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PMP 外面有六座大山，别离为：
第五章的需要收集工具，第八章品质工具，第九章的团建工具，第九章的抵触策略，第十一章的危险应答策略，第六章的合同类型。
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第一座：需要收集工具
定义：
德尔菲技术：打消偏见，避免羊群效应，不能有专家或者领导在场。
疏导：疾速定义跨职能的需要，协调相干方之间的差别。关键字：跨职能需要。
思维导图：把从头脑风暴中失去的主见（概念 / 观点 / 创意 Idea)整合成一张 图的技术，能够反映创意之间的共性与差别，以求激发新的创意。关键字：创意整合
亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和剖析。关键字：分类
文件剖析：通过剖析现有文件，辨认与需要相干的信息来获取需要。包含审核和评估任何相干的文件信息
名义小组技术：促成头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步发展头脑风暴或优先排序。关键字：优先排序
焦点小组技术：训练有素的主持人，有领域专家，互动式而非一对一。关键字：主持人，SME
头脑风暴：短时间获取大量创意
标杆对照：把理论或打算的做法（如流程和操作过程）与其余组 织的做法进行比拟，辨认最佳实际，造成改良意见，Benchmarking 的最大长处是能够使绩效跃进，而不是逐步改良。关键字：本身做法和其余组织做法做比拟
问卷调查：受众广，疾速实现考察，人员散布扩散
原型法: 在正式建造产品之前，给相干方提供一个指标产品的工作模型，来征集相干方的需要。关键字：渐进式开发方法，工作模型，征集需要，疾速进入设计阶段，升高危险。
例题：
- 项目经理须要和其余相干方收集更有用的数据
- 项目经理之前没有做过相似的我的项目，所以需要收集无奈对立
- 项目经理为了升高今后变更过多的危险
- 项目经理分类后并整合了大家的想法
- 我的项目团队对需要意见十分大，不批准甲方的需要
- 项目经理想获得最佳反馈而不受各自的烦扰
- 项目经理开始了一个新的我的项目，想理解以前的我的项目的危险
第二座：品质工具
定义：
因果图：剖析引起问题或偏差的根本原因的图示办法，不停地问：Why-why, how-how
流程图：用来显示在一个或多个输出转 化成一个或多个输入的过程中，所须要的步 骤程序和可能分支, 可用于发现流程的缺点。
矩阵图：在行列穿插的地位展现因素、起因和指标之间的关系强弱；有助于辨认 对我的项目胜利至关重要的品质测量指标。
帕累托图：排序, 涵盖问题的 100% 可能。
直方图：一种展现数字型数据的条形图。
散点图：一种展现两个变量之间的关系的图形，它可能展现两支轴的关系，一支轴 示意过程、环境或流动的任何因素，另一支轴示意品质缺点。
管制图：管制图用来确定一个流程是否稳固，是否达到预期的绩效；1 个点超出控制线或 间断 7 个点在同侧，表明过程失控。
统计抽样：从指标总体中抽出一部分样本进行测验。
品质审计：确定我的项目流动是否遵循了组织和我的项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
根本原因剖析：寻找偏差或潜在问题的根本原因。
老本效益剖析：对每个品质流动进行老本效益剖析，就是要比拟 其可能老本与预期效益。老本：我的项目品质治理过程所需付出的老本；效益：返工少，交付周期短；团队士气高；客户满意度高。
核查表：又称计数表，用于正当排列各种事项，以便无效地收集对于潜 在品质问题的有用数据。
例题：
- 团队有许多十分紧急的 bug 须要修复而工作毫无脉络，如何能进步团队的效率
