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第 69 篇原创好文～
本文首发于政采云前端团队博客：[女生如何在前端职业倒退中寻求冲破
](https://zoo.team/article/girl…
自我介绍
大家好。我叫陈梦兰，花名沫沫，来自政采云团队，明天给大家分享的主题是：女生如何在前端职业倒退中去寻求冲破。
尽管明天的主题看似是对于女性，但理论内容是男生女生都受用的。
目前，我就任于政采云有限公司，负责前端技术专家一职，实线率领 10 人负责 我的项目洽购业务线 ，虚线负责 前端物料体系建设和前端 AI 智能化方向。
分享纲要
本次分享的内容次要分为两个局部：
第一局部，对于 个人成长，整体概览下我的集体职业倒退过程，以及在这个过程中，我在每个阶段所遇到的问题、瓶颈和破局的办法。
第二局部，次要是通过整个成长过程后，积淀的一些 经验总结 和对将来的瞻望。
个人成长过程
第一阶段：一线执行
2014-2017 年，过后这个阶段的指标是：夯实技术根底 、 扩大技术广度 ， 尽可能多的接触简单的业务场景和技术计划。
在编码上，要关注 编码标准 和代码品质 ，尽可能每个需要都本人做下 Code Review，或者让师兄一起 Code Review，总结最佳实际。平时能够抽空看一些 开源我的项目的源码，会有很多的播种。
另外，提及到扩大技术广度，我集体感觉比拟好的一种形式是：从 理论的场景或者问题登程，去寻找解决方案，过程中去学习和实际新的技术，这样成长速度会更快。
如果咱们只是一门心思学了很多货色，而短时间内得不到理论场景的利用，一方面容易感觉到迷茫和窘迫，另一方面，很多时候只有在理论场景中利用后才会发现一些问题和新的关联知识点。
第二阶段：业务接口人 / 师姐
2018 年开始带 2 个同学，负责一条业务线，独当一面。
过后除了本人作为那条业务线的外围开发以外，还须要 帮助新人 / 师弟成长，帮忙他们晋升技术能力和职业化能力。
作为业务接口人，须要把控技术计划的合理性和扩展性，理解业务的短期和长期布局 ， 考量需要的投入产出比 ， 尽可能的帮忙业务实现利益最大化等等。
回顾那个时候，其实也是综合能力疾速晋升的阶段。耳濡目染中，跨团队的沟通协调能力 ， 危险把控能力 ， 业务理解力都有很大的晋升。
第三阶段：组长 Acting
2019 年开始带 7 – 8 集体，负责多条业务线。过后大家都是之前来自不同的业务团队，相互之间的相熟度和信任度会差一些。
所以，刚开始我是刻意安顿 两两结对 的形式来对接不同业务，让大家彼此之间疾速熟悉起来。我始终认为，没有什么比一起“打过仗”来得更容易建设信赖关系。
随着整个小组的凝聚力逐步增强，而后，为了更好的撑持多条业务线，就要思考小组的 梯度建设，业务接口人的造就和我本人的 Backup 造就。
以上这些都是对小组外部的团队建设，除此之前，还须要具备某个畛域的技术专项化能力，虚线能带动其他人共建和落地一些技术建设的事件。
我集体在这个阶段负责的是 前端物料体系 的建设。当然，在这个阶段须要面对更多的人和事，更多跨团队的沟通和推动，对本身软实力的造就也会很有帮忙。
以后阶段：Team Leader
从工作内容上来说，很多跟去年是相似的，往年负责的也是对我而言簇新的业务和团队。
目前对我而言，也须要进一步 强化体系化能力 、 对内对外的影响力 、 跨部门的推动和建设 、 梯队建设 和人才培养 、 绩效治理（确定绩效指标，过程跟进，后果评估）等等。
经验总结
第一阶段：一线执行
在一线执行阶段，过后遇到的问题是，在外企这样一个比拟 劳碌的环境 工作了 3 年后，显著感觉到本人的成长曾经进入了 滞缓期，同时在工作节奏偏慢的气氛下，感觉这样上来本人会走下坡路。
所以，过后的抉择是跳槽来到了政采云。但在半年多之后，曾经逐渐相熟了业务和技术栈，能独立负责后，发现自己实质上还是在做“纯业务执行”的事件，跟之前没什么太大的区别。
