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本文作者 Wyze CTO 刘天强。内容源自「声网开发者守业讲堂第一期」的演讲分享。
守业方向：趣味 VS 趋势
大家在守业的时候首先要抉择的是“做什么”？如何均衡个人特长、趣味以及风口是创业者面临的难题。
我在第一次守业的时候，做了一家主打图像识别 API 的公司 Orbeus，这家公司做了 4 年，在拿到 A 轮融资之后被 Amazon 以过后不错的条款收买了。外界看起来，后果能够说十分圆满，但这并不代表咱们的实力和眼光。起因是 12 年到 15 年这 3 年，正好赶上了深度学习这一波浪潮，尽管咱们并没有想分明商业化的方向，但依然得以全身而退。然而，最后抉择这个守业方向，却并非因为咱们提前于时代洞见了风口，仅仅是因为我和我的合伙人在学生时代多年前就接触了这个畛域，依据本身技能和专长做了一个简略的抉择而已。
所有人都心愿有洞悉风口的能力，但事实中往往还是追随心田居多。起初在机缘巧合下我抉择了第二家公司，也就是 Wyze，智能家居方向业界提了多年始终不温不火，算不上热点（甚至明天也不是）。我几年前做抉择的逻辑也很简略，没有太多对市场业界的剖析，次要还是感兴趣，业余也对口。最后的终点，是我在买家装资料的时候发现联网管制的设施比一般设施贵了好几倍，进而思考是否这是个能做进去的机会。那时 Wyze 刚成立，还没有公布产品，然而商业逻辑切中我的痛点，于是我找到创始人，在近一年多的接触和考查后，决定正式退出。
能够说我的每次“误打误撞”下都带着必然，都在做我集体感兴趣、比拟善于，同时比拟合乎发展趋势的产品。因而对于守业，我的认识是肯定要找到同时 符合本人趣味专长，而且也有发展潜力的行业。只有不是太差的行业，是不是风口真的不那么重要。如果没方法两败俱伤，那可能当初还不是最好的守业机会，如果有条件能够再等等。如果想要赶热点，也能够先入行学习。从工程师的角度了解技术的出发点、短处，过程中可能会遇到挑战，而后再去冲破翻新。
商业模式：B2B VS B2C
我第一次守业是做 B to B 的，为企业提供图像识别的 API；当初这家公司是做 B to C 的，面向公众卖智能家居设施。所以我对这两种不同模式都有比拟粗浅的认知。
我是技术出身，刚守业的时候走的是典型的工程师或科学家的守业门路：我有独门绝技，看看能不能提供一些服务和产品帮忙客户，顺便赚点钱。这种门路大概率是 B2B 的公司，也就是卖解决方案。这类公司实质上是从技术登程去找市场，所以技术合伙人在团队内的位置是相对强势的。
和绝大多数公司 CEO 在团队领有最高话语权不同，技术导向的公司的 CEO，作为业务合伙人，经常会疏忽了一个问题：业务是否可行，从主观下面来讲 CEO 说了不算，CTO 说了算。如果这位 CEO 无奈意识到奥妙的区别而调整预期的话，肯定会为未来的抵触埋下伏笔。一个简略的例子：业务场景技术无奈实现怎么办？因而，相比强推本人的路线政策，这位 CEO 必须学会聆听和获取信赖。
如果你本人是一个公司的技术合伙人，肯定要找性情互补的业务合伙人，做事的态度比教训重要，如上所述，能不能把你的想法给听进去是最重要的。业务合伙人冲在和客户对接的第一线，技术合伙人平时都在做技术研发，对于客户须要什么，业务合伙人必定比技术要分明得多。所以绝对的，你要求人家聆听，你本人就不能刚愎自用，毕竟技术再强也不代表能胜利落地。然而，当你选定了业务合伙人，肯定要给他足够的空间，全心全意信赖他，波及到客户和业务，多想，多了解，这对你自身也是个学习的过程。
从 B to B 到 B to C 的心路历程
B to C 的出发点跟 B to B 的思路不一样。B2B 是从技术找市场，B2C 是颠倒过去，要从市场和产品来决定技术。事实证明，B to C 技术合伙人的视角跟 B to B 是齐全不同。最大的一点在于技术从主导公司倒退的方向下来，把地位让给了产品。最近十年大家常常谈到 growth hacking 也就是增长黑客，就是 ToC 的公司要增长，产品必须自带一些病毒扩散的属性。这些属性往往技术实现可能都不是很简单，但这些性能在公司的胜利中表演了无足轻重的作用。很多技术出身的同学不屑做这些简略的事，这是非常不可取的，毕竟再简略的事，量大了，几百万，几千万用户来用，都会变成一个很有挑战的事件，更何况许多简略的事原本也是基本功。ToC 公司自身波及到的内容和技术栈要比 ToB 技术型公司简单，如果量做大了，绕不开做高并发，但就某项繁多技术而言，往往并不深刻。
综合以上，如果大家喜爱本人主导事件，最求深度，那就去做 B to B 的生意，肯定要找气味相投的合伙人。如果大家喜爱扩大本人的视线，谋求广度，就去做 ToC 的方向。
守业态度：工匠精力 vs MVP
技术同学必定常常面临产品上线压力，简直每次都感觉在赶鸭子上架，有时候为了赶上线的工夫，做出产品的品质之低恐怕都过不了本人的灵魂拷问。如何在斗争和保持中找到一个正当的度呢？
MVP 性质产品，须要强调后盾服务可扩展性吗
