关于区块链:Mayberry小镇的管理-三种截然不同的领导风格-3M

©2001、2014 Don Gray 和 Dan Starr

在北卡罗来纳州的蓝岭山脉左近，离您应该想到的中央不远，的确有一个名为 Mayberry 的小镇。

只管数年前次要公路绕过了小镇，但 Mayberry 是广受欢迎的 1960 年代电视连续剧的同名人物，这里依然是一个熙熙攘攘的社区。每天晚上，美国北部 52 号高速公路的商业干线从北部进入梅伯里市中心。在镇上进行了一周的征询工作，咱们可能察看到这条路线上最近的路线建设，并观看了三位当地居民展现本人独特的治理格调。让咱们看一下这些人物的交通管理如何与 软件我的项目 治理的通用款式符合（暗示）。

当位于城镇北部的路线工程敞开了 52 号公路时，所有从北部进入城镇的交通都必须绕过 52 号公路绕行至城镇西侧，而后进入 Key Street 的市区。可怜的是，这意味着交通将不得不左转进入 Key Street，穿梭相当忙碌的东西向交通（见图 1）。

图 1

镇议会放心，在早上匆匆忙忙期待左转驶入 Key Street 的交通会始终沿匝道南行，始终延长到 52 号高速公路自身。因为 52 号公路的时速限度为 65 英里 / 小时，因而可能会导致严重事故。因而，议会决定在交叉路口派驻一名警察和一两个救援队志愿者，以确保坡道上的交通不会拥挤。

三种治理办法

作为值班人员，值班人员（咱们称他为 Barney）周一达到现场并迅速确定了状况。他认为须要的是在 Key Street 和坡道交汇处的交通信号灯。因为须要数月的工夫来批准一个灯，他决定将其作为 ” 人工交通灯 ” 来操作，以手动形式疏导交通。每个方向都有转弯：西行 Key Street（包含向左转入南行坡道），而后是东行 Key Street（包含向右转入南行坡道），而后是下坡道（能够任意一种形式转入 Key Street）。巴尼的打算实际上并没有那么好。Key Street 上的双向交通停滞。当 Barney 让几辆车左转到 Key Street 时，交通简直都堵到了 52 号高速公路。

周二，一名救援队的志愿者（一位当地有帮忙的妇女，称为 Bea 姨妈）说她晓得如何治理这种状况。她认为，只有驾驶员不用横穿彼此的路线，交通就能够自理。因而，她让车流在 Key Street 上双向行驶，并让人们在匝道上右转和右转。当有人不得不左转时，她会进行其余车道并让它们走。Bee 姨妈的办法比 Barney 的办法成果更好（至多没有人对她做出粗鲁的行动），但拥挤依然比咱们预期的要多得多，并且在顶峰工夫完结时拥挤仍旧。

星期三，安迪警长呈现了，带来了一把草地椅和一个柠檬水保温瓶。他把草地椅放在一个阴凉的中央，从那里能够看到交叉路口和下坡路的一段不错的路，而后坐下来喝柠檬水。当车流量开始在匝道上拥挤时，他起身，进行了 Key Street 的交通，让匝道空了。而后他回到椅子那里。除此之外，安迪仿佛简直什么也没 做。只管他显然没有采取任何口头，但交叉路口仿佛依然无效。人们放弃沉着和放松，驾驶员向右转弯为别人发明了休息时间，向左转弯，并且所有工作都像在任何人呈现之前一样，状况有所恶化，只是略微好一点。

戴上参谋的帽子，咱们意识到刚刚目击了三种独特的治理格调：Barney 的 宏观 治理 (Micro Management)，Bee 姨妈的 母亲式 治理 (Motherly Management) 和 Andy 的 专家式 治理(Masterly Management)。因为这些款式在软件项目管理中也很常见。让咱们更具体地钻研每一个，并理解能够利用于本人的软件我的项目的内容。

格调问题

每一个管理者由不同的假如，而塑造本人的格调，假如要 进行治理的人 ，以及假如对 管理者的角色 。这些假如决定了他们如何进行要害的治理流动。在温伯格的《品质软件治理》 一书中。1：零碎思考，温伯格重点介绍了五项要害流动：

