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在理论工作过程中，作为一个项目经理，在解决抵触的时候能够通过多种模式解决，项目经理在解决抵触中将担当十分重要的角色，如果抵触解决得失当，抵触就会展示其无利的一面，从而使暴露出的问题失去及早的器重，激发相干议题的探讨，廓清我的项目成员们的观点以促成团队建设，迫使成员寻求新的办法以更好地解决我的项目中呈现的问题。
然而，如果抵触处理不当，抵触则会对我的项目团队产生不利的影响，如使我的项目沟通碰壁，使成员不大违心聆听或不尊重他人的意见，毁坏团队的团结，升高互相的信任度和开放度。布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些钻研人员描述了五个解决抵触的模式，即回避或撤退、逼迫或强制、圆滑、斗争、面对。除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调、发泄等都是解决抵触的无效模式。
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1、回避或撤退
使项目经理卷入抵触的其余成员从抵触状况中撤退或退让，以防止产生理论或潜在的争端。例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需缄默就能够了，然而这种办法会使得抵触积累起来，并且在起初逐渐降级以至造成更大的抵触，因而这种办法是最不令人满意的抵触解决模式。
2、逼迫或强制
也就是采纳非输即赢的办法来解决抵触。这种办法认为，在抵触中获胜要比成员之间的关系更有价值。
在这种状况下，项目经理往往应用势力来解决抵触，必定本人的观点而否定别人的观点，这种形式是一种具备独裁性的形式。用这种办法解决抵触，会导致成员的恼恨心理，使工作氛围缓和。例如，项目经理强制性地要求团队成员按本人的办法做，作为上司，成员兴许会按命令去做，然而其心田却会产生不满及抵触情绪。
3、圆滑
尽力在抵触中找出意见统一的方面，最大可能地淡化或避开有一致的畛域，不探讨有可能挫伤感情的话题。这种办法认为，成员之间的互相关系要比解决问题自身更重要。这一办法能对抵触局势起弛缓作用，但不能彻底解决问题。
4、斗争
团队成员通过协商，扩散异议，寻求一个和谐折中的解决抵触的办法，使抵触各方都能失去某种程度的称心。然而，这种办法并不是一个很可行的办法。例如，在预计我的项目工作的实现工夫时，有的成员认为须要十几天，而有的成员却认为只有五六天就行了，这时，如果采纳斗争模式，取折中值认为我的项目可在十天内实现，但这样的预计兴许并不是最好的预计。
5、面对
又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将间接面对抵触，既要正视问题的后果，也非常重视成员之间的关系。领有一个良好的我的项目环境是使这种办法无效的前提，在这种环境中，成员之间互相以诚相待，他们之间的关系是凋谢和友善的，他们以踊跃的态度看待抵触，并违心就面临的抵触进行沟通，宽泛交换意见，每个成员都以解决问题为目标，致力了解他人的观点和想法，在必要时违心放弃或从新界定本人的观点，从而打消相互间的一致以失去最好、最全面的解决方案。
在面对模式中，能够采取相应的措施来防止或放大某些不必要的抵触，如让我的项目团队参加制订打算的过程；明确每个成员在我的项目中的角色和职责；进行凋谢、坦诚和及时的我的项目沟通；明确工作规程等。
考察钻研发现，在上述的五种解决抵触的模式中，“面对”是项目经理最喜爱和最常常应用的解决问题办法，该模式重视双赢的策略，抵触各方一齐致力寻找解决抵触的最佳办法，因而也是项目经理在解决与下级抵触时青眼的办法；
其次是以衡量和互让为特色的“斗争”模式，这种形式则更多地用来解决与职能部门的抵触；
排在第三位的是“圆滑”模式，“逼迫或强制”排在第四位，“回避或撤退”则是项目经理最不违心采纳的办法，排在第五位。然而这种排位并不是相对的，因而在我的项目抵触的处理过程中，项目经理可依据理论须要对各种形式进行组合，应用整套的抵触解决形式。
例如，如果采纳“斗争”和“圆滑”模式不会重大影响我的项目的整体指标，项目经理就可能把它们当做无效策略；尽管“撤退”是项目经理最不喜爱的形式，但用在解决与职能经理之间的抵触上却很无效；在应酬下级时，项目经理更违心采取立刻斗争的模式。另外从某种程度上说，面对模式实际上有可能蕴含了所有的抵触解决办法，因为面对的指标是找到解决问题的办法，因而在解决某个抵触中能够采纳撤退、斗争、强制或圆滑模式以使抵触最终失去无效的解决。
6、仲裁或裁决
在我的项目抵触无奈界定的状况下，抵触单方可能争执不下，这时能够由领导或权威机构通过考察钻研，判断孰是孰非，仲裁解决抵触；有时对抵触单方很难立刻做出对错判断，但又急需解决抵触，这时个别须要专门的机构或专家做出并不代表对错的裁决，但裁决者应承当起必要的责任。这种形式的短处是简略、省力；要求权威者必须是一个相熟状况、公正、明了事理的人，否则会挫伤团队成员的积极性，升高效益，影响我的项目指标的实现。
这种解决问题的办法经常很见效，其中有两个起因：一是把抵触单方招集在一起，可能使各方理解并不是只有他们自已才面临问题；二是仲裁或裁决的会议能够作为抵触各方的一个发泄场合，避免产生其余抵触。
7、沟通和协调
信息的起源不一，失去的信息不全面是我的项目抵触产生的次要起因之一。针对这种状况，应该增强信息的沟通和交换，理解并把握全副状况，在此基础上进行谈判、协调和沟通。这种形式要求抵触单方采取积极态度，打消消极因素。
8、发泄
下面所列的我的项目抵触治理的形式，在很大水平上并没有从根本上打消已有的抵触，其抵触只不过是失去肯定水平的缓解，原有的抵触在新的环境条件下可能死灰复燃，使抵触越来越深，甚至导致新的抵触。针对以上形式不彻底性、消极对待和解决抵触的缺点，德国社会学家齐美尔提出了“渲泄”实践，有利于彻底地解决抵触。采取发泄的我的项目抵触治理形式要求我的项目负责人或管理者发明肯定的条件和环境，使不满情绪有肯定的渠道、路径和形式发泄进去，使我的项目的运行稳固有序。
在我的项目抵触中，项目经理能够表演以下三种角色：参与者、裁决者、协调者。作为我的项目的管理者，要避免卷入纷争和抵触中去，不要陷入参与者的角色。若作为裁决者，项目经理不得不权衡利弊并对问题的最终解决做出结论性判断，抵触一方必然产生对抗、恼恨，最终以生成管理者与员工间新的抵触而告终。
在我的项目对抗性抵触中，协调者才是项目经理应该表演的角色。项目经理解决抵触的破坏性影响的关键环节是避免抵触各方在保持自观点上走得太极其，他应该为抵触单方的争执提供根本的准则，帮忙他们拆散和定义出产生抵触的外围问题；向单方询问大量“如果……怎么？”的问题，不间接提供答案，而是帮忙推动达成两方称心的解决办法，促使他们本人解决抵触。
如前所述，抵触的强度在我的项目的不同阶段有不同体现，项目经理如果可能预感抵触的呈现并理解它们的组成及其重要水平，对抵触治理的实践及试验教训有粗浅的理解，造成本人的抵触治理思想体系和办法体系，并在治理我的项目抵触的过程中综合地加以使用，就有可能防止或缩小潜在抵触的破坏性影响，减少抵触的建设性无利影响。