我在 Wyze 的时候也犯过和所有硬件公司一样的谬误，咱们在设施数目高速增长的根底上，也在尽所有可能性扩充软件支出和利润。2020 年，团队决定做一款极致性价比的安防零碎，投入了大量的资源，花了半年的工夫做了至多能反对百万用户的零碎。上线后第一年也只有 2 万的用户。
这是一个重大的谬误，产品和技术团队各背 50 大板：产品团队花了半年工夫定义出一个并没有简化到极致的 MVP。技术团队又花了大量的工夫和资源适度施工（overengineering），做完了一个不算简略的第一版，最终证实在开始时大家对增长曲线的预期是谬误的。
咱们从中失去的教训是：当产品自身定位就是 MVP 的时候，千万要审慎的治理资源。如果 MVP 都没人用，就算在下面欠再多的技术债，也没有解决的必要，反之，即便是个满是 bug 的 MVP，只有用的人够多，咱们也终将取得修复 bug 的估算。
有已知缺点的产品，最好的上线策略是什么？
举一个我经验过的例子：近年来咱们公司推出了不少摄像头产品，其中有一款计划交给了计划商去做时，计划商过后定的内存分区存在问题。最初因为视频数据留的分区过大，然而程序 runtime 运行的 memory 留的分区过少，造成了因为内存不够，新的性能加不下来。
咱们复盘总结进去的论断是：当产品有已知缺点时，须要辨别是什么性质的技术债。技术债分单向门和双向门，不是说不能欠，但当你遇到可能的单向门技术债时，你就要小心了。我的倡议是，对于产品收回去就很难改的重大问题，如果一旦发现，不要怂，技术部门不惜一切代价都要阻止产品上线。比方方才的例子，零碎内存调配就是典型的单向门类技术债，设施发到用户手上，改业务逻辑能够做 OTA，但批改零碎分区将变得异样艰难。
资源压力大，如何压服产品和业务匀出资源解决技术债
在守业公司资源通常会比拟缓和，然而业务负责人通常不了解技术的复杂性。尽管大家都晓得技术债不好，但因为没方法量化，所以产品性能和技术债之间常常纠结。技术债的修复常常被升高优先级导致升高零碎稳定性，减少研发的难度，可能带来更多的 bug 甚至产品的体验升高、用户口碑下滑等等。这个状况下如何压服产品和业务呢？基本的方法，就是 量化技术债，而且尽可能映射到财务上，帮忙团队其余成员从投资回报比上了解技术债的理论代价，但这并不容易。
我本人的做法是，先对不同研发团队的标准和开发流程进行对立，在此基础上尽可能的做量化。如果你能 量化工作量，就可能量化工程人员开销，进而依据我的项目超过预期的工夫来量化多花的工程老本，这部分就是对技术债须要赔付的溢价。
我在中国和美国大略治理有十多个研发团队，每个月我会把所有研发经理聚到一起开一次例会。除了我和大家更新公司目前正在产生的小事甚至一些财务数据之外，会以抽签的模式由两个到三个研发经理汇报他们团队的工作，并且展现本人团队的经营和项目管理数据。这个会上，所有团队及我的项目负责人都在，这个流程开始执行的时候的确有各种不标准的景象，但几个月下来，因为大家之间有伙伴压力（peer pressure），并且都可能在现场看到各类不标准的问题被强调和纠正，几个月当前，所有团队在项目管理的流程上就趋于统一了。
此外，我还做了一件事：在团队中安插熟练掌握麻利开发流程的项目经理。一方面是 督促我的项目的进度，协调团队的单干，另一方面也会 监督并且欠缺各个团队执行的流程，并且把 状况反馈 到我这里。这样并行不悖，咱们整个团队的流程就逐步趋势对立了。
但对立流程是不够的，只是确保了工程量化数据的准确性。在机会差不多的时候，我开始用零碎记录各个我的项目的打算工夫和理论的延误，我发现所有的我的项目都比预期的工夫高出 30%，理论起因可能很简单，但即便不粗疏开展，也能晓得整个技术债对开发资源影响差不多是 30% 左右的研发老本，进而大抵可能算出技术债所对应的金额，从而压服整个公司投入资源来解决技术债。
作为守业公司的技术负责人，资源永远不够，所以如何可能爱护好你的工程师，也是一个非常重要的问题。我的方法是 将需要变成队列，并且定义好工程团队被容许接管工作的最低门槛。具体一些，产品团队约定必须所有工作都得进队列，并且要有具体的 ROI 计算和 UI 设计稿。只有这些条件都达成了，开发团队能力接单。每个周期接单的逻辑都无限，先到先得。如果你来晚了想插队，是不能够的。须要和排在后面别的产品经理磋商。这也会倒逼产品经理更加审慎地做出产品的决定。
最初，我想用古希腊哲学家的话作为完结，对于不可控的事件，咱们要放弃乐观和自信。对于可控的事件，咱们要放弃审慎和节制，焦虑和恐怖都于事无补。
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9 月 24 日下午，声网开发者守业讲堂 • 第 5 期将以「技术创业者如何做好技术团队治理？」为题，邀请 翟佳、杨帆、史海峰 三位资深的技术专家为大家带来精彩的分享，欢送感兴趣的搭档报名～
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