1. 理解 要解决的问题，
2. 布局 解决方案的办法，
3. 察看 被管理人员的理论行为，
4. 应用 规定和流程模型 来确定下一步要做什么，以及
5. 采取行动 疏导小组朝着指标后退。

这些流动独特形成了一个 ” 疏导 ” 我的项目团队的反馈系统。它们的执行形式（即管理者定义为问题的形式，管理者如何打算，进行了哪些察看，遵循了哪些规定以及如何采取纠正措施）使所有事件有所不同 – 确定团队的去向，团队成员对整个软件我的项目的感觉，以及最终后果将如何令人满意。

宏观治理 (Micro Management)

Barney 履行了宏观治理，这是基于以下假如：管理者必须确保所有都实现了。大多数宏观管理人员并非成心出于管制的须要而染指。他们只是在这样的假如下运作：如果他们不这样做，那将无奈实现。宏观管理者也偏向于做出相干的假如，即被管理者将依照他们的批示去做。刚刚好，不多不少。

这些假如比人对机器的形容更好。的确，当巴尼（Barney）说咱们须要 ” 人流信号灯 ” 时，他形容的是管理者和被管理者都比人更机械的状况。兴许这就是为什么这么多优良的程序员在取得第一次降职时就成为宏观管理者的起因 – 他们只是在 ” 编程 ” 为他们工作的 ” 生物机器人 ”！

应用温伯格的模型，咱们能够看到巴尼（Barney）的假如如何定义他对要害治理流动的认识：

1. 将 要解决的问题 是亲自确保一切都在井井有条地进行。
2. 接下来的 打算 是让 Barney 本人做所有事件。他将亲自指挥每辆车的静止。这意味着该打算必须足够简略，以使他能够随时管制其执行状况。
3. 即便有了简略的打算，Barney 依然忙于指挥交通以至于无奈 察看到 太多货色。站在十字路口的两头，当交通开始回落到 52 号公路时，他没有在正确的地位观看坡道。
4. 即便他有更好的观察力，但以管理者为核心的 流程模型 依然不容许他做太多事件。根本的假如是，他对穿梭交叉路口的每辆汽车都负有集体责任，这意味着他不能委派太多 — 他不能指望驾驶员做他要通知他们的事件以外的任何事件。
5. 巴尼的 举止 十分无限。因为他必须管制每辆车，所以他不能来到交叉路口的两头地位。最初，除了致力尝试曾经做的事件，他别无他法 – 更加疯狂地向人们挥动手臂，心愿他们能更快地度过。

因为管理者必须做出（或至多批准）所有决定，所以一次只产生一件事，而其余所有事件则排队期待转弯。当简略性，集中信息和监督从美德变为弊病时，它会产生影响我的项目打算和执行的瓶颈。

简便性因为整个我的项目打算都必须始终在管理者的管制之下，因而打算必须足够简略，以使一个人能够残缺地了解它。这就为我的项目的复杂性设定了一个下限 - 如果要解决的问题超出了这个界线，则管理者必须以某种形式简化它（例如，一次只容许一个方向的交通）。在微治理我的项目中，这种流动的序列化也是常见的简化，并且节约了精力和工夫。当序列化还不够时，管理者可能会开始将 ” 不必要的 ” 流动排除在我的项目打算之外。宏观治理因适度简化而臭名远扬，以至于他们的软件我的项目打算可能脱漏了胜利推出产品所必须的货色。

集中信息因为管理者是惟一能够做出决定的人，因而取得无关我的项目执行状况的大量高质量信息至关重要。可怜的是，惟一容许的察看是 管理者 在我的项目打算中提出的察看，然而该管理者太忙于做出每一个决定来实际上察看任何事物的决定。因而，在实践中，微管理人员经常熟视无睹，很少或基本没有理论信息时就做出决定（粗率的决定）。

监督须要取得每个操作的明确批准，这减少了实现工作所需的工夫。因而，宏观治理往往效率低下，许多人在等管理者通知他们下一步该做什么。瓶颈管理者是一个要害的结构性问题。这种做法还会导致人员问题，例如被动克制。管理者的假如意味着，被治理的人员除了管理者定义的职能之外，没有其余奉献。如果工人想做一些不遵守规则的事件怎么办 - 因为他们看到了更好的办法或打算的问题？算了吧。宏观管理者将不容许它产生。对于那些受到宏观治理的人来说，这会造成短暂的脾气和漫长的日子。