- 针对一条工作流水线的稳定性的查看后，项目经理想预测将来的绩效
- 针对一批容易碎裂的产品，项目经理怎么做检测
- 项目经理对所有的问题的起因进行排序，察觉没有达到 100% 的起因散布
- 项目经理失去用户的埋怨，说产品呈现了重大的问题
- 项目经理在审查报告时，发现了一个高频率产生的问题
- 项目经理想理解一个工作流程的具体工作状况
- 项目经理在收集一系列潜在品质问题的次数
- 项目经理失去团队的报告，说同行评审没有任何的价值，又浪费时间，项目经理最好
第三座：团建工具
定义：
协商 / 会谈：牛人找其余我的项目谈，挫人找职能经理谈。
虚构团队：具备独特指标、在实现角色工作的过程中很少或没有工夫面对面工作 的一群人。
沟通技术：为集中办公团队营造一个融洽的环境，促成虚构团队更好地相互理解，包含：共享门户，视频会议，音频会议，电子邮件 / 聊天软件。
集中办公：也被称为“严密矩阵（tight matrix）”。在 同一个物理地点工作。与虚构团队绝对。
团队建设：目标是建设信赖、建设良好的工作关系。
认可和处分：制订处分措施时，充分考虑后面的激励实践。除了金钱激励，还有成长机会、成就感等。
培训：治理技能、技术技能, 旨在打消员工技能差别。
集体和团队评估：洞察成员的劣势和劣势，评估团队成员的偏好和 欲望，理解团队成员如何解决信息，如何制订决 策，如何与人打交道。
例题：
- 项目经理须要一个人才，察觉此人在其余团队效劳
- 项目经理察觉整个团队涣散不堪，人员之间比拟冷酷
- 项目经理须要进步生产力，增进团队的之间的工作关系
- 一个国外资源不能现场为项目经理服务，且还要效劳于其余我的项目
- 一个我的项目横跨 5 大洲，项目经理须要关注
- 团队的一些人员无奈按时交付任何，通过考察，一个软件没有失去良好的把握
- 团队中的一些员工体现良好，一些员工体现堪忧，项目经理如何进步绩效
第四座：抵触策略
定义：
撤退回避：从理论或潜在抵触中退出，将问题推延到准备充分的时候，或 者将问题推给其余人员解决。
弛缓容纳：强调统一而非差别；为维持谐和与关系而让步一步，思考其余 方的须要。
斗争调解：为了临时或局部解决抵触，寻找能让各方都在肯定水平上称心 的计划，但这种办法有时会导致“双输”场面。
强制命令：强制 / 命令。以就义其余方为代价，推广某一方的观点；只提供赢 — 输方 案。通常是利用势力来强行解决紧急问题，这种办法通常会导致“赢输”场面。
单干解决（面对）：综合思考不同的观点和意见，采纳单干的态度和开放式对 话疏导各方达成共识和承诺，这种办法能够带来双赢场面。
例题：
- 一次会议上，两位员工为了一个技术问题争吵，项目经理具体听取了不同意见后完结会议
- 台风就要来了，两位员工为了解决方案争吵，项目经理最好
- 一次需要会议完结后，客户忽然发来邮件不认账，要求从新会谈需要，项目经理最好
- 团队产生了争吵，项目经理要求大家采纳单干的态度来解决这个问题
- 一个团队既不轻易遵从，也不轻易斗争，项目经理最好
- 团队中的员工多样性造成了许多不同意见，项目经理最好
第五座：危险应答策略
定义：
躲避：实用于产生概率较高，且具备重大负面影响的高优先级威逼，调整 PMP，齐全打消危险。
转移：不能毁灭危险，只是转移了危险的责任方。
加重：采取办法把危险产生的可能性 / 影响升高在限值之内。
上报: 被上报的危险将在我的项目集层面、我的项目组合层面或组织的其余相干部门加以治理，而不在我的项目层面；威逼一旦上报，就不再由我的项目团队做进一步监督，尽管仍可 呈现在危险登记册中供参考。
开辟：如果组织想确保把握住高优先级的机会，就能够抉择开辟策略，此策略将特定机会的呈现概率进步到 100%，确保其必定呈现，从而取得与其相干的收益。
进步：进步策略用于进步机会呈现的概率和影响。