这边讲的“纯业务执行”指的是，可能很好的把业务需要做完并按时交付，但并不会思考如何从业务和技术的角度登程，做得更好。
破局：认知的解围
这个阶段的破局，很大水平是思维和认知方面的转变。
我意识到，换平台并不能解决基本问题，而 实质上是我把本人当做了一个单纯的执行角色，感觉做完了产品需要就够了。
但业务撑持并不只是如期交付业务需要就能够了，而是要 自驱的去发现业务中的一些痛点问题 ， 寻找解决方案 ， 并推动落地 ， 而后再一直迭代优化 ， 造成一个残缺的闭环。其实就是从做完到做好，给业务带来扭转。
有时候我会想，对公司而言，我的 集体价值点 在哪里，如果只是做业务纯执行，那么其实所有人都是一样，因为做完业务是最最根本的，本职工作而已。
所以，集体价值的体现在于 ， 能发现他人发现不了的问题点 ， 解决他人解决不了的事件。
案例：常识问答小机器人
这边给大家分享一个具体的 Case。过后有个常识问答小机器人的业务须要交接到我这边。
交接过程中，和业务方、产品提前沟通了后续一个季度的业务布局，冀望在 全平台所有业务 的所有页面全副植入这个小机器人，总计 100+ 个前端利用。
但基于过后植入的技术计划，这个植入老本十分高，每个业务线须要挨个手动接入，并且后续小机器人的迭代，各业务线也须要发版。
显然过后的技术计划对后续业务的扩大是有影响的，所以，决定推动重构，最终实现了个业务线的 0 老本植入，后续迭代各业务线也无感知。
这个 Case 其实很小，但可能大家在日常工作中都会遇到相似的问题。
咱们能够总结 2 点教训：
- 第一，被动提前理解业务后续布局，不要只看当下产品导入的需要，会对技术计划的抉择很有帮忙
- 第二，须要有肯定的洞察力 ，能发现一些痛点问题， 寻找解决方案，并推动落地，帮忙业务疾速推广
复盘
针对一线执行阶段，我做了下复盘和总结，次要分为 4 个方面：在这个阶段的根本要求、更高的规范、素质瓶颈以及能力构造的瓶颈。
根本要求：
包含业务了解和撑持能力；独立承当和独立执行；扎实的技术功底和编码品质；危险反馈意识。其中危险反馈意识是比拟容易疏忽的，这也是一个比拟重要的根本要求。
为什么危险反馈意识这么重要
咱们很难做到所有需要在具体执行过程中，确保齐全没有危险。导致危险的起因有很多：
- 比方后期技术计划评估有疏漏；
- 在研发过程中需要有变更；
- 需要拆解不够细，导致估时不够精确等等。
- 假如真的呈现了危险，那 及时反馈就很重要 了，如果是在最初一刻搞不定了才反馈的话，那团队也无奈横向帮助解决问题，可能最终会导致我的项目延期
- 千万不要感觉反馈危险是不是显得本身能力不够，在我看来，及时反馈危险是职业化的体现。预先能够复盘，后续如何躲避相似危险的产生，但当下最无效的就是及时反馈问题
- 这个阶段往往曾经一个人负责某个业务模块或者业务线了，所以，业务理解力、独立承当和独立执行也很重要，这点能体现出咱们的技术功底和解决问题的能力
更高标准：
包含对编码品质的精益求精；自驱被动的发现痛点问题，具备强执行力，针对问题能输入好的解决方案并推动落地。
- 一部分人可能对问题的 感知力比拟弱，实质上也没有精益求精的习惯。
- 还有一部分人不足的不是对问题的感知力，而是 发现问题后的熟视无睹，可能会吐槽下，但不会被动去寻找解决方案，并推动落地解决。
- 但其实咱们的指标是问题可能最终得以落地解决，所以就 须要具备强执行力。
素质瓶颈，膂力
在这个阶段大多数事件都是通过膂力来解决，下个阶段就是用脑力来解决问题。
能力构造瓶颈
包含业务理解能力、技术计划能力、沟通能力、反馈意识、推动落地的强执行力。
第二阶段：业务 / 团队外围
在作为业务接口人 / 师姐的阶段，开始带几个新人，负责一条大的业务线。过后遇到的问题用一个字概括就是“忙”，但这种状况下的忙其实是有问题的。
因为过后本人在这条业务线待的工夫比拟长，对整体业务更相熟，所以其余合作方遇到问题会习惯于找到我。
刚开始很多事件还是 习惯于本人来解决，每天加班到很晚，而对于新人而言，反而得不到更疾速的成长，小组整体的业务撑持能力也偏低。