大多数人不喜爱这种治理格调。有些人会做出某种僵化的，机械的抗拒性回应，渎职地期待管理者的下一组批示。其他人可能会抉择某种模式的奥妙的叛逆，例如 ” 致力统治 ”- 即便管理者的批示显然是失败的窍门，也要遵循管理者的批示。其他人则将更公开地叛变，利用管理者的一直扩散注意力来回避所有。micro，这些对微治理的响应往往会建设一个正反馈回路，从而增强微管理者的假如并导致更多的微治理。宏观管理者往往很忙。（越关注细节越忙）

那么，微治理已经适合吗？当然，要解决的问题足够小时，一个管理者就能够真正了解整个我的项目打算，而从事工作的人员则违心遵循管理者的每一个命令。只管这种状况有时会产生，但在软件世界中并不常见。

进行宏观治理的一个常见起因是新降职的，技术上合格的管理者急忙帮忙陷入困境的员工或营救软件我的项目的特定局部。这就造成了一个相互依赖的能源，其中管理者变成了救命稻草，员工却变得无奈。这样能够确保下次呈现问题时，管理者将再次染指，依此类推，直到呈现某种状况毁坏了模式。

只管微治理我的项目能够（并且常常）导致胜利的产品公布，但更多的是只管对其进行治理，而不是因为它。应该有一种更无效，更轻松的形式来解决这种状况。

母亲式治理

Bea 姨妈抉择了一种更敌对、更温和的格调，咱们称之为母亲式治理。容许驾驶员本人做点事件，并在她认为须要帮忙时帮忙他们。然而她的根本假如依然与 Barney 的假如十分靠近：被治理的人兴许能够在不被告知的状况下做一些例行事件，然而所有重要的决定 - 尤其是在存在某种模式的竞争时 – 依然牢牢把握在她的管制之下。

如果宏观管理者将人们当作机器来治理，那么大妈管理者会把他们看作是孩子。被管理者可能做一些例行的事件，但依然须要爱护免得受到任何潜在危险的挫伤。像宏观管理者一样，大妈管理者不肯定是歹意的或迫切需要管制的。Bea 姨妈基本不须要管制司机。她只是晓得，没有她的帮忙，他们将无奈做出重大决定。她几乎无奈设想一个人可能会左转进入另一个右转所造成的差距的状况，因为她无奈看到谁在管制着这种关系，而且她晓得两个驾驶员当然不能没有人来协调他们。

Bea 姨妈的母亲假如确定了她对要害治理流动的认识：

1. 将 要解决的问题 是像 ” 关照谁必须要逾越其余业务的人。” 像巴尼一样，她从集体角度看问题。这是她的问题，而不是驾驶员的问题。
2. 因为 Bea 姨妈把司机看做是能够本人做点事件的人，所以她的 打算 比 Barney 的 打算 要严格一些。她能够容许至多一些惯例的事件并行产生，然而在非凡状况下，她将齐全管制所有事件，这意味着要复原为串行执行。
3. Bea 姨妈的扩散打算要求比 Barney 更为简单的 察看 。她必须察看那些须要她帮忙的状况，尤其是左转弯。留神，她 没有 察看到人们是否在左转弯时遇到了麻烦。她的根本假如是向左转弯是求助信号。像巴尼（Barney）一样，她在十字路口的两头度过了本人的工夫，从这个角度她无奈很好地看到匝道。
4. 因为大妈管理者认为被治理的人无奈解决任何模式的争执或抵触，因而 Bea 姨妈的 过程模型 要求她必须亲自解决这些问题。因而，她对任何异常情况的反馈都是进行交通，而后帮忙解决问题。
5. 像 Barney 一样，Bee 姨妈的 动作 十分无限，局部起因是她须要处于十字路口地方的管制地位。