分享 / 摊派：分享波及到将应答机会的责任转移给第三方，使其享有机 会所带来的局部收益
承受：采取此办法，示意我的项目团队不筹备因该危险而调整 PMP，或者找不到 适合的应答策略。分为被动承受跟被动承受，被动承受 active acceptance—留取应急预留，如：资金、工夫、资源等；被动承受受 passive acceptance—不采取措施。然而要对危险和应答策略做记录，等危险真的产生了，PT 再采取行动。
例题：
- 员工报告一个病毒正在进犯公司网络，项目经理最好
- 项目经理察觉有提早的危险，于是调整了我的项目打算
- 一个工程项目有危险，项目经理为了最危险的岗位设定了赔偿金
- 一个工程有危险，项目经理为最危险的岗位筹备储备金以购买保险
- 一个供应商据称不能按时交付工作，项目经理准备了另一个供应商以躲避此危险
- 一家儿童电影厂商质疑玩具厂的报价，于是他们（A 询问该供应商的报价 B 和玩具厂合资 C 回绝玩具厂）
- 项目经理理解到一个我的项目完结了，项目经理于是将其中一个技术高超的工程师要过去祭天
- 项目经理理解到一个我的项目完结了，于是将一个供应商的一个技术高超的工程师拿来祭天
- 项目经理理解到一个产品的价格升高了，于是扩充洽购以开辟我的项目提前竣工的工夫
- 项目经理失去团队的汇报，说进度有提早，于是项目经理询问了新的我的项目打算
第六座：合同类型
定义：
固定总价合同 (FFP)：范畴变更须要批改合同；呈现返工等，老本均有卖方领取；最罕用。买方最喜爱。
总价加激励费用合同 (FPIF)：灵活性，容许对指标有肯定的偏离；开始设定好绩效指标，合同履行实现后，依据卖方老本、进度、技术绩效确定最终价格；有价格下限。卖方必须实现工作并承当高于价格下限的全副老本。
总价加经济价格调整合同 (FPEPA)：工期好几年，or 货币好几种；事先定义可调整因素及如何调整；因素常有：通胀因素，某资料老本涨跌；升高超出买卖双方管制的内部条件对价格的影响，爱护买卖双方。
老本加固定费用合同 (CPFF)：老本齐全返还，不思考供应商的绩效；固定费通常是期初估算老本的百分比。（不是实际成本）；费用的金额数量不变动，除非合同范畴发生变化。
老本加激励费用合同 (CPIF)：老本全副返还。奖金基于既定目标的实现；如果实际成本和期初预计老本呈现差别，由买卖双方按当时确定的比例摊派。
老本加处分费用合同 (CPAF)：老本全副返还；费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效规范；给多少费，由买方依据卖方的绩效来主观判断，不容许申述！
工料合同(T&M)：是固定价格合同和老本返还合同的混合体。单位费率和预期利润在合 同中能够当时定义，然而须要多少工夫和数量无奈在合同中定义；实用状况：在无奈疾速编制出精确的工作说明书的状况下裁减人员、聘用专家或寻求内部反对。
例题：
- 一个我的项目范畴固定明确
- 项目经理要和客户签订三年期合同
- 项目经理和乙方签订合同的时候，没有过问乙方人员的技能和进度安顿
- 项目经理一开始就无奈估算我的项目的准确的利润
- 一个我的项目范畴不明确，然而一家供应商说能够 15000 美元实现工作，请问供应商和项目经理签什么合同
- 一个我的项目范畴不明确，然鹅，验收规范却十分重要，项目经理最好
- 对于以后我的项目来说，项目经理素来没有做过，也没有相似的经验教训能够参考，项目经理最好签
- 一个我的项目在无奈写出 SOW 的状况下，项目经理最好签
- 一个洽购混凝土我的项目中，项目经理想尽量减少其中的危险，和乙方签订
- 项目经理和乙方签订合同，如果能提前实现工作，则会失去一笔钱，请问项目经理签订
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