破局：思考和复盘
越忙的时候，越要抽出工夫来思考和复盘。
当变成业务接口人之后，不仅要思考本人集体的能力晋升，更要 学会靠一群人的力量解决问题 ，更要思考 其他人的成长 和小组整体的业务撑持能力。
要给新人足够的 受权和信赖，制订新人造就打算，在过程中进行辅导，每周阶段性沟通，帮助新人疾速成长。
同时，每周组织小组外部 Code Review、业务分享 和技术分享 等等，这些都是晋升小组成员业务理解力、技术能力以及整体产出能力的很好形式。
案例：物料体系 0 到 1 的建设
这个阶段，除了实线负责业务线以外，还 虚线主导整个前端物料体系的建设。
这边给大家解释下什么是“虚线”的技术建设。在咱们公司并不是由独立的前端架构组来做技术建设，而是来自不同业务线的同学组成“虚线”小组的模式。
自身所有的技术建设其实都是为业务服务的，业务线的同学会更深刻理解业务上的问题，以及如何落地。
接下去，我大略回顾下，如何从 0 到 1 布局和建设整个物料体系的。
过后咱们面临了什么问题呢？
- 第一，因为历史起因，各业务线的 视觉标准不对立
- 第二，过后公司外部 只有一个 React 选型的 UI 组件库，对整个物料体系而言还只是很薄的一层
咱们晓得物料体系建设很明确的指标就是 对内进行研发提效 。首先，咱们思考一个问题，如何实现研发提效？对物料体系而言，很直观的 2 个方向就是通过 物料复用 和工具化 来提效。
那物料应该蕴含哪些内容呢？因为前端交付的是残缺的页面，咱们能够把一个页面拆解为 模板 、 业务组件 、UI 组件、 底层视觉标准，具体具体见上图。
而工具化其实就是为了让研发同学在应用物料的过程中更加便捷，进一步提效。当然，还有任何技术建设中，必不可少的一个模块，就是 量化数据统计。
数据能够很好的反映出整个物料体系在业务线的应用状况，也是为后续 物料体系一直优化迭代提供数据撑持。
其实，我的第一版布局外面并没有全副涵盖下面所有的内容，大略只有 70% 左右。我想说的是，有时候很多事件一下子想不全没关系 ， 这是一个逐步欠缺的过程。先 0 到 1 建设最最外围的能力，而后再不断丰富欠缺，进行 1 到 10 的优化迭代。
另外，这边也给大家分享下，如何做好整体规划？明确且粗疏的布局可能让大家更有 指标感 和方向感 ，也能更好的 把控推动节奏。
一种思维形式是，先确定大方向须要做什么，而后细化各种 Action，最初思考这些 Action 达成了哪些指标。
但其实更好的是以下这种形式：
- 从业务 / 技术场景登程，剖析背景 / 现状
- 依据现状，剖析和列举出痛点和问题
- 为了解决这些痛点和问题，咱们须要指定的整体指标是什么
- 将整体指标进行细化拆解成阶段性小指标
- 针对每个阶段性小指标，思考要达成阶段性小指标，有哪些可冲破的方向
- 有了具体方向后，针对性的拆解成对应的 Action
- 制订里程碑打算
- 落地和推广
复盘
针对业务接口人 / 师姐阶段，同样做了复盘和总结，次要分为 4 个方面：在这个阶段的根本要求、更高的规范、素质瓶颈以及能力构造的瓶颈。
- 根本要求，包含深刻了解业务、独当一面、造就新人 / 师弟、把控危险、把控技术计划、沟通协调能力。
更高标准，包含思考投入产出比（ROI）、帮业务赢、带动和影响别人。
为什么投入产出比的考量很重要？
- 在业务高速倒退的公司，业务需要的减少速度是十分快的，通常需要体量是超过研发资源负荷量的。
- 在研发资源无限的状况下，咱们须要思考投入产出比，和产品一起 实现业务价值交付的最大化。
- 素质瓶颈 ， 脑力。
- 能力构造瓶颈，包含主导能力、流程感知、ROI 考量、跨部门的我的项目 PM 能力。
第三阶段：Leader
第三阶段 Leader 阶段，因为往年正好刚轮岗到了一个新的团队，所以我着重讲下往年遇到的一些问题以及解决办法。
来到这个簇新的团队，第一件事就是 盘人 和盘事，过程中我发现了以下几个问题：