像宏观治理一样，当母体治理的根本假如正确且问题和解决方案不太简单时，母亲式治理也能够工作。麻烦的是，大多数软件开发都不是这种模式，并且大多数开发都是非常规的，须要解决许多抵触。界面、分区、合成、协定 – 这些都是大妈管理者所认为的 ” 左转 ”，他必须亲自确保每个人都玩得很好。这就产生了相似于微治理的构造问题。相似于宏观治理但也不同。因为某些工作能够在母亲的治理下独立进行，因而与宏观治理相比，管理者没有什么艰难。

然而因为该过程依然是高度以管理者为核心的，因而能够并行实现的理论工作量通常少于预期。咱们最终失去了一个十分无效的过程：简直平行，绝对察看并且十分靠近赋予工人独立的责任：

并行（简直）只有预约义的 ” 惯例 ” 事物能力并行产生。只有交通始终向前或向右转，Bea 姨妈的打算就仿佛见效了。然而她无奈预测会有多少人想要左转。当很多人开始向左转时，她的打算解体了。以同样的形式，由大妈治理的软件我的项目的理论性能在很大水平上取决于真正须要多少开发，而不须要交互或解决抵触。如果 ” 例外 ” 比预期的多，那么许多依据我的项目打算并行工作的开发人员可能坐在他们的手上，期待管理者做出决定。这能够使在实践上 平行 的我的项目打算在实践中变成 串行 的。

保姆对于被治理的人来说，大妈治理比宏观治理要轻一些，因为 ” 母亲 ” 容许她的 ” 孩子 ” 本人做一些事件。只有不背离流程或陷入抵触，各个开发人员就能够继续前进。然而，如果首先表明存在非标准行为，则整个过程将进行，直到管理者决定要做什么。管理者必须解决所有真正重要的决策，而这扼杀了集体对解决整体问题的奉献，简直与宏观治理一样有效。这里存在很大的变动 - 一位把员工视为青少年的管理者比那些将员工视为幼儿的管理者更不公开管制。不过，大多数从事软件业务的人都有大学学历，如果咱们要找到一种比 宏观 和母性 更无效的款式，则必须从更改根本假如开始。巴尼（Barney）将人们当作要编程的机器来治理。Bea 认为他们是须要帮忙的孩子。当初，让咱们看看安迪将他们视为成年人时会产生什么。

专家治理

安迪采取的办法起初看起来基本不像是 ” 治理 ”。他只是坐在椅子上，一边喝着柠檬水，一边看着 52 号高速公路匝道旁的车流。当匝道开始重大堵车时，他就溜进交叉路口，阻止了 Key Street 上的交通，并清理了匝道；而后他回到地位上。他仿佛比 Barney 或 Bee 阿姨少做 ” 工作 ”，但交通更顺畅。咱们将安迪的格调称为 专家 治理 – 因为咱们的三个交通管制员，只有他才是真正的治理巨匠。

安迪的治理格调的关键在于他的根本假如：驾驶员是成年人，大多数时候他们都能够关照本人，而他作为管理者的角色是反对这些有能力的成年人，以便他们可能做失去本人平安通过十字路口。这与 Barney 和 Bea 姨妈的假如齐全不同。安迪（Andy）对本人的能力和驾驶员的技能感到足够平安，因而他能够将本人从工作核心转移进来。

