员你是如何编写高质量代码，从而咱们能够达到取悦客户的指标？或者
2. 以你编写高质量代码的教训，咱们如何能让团队编写类似的高质量代码？

• 顺便问一下，你认为 Jim 可能成为一个更好的教练吗？
• 难道你不认为 Jim 能够问 Sachin 第二个问题，并让 Sachin 了解他本人真正的问题吗？

能够很必定你的工作和我的项目中也有相干的例子。你有想过问题的范畴与潜在的假如吗？\
是的。每个问题都有一个隐含或者显式的范畴，也还有潜在的假如。

如何提出无力的问题 – 麻利教练如何发问

当问问题的时候，咱们走漏了范畴。每个问题都有一个背景，有一个隐式的或者显式的范畴。为什么问题的范畴重要？范畴的确很重要因为它能够使问题适应背景，它廓清了目标，从而给问题减少更多的能量或者重量。上面做三个测试。

1. 咱们如何能力教组织里的每个人写出高质量代码？
2. 为什么你不把 ” 代码品质 ” 当做咱们业务单元的积极行动呢？
3. 作为团队成员你是如何写出高质量代码，从而咱们能够达到取悦客户的目标？

依赖于背景，问题的范畴必须做出适当扭转。否则，可能会导致令人震惊的体验。例如第一个和第二个问题不适宜那些挣扎着确保我的项目品质代码的人。

采纳假如来进行无力发问

在问题中也蕴含咱们的假如。清晰的、无力的问题，假如也表露在里面。上面几个例子。

1. 咱们能够做些什么来产生高质量代码吗？（假如团队中没人写过高质量代码）
2. 咱们如何能够从其余我的项目团队学习关系编写单元测试与应用 TDD？（假如你的我的项目中没人有相干教训）
3. 为什么不工作了？为什么解体了？
4. 你能够帮我推断这个状况吗？

无力发问的两个例子比照 – 激励竞争还是激励合作？

问题裸露团队精神与目标。上面两个问题哪个更好？为什么？

1. 为什么咱们收到这些客户埋怨？谁负责的？咱们哪儿做错了？有人能够解释一下吗？
2. 咱们能够从客户的邮件与当初的情景里学习到什么？什么是咱们有的可能的计划？咱们如何能够互相帮助以更好的服务咱们的客户？有点子吗？

这些怎么样？

1. 咱们如何提高质量并比其余团队做的更快？
2. 咱们如何与其余团队合作并了解哪些实际咱们能够采纳并能够受害？

第一个问题蕴含竞争，而第二个问题激励合作。

变成合作的教练：变成合作的教练的第一步是真挚。问恳切的问题，也是无力的问题。当恳切的问题无力的时候，它们就带来恳切的答案。这是一个良性循环！咱们再反复一遍！

1. 恳切的问题能够激励合作。
2. 恳切的问题，当无力的时候，会带来恳切的答案。
3. 这是良性循环！

无力问题的检查表和提醒 – 发问的技巧

形成无力问题的检查表：

1. 这个问题相干吗？
2. 问题恳切吗？
3. 咱们想要从问题中取得什么答案？当咱们问问题的时候能够触发什么类型的问题、对话或者感情？
4. 这个问题有陈腐的思维、感觉吗？
5. 背地暗藏什么信奉和假如？
6. 这个问题会让咱们关注于问题和毛病嘛？或者这个问题会产生心愿、承诺、合作、口头和新的可能吗？
7. 当摸索最后的问题时，这个问题为新的不同问题留出余地了吗？

问无力问题的小提示：上面有几个提醒对于开始并把握问无力问题的艺术。

1. 筹备问题
2. 移除有力的问题
3. 预演
4. 认真查看检查表
5. 利用
6. 体验发问的过程并改良

利用无力的问题过程中最大的敌人

最大的敌人：咱们许多人用 ” 我晓得怎么做 ” 的态度管理工作（也蕴含集体生存）。这个态度很好，也不好。当咱们筹备从多个起源学习时，这个态度是好的，检视并适应。当咱们充斥空想时，这个态度就不好。咱们最大的敌人就是空想。当咱们进行学习，问题可能放弃毁坏。这个时候经理就变成毁坏专家。他们的问题间接、挑剔的、有攻击性的、尖刻的和歹意的。咱们不能忍耐生存在常识幻觉中。你批准吗？

发问的艺术总结 – 麻利教练技巧

对话与问题：问问题与答复问题是咱们日常对话的重要局部。在后面咱们探讨过，因为这个起因咱们才问问题。

问题能够是不同类型。

• 有些问题帮忙咱们开始一个对话。
• 有些问题帮忙咱们摸索。
• 有时候咱们问假如问题寻求答案。
• 有些问题从实质上带来反思。

最初，为了完结对话咱们问收尾的问题。上面是几个例子：

• 开始：

  • 最近怎么样？
  • 明天咱们要探讨什么？
  • 昨天和客户的会议怎么样？
  • 咱们的我的项目你的关注点是什么？

• 摸索：

  • 你能解释一下为什么这个工具很重要吗？
  • 咱们第一次是什么时候看到这个景象的？
  • 察看后果是什么？

• 创立：（创立一个假如的状况）

  • 如果咱们有数据库专家，这能如何帮到咱们的我的项目？

• 反思：

  • 你能排列出前三或者前五个问题吗，
  • 因而咱们能够让团队帮忙找到独特的解决方案？

• 收尾：

  • 咱们的行动计划是什么？
  • 咱们的下一步是什么？
  • 什么时候你会和客户议论这个？

所以通过本问题，你最大的播种是什么？你会如何利用这些播种？你会采取什么口头？

欢送在上面留言发问与探讨。

本文首发于 Bob Jiang 的博客，转载请分割 Bob Jiang