- 业务流程链路长，复杂度高，研发同学对整体业务相熟度不够
- 局部我的项目的技术选型老旧（jQuery），历史“债权”较多
- 合作伙伴同学占比拟高，代码品质参差不齐
- 需要迭代流程不合理，一线同学疲惫感较重
破局：团队环境降级
面对上述这些问题，目前我的解决办法如下：
- 分享积淀：增强外部业务分享，建设业务知识库
- 技术选型 降级：升高复杂度和保护老本，研发提效
- 流程标准：标准化、合理化
- 梯队建设：造就本人的 Backup。每条业务线都装备业务接口人 + 合作伙伴。每个新人指定对应师兄，一对一帮带
- 团队凝聚力 & 气氛：互帮互助、乐于分享、集思广益
复盘
作为 Leader，我也还在一直地学习和成长中。回顾在这个阶段的经验，我也简略做了下复盘和总结，同样分为 4 个方面：在这个阶段的根本要求、更高的规范、素质瓶颈以及能力构造的瓶颈。
- 根本要求，包含梯队建设、绩效治理、沟通协调、推动优化 & 扭转。
更高标准，包含破圈建设、跨部门我的项目的 PM 能力、摸索新的技术畛域。
- 破圈建设就是跨出前端职能部门，以更宽阔的视线去看，各个职能部门之间更好的合作和共建，帮忙业务拿到更好的后果。
- 素质瓶颈 ， 心力。
- 能力构造瓶颈，包含前瞻性、指标感、主导力、整合力、推动并拿后果的能力、影响力、领导力。
职能·能力矩阵
上述图表白的是作为一个优良的职业化的前端，所该具备的能力项矩阵。
纵向分成 4 块，业务支撑力 、 技术创新力 、 组织倒退力 、 内外影响力。很多能力项之前都有具体讲过，这边就不再赘述了。
其实每个人的成长过程都是在一直的丰盛和晋升本人的能力项：
- 在 业务十分忙 的时候，过程中能够 重点晋升本人业务支撑力。
- 在 业务绝对稳固 的时候，能够做一些 技术建设，更好的为业务赋能。
Tips
- 任何职业阶段，过硬的 技术功底 都是立身之本
- 关注 行业动态 、理解 新技术 和趋势
- 多 横向 / 纵向 比照，三人行必有我师
- 勤 复盘 ，勤 总结
- 放弃 利他 和共赢 的思维
将来：智能化
提到将来，我所想到的一个词就是“智能化”。过来的几年咱们用 Low Code 搭建的形式实现了一次大幅度的提效，但搭建最终还是要依赖于组件的迭代。
置信接下去就是智能化的时代，简略的 HTML + CSS 都能够通过 智能化的形式 间接从 UI 视觉稿生成可用代码。
目前咱们曾经开始了“前端智能化（UI to Code）”方面的摸索，对这方面有趣味的同学，欢送退出咱们。
好书举荐
我集体十分举荐《金字塔》这边书籍，它可能帮忙咱们强化思考架构能力和逻辑沟通能力，帮忙咱们更高效的思考、表白和解决问题。
招贤纳士
政采云前端团队（ZooTeam），一个年老富裕激情和创造力的前端团队，隶属于政采云产品研发部，Base 在风景如画的杭州。团队现有 50 余个前端小伙伴，平均年龄 27 岁，近 3 成是全栈工程师，妥妥的青年风暴团。成员形成既有来自于阿里、网易的“老”兵，也有浙大、中科大、杭电等校的应届新人。团队在日常的业务对接之外，还在物料体系、工程平台、搭建平台、性能体验、云端利用、数据分析及可视化等方向进行技术摸索和实战，推动并落地了一系列的外部技术产品，继续摸索前端技术体系的新边界。
如果你想扭转始终被事折腾，心愿开始能折腾事；如果你想扭转始终被告诫须要多些想法，却无从破局；如果你想扭转你有能力去做成那个后果，却不须要你；如果你想扭转你想做成的事须要一个团队去撑持，但没你带人的地位；如果你想扭转既定的节奏，将会是“5 年工作工夫 3 年工作教训”；如果你想扭转原本悟性不错，但总是有那一层窗户纸的含糊… 如果你置信置信的力量，置信平凡人能成就不凡事，置信能遇到更好的本人。如果你心愿参加到随着业务腾飞的过程，亲手推动一个有着深刻的业务了解、欠缺的技术体系、技术发明价值、影响力外溢的前端团队的成长历程，我感觉咱们该聊聊。任何工夫，等着你写点什么，发给 ZooTeam@cai-inc.com