因为 Andy 并未将本人置于治理工作的核心，因而他能够在要害治理流动上更加灵便无效：

1. 安迪认为 要解决的问题是 高效平安地通过十字路口。他还意识到，大部分工夫这个十字路口不须要任何帮忙。人们每天都在这里转弯而无需任何监督。是什么使这里须要一些的治理和干涉呢？绕行绕道减少了 52 号高速公路匝道的交通，有时可能导致坡道上的交通堵车到高速公路上，并造成安全隐患。请留神区别 – 巴尼和巴比阿姨依据他们必须做的事件来定义问题，而安迪则依据后果来定义问题，而与谁真正 ” 实现了工作 ” 无关。通过这样做，安迪将本人定位为察看和 ” 疏导 ” 起作用的零碎，而不是作为从事该工作的人。（译者注：关注技能 vs. 关注后果）
2. 通过理解要解决的理论问题，Andy 可能为其解决方案 制订无效的打算。驾驶员负责本人通过十字路口。安迪和他的 ” 治理团队 ” 将监督匝道，并确保在（以及是否）拥挤的很远而形成安全隐患时将其清空。只管 Barney 可能会指摘 Andy 没有太多打算，但事实是，Andy 的简略打算实际上容许产生一些非常复杂的事件。因为他没有试图管制驾驶员的低级动作，所以安迪的打算将管理工作委托给了各个驾驶员。这样一来，他们就能够并行运行，而他们等着 – 期待驶向左转弯的驾驶员利用了驾驶员右转弯所产生的交通缺口。
3. 当初 Andy 既有问题陈说又有打算，安迪能够确定他须要进行哪些 察看。为了避免交通拥堵回到 52 号公路，他必须留神坡道 – 而不是十字路口。因而，他将本人放到能够看到坡道的一侧。这是安迪格调的另一个重要差别。站在十字路口的两头，Barney 和 Bea 姨妈正在排汇大量信息 – 大多数信息与解决理论问题无关。他们不在正确的地位进行真正重要的察看。当然，安迪并没有疏忽交叉路口产生的事件，但他并没有将交叉路口作为次要关注点。
4. Andy 的治理格调应用了两个 过程模型。首先，如果流量在匝道上拥挤，就要在 Key Street 上进行车流并让坡道的车先走。其次，如果有货色挡住了交叉路口，请立刻将其移开。在其余工夫里，Andy 的过程模型表示 ” 让驾驶员本人关照本人 ”。

这两种模型都比它们看起来更奥妙。第一个模型容许 Andy 在晚上进行时进行一些微调。坡道距交通间隔 ” 太远 ” 有多远？起初，他采取了一种激进的办法，在坡道拥挤到高速公路的一半时将坡道清空。起初，在察看到 Key Street 的交通能够多快进行以清空坡道后，他将 ” 太远 ” 的定义更改为坡道上四分之三的间隔。这意味着须要更少的干涉，因为通常状况下，流量会回升到四分之三拥挤点，而后自行回落。

第二个模型蕴含对于触发动作的灵便定义。安迪正在寻找可能有多种根本原因的症状。如果有货色挡住了交叉路口（例如，驾驶员太胆大以至于不能向左转），安迪的模型将对其进行解决。

1. 最初，安迪采取的 ” 公开 ”口头 比巴尼或比阿姨少得多。大多数时候，他仿佛什么都不做。然而，当须要采取行动时，他晓得哪种口头是适当和无效的。然而说安迪的行动比巴尼或比阿姨的行动简略是谬误的。实际上，他的不频繁干涉须要 更多 技巧。毕竟，巴尼（Barney）和比阿姨（Bea Aunt）曾经站在十字路口的两头，并引起了驾驶员的齐全留神。安迪不得不进入一个充斥挪动车辆的十字路口，引起驾驶员的留神，临时中断他们的自我管理，让驾驶员执行他的批示，最初从新建设自我管理系统。这是一项须要一些技巧的工作。

就像咱们探讨过的其余两种款式一样，精通治理在其根本假如无效时起作用。在软件开发中，如果治理的人员是纯熟，称职，受过教育的成年人，那么这些假如通常是 正确的。因而，纯熟的治理能够解决咱们在宏观和大妈治理中看到的构造和行为问题：

该打算固有的受权意味着无需管理者干涉即可解决大多数争执和较小的抵触，因而大多数时候人们无需期待管理者的命令。当问题的确须要管理者的留神时，该问题就不用在一系列小冲突之后排队期待。

对并行流动的反对意味着纯熟的治理能够解决那些过于简单而无奈由单个管理者了解其所有细节的我的项目，并且大多数软件我的项目都属于该类别。

因为被治理的人还被委派了自我管理工作，所以他们可能提出宏观管理者或大妈管理者可能会错过的观点。

专家治理波及治理 我的项目 而不是 集体。在大多数状况下，从事工作的人员能够在一些基本准则内自由选择本人的办法（例如，在正确的路线上行驶或应用公司规范工具集）。这容许创造性的精力投入到寻找 ” 击败零碎 ” 的办法上，而不是去发明有利润的产品。

简而言之，像 Andy 这样的专家管理者会察看并操纵一个零碎。如果问题失去了很好的了解，打算是适当的，并且工作的人很称职，那么管制员通常不须要做很多事件。与宏观管理者和大妈管理者不同，纯熟的管理者将大部分工夫都花在察看和思考上，而不是在疯狂的流动中。然而不要受骗 – 当安迪坐在椅子上喝柠檬水时，他比巴尼或比阿姨更无效地管制了局势。

如果专家治理是如此杰出，为什么咱们不常常看到它呢？因为在某些方面令人不安，尤其是对于管理者而言：

外观可能具备欺骗性。专家治理的我的项目通常会给人以凌乱的印象。当安迪（Andy）治理十字路口时，交通往各个方向转弯，与巴尼（Barney）负责时整洁有序的行为相比，这令人不安。然而，在安迪看上去凌乱的治理格调下，更多的交通通过了十字路口，并且更加平安。许多软件我的项目曾经看起来很凌乱。专家治理会使他们变得更加如此吗？咱们对此示意狐疑；咱们狐疑软件开发中的许多显著凌乱来自对宏观和大妈治理的抵制。

专家管理者须要不同的心态。大多数人将 治理 与势力 一词分割起来。然而，从宏观治理转向专家治理波及放弃治理职位的许多外表上的势力和权威，并将其交给工作人员。依据作家 Barry Oshry（在 Weinberg 的书《成为技术领导者》中 引述）的说法，高级管理者具备更强的势力，如果咱们将势力定义为 ” 以加强零碎在环境中倒退的能力和口头的能力 ”。

掂量重要因素在某些组织中（尤其是那些以宏观治理为准则的组织），专家管理者可能很难降职。毕竟，与四周的宏观管理者和大妈管理者相比，您将不会进行太多可见的 治理，并且做出降职决策的宏观管理者很容易得出结论，只管您 ” 碌碌无为 ”，该我的项目胜利了，但不是因为你的治理。

然而专家治理也有回报。专家管理者通常不用像宏观管理者和大妈管理者那样疯狂地工作。作为高级管理者，您不太可能在凌晨三点到办公室，试图解决另一个琐碎的问题。当我的项目团队说 ” 咱们本人做到了 ” 时，您将晓得本人的确是一个无效的领导者，就会对此感到称心。

宏观治理、大妈治理和专家治理

确定治理格调的最佳办法是提出问题并察看正在产生的事件。

向您报告的人是否像风中的树叶一样散落？您是否感觉他们在履行法律条文而不是精力？呈现问题时，您会跳入并开始编码吗？如果是这样，则可能是您进行了微治理。

您是否组织工作流程以缩小交互，使团队中的事件顺利进行？您是否染指并尝试使所有人都适宜？在压缩模式下，您是否还原为宏观治理？

您是否破费大量工夫察看正在产生的事件，思考事件将对您的团队和我的项目产生的影响，并打算做什么？如果是这样，则您可能是专家治理。

如果您想更改本人的治理格调，则须要思考一些重要问题。首先，您是如何领有以后的治理格调的？对于咱们大多数人来说，咱们的治理形式会受到治理咱们的人以及咱们所处环境的影响。意识到这些影响以及您当前工作情况的限度，可能会帮忙您确定是否该采纳新模型了。同样重要的是，检查一下您对格调的 感觉。如果您对现状感到称心，则可能无需进行更改。然而，如果您感到劳累过度，并且仿佛始终在扑救大火，那么兴许应该进行一些更改。

原文：https://www.donaldegray.com/m…

最初，您想做什么？咱们看到 Barney（宏观治理）、Bea（大妈治理）和 Andy（专家治理）对 ” 眼前的问题 ” 的认识影响了他们的独特回应，对您来说也是如此。晓得本人想做什么之后，就能够创立和施行打算，以实现目标并放弃流量安稳运行。

欢送留言探讨，你是什么格调的管理者（不肯定必须是管理层，任何人都能够反思）？是否有感触到每天很累，就像救火一样？你身边的状况和现状是什么？哪些是重要的，如何站在一个正当的地位上进行察看？采取什么口头（尝试）？

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