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PMP 考试的情境题是比拟多的，能够题目是比拟长的。
个别没有什么急躁的人，看到这种题目超级的焦躁。
但其实只有把握办法，做题的速度和精准度是会大大晋升的。
针对 PMP 考试的考点总结了万能公式，加上在做题过程中遇到关键词时，能够正确的疏导到相干的知识点上。
发现问题 – 剖析问题 – 解决问题
1、PMI 理念
积极主动、双赢、单干 / 解决问题；
满足需要、不要镀金、不要越权；
范畴第一、打算第一、预防第一、重视“剖析”；
与谁相干，就找谁沟通协商；
好的过程有好的后果，如果后果不好往往都是过程造成的，要审计！
2、变更
1）申请变更 – 剖析影响 – 审批变更 – 记录变更 – 告诉受影响干系人 – 执行变更；
2）所有的变更必须通过整体变更管制；
3）无论变更是否被批准，都应记录在变更日志里；
4）通过 CCB 的变更，是对基准的变更，要更新基准；而对基准的变更，只能创立新基准，旧基准要保留，新基准只能针对今后的状况；变更基准属于监控过程组；
反推：题干有基准的变更，反推是考 CCB 职权；
5）通过 CCB 的变更，首先更新“项目管理打算”；
6）变更治理打算规定了发现问题时，如何剖析、谁审批、变更如何执行等内容；
7）变更给我的项目的影响也能够被认为是我的项目的危险；
8）CCB 变更，应用“治理储备”；
题干中呈现“客户要求减少新性能 / 新事项…”或“团队成员 / 高层要减少性能，而不影响…且题干中没有回绝的意思”，则都是对应“变更”选项；
9）与原打算不一样的，有扭转的，对应“变更”选项；
10）“造成不利影响”，思考“变更”选项；
11）“纠正措施”不影响基准，不经 CCB，可由 PM 决定执行；
12）呈现“专家认为…”“首席…认为”，可视为曾经执行“剖析”
13）PM 对紧急事件可先做，但需后补手续；
不动基准的变更，PM 可决定。
3、危险
尚未产生的“问题”“放心”等，就是危险；
关键词“可能”“假如”“制约”“限度”，就是危险；
解决过程：产生危险 - 进行危险剖析 - 布局危险应答 - 管制危险；
3.1- 危险量化剖析工具：
1）敏感性剖析 – 龙卷风图：XY 变量，用于比拟很不确定的变量与绝对稳固的变量间的绝对重要性和绝对影响；留神辨别“敏感性剖析”每次只扭转一个因素，而品质布局工具的“实验设计”是扭转所有重要因素；
2）预期货币价值剖析 EMV– 决策树：二选一；对某些状况在将来可能产生或不产生时，计算均匀后果；
3）建模和模仿 – 蒙特卡洛模仿：用于变量间的计算、需屡次重复模仿，可用于与老本、进度相干的危险剖析；
4）消极危险应答策略：躲避：扭转项目管理打算，彻底消除危险，缩短进度、放大范畴、扭转策略；
5）转移：给第三方，买保险，签合同转移；
6)加重：采纳简略流程、更多测试、用更牢靠供应商、加冗余部件等，不能齐全打消危险；题干中有“缩小影响”之类的词；
7)承受：建设应急储备；
8)踊跃危险应答策略：开辟、进步、分享、承受；
危险登记册，蕴含“已辨认的危险清单”和“应答措施”，编制始于危险辨认过程，并渐进明细；
辨认危险过程的工具“根本原因剖析”包含“制订预防措施”，这是与“鱼骨图”的惟一区别；
区别：危险审计 - 监控过程组，品质审计 - 执行过程组，洽购审计 - 收尾过程组
“危险评估”是“定性危险剖析”工具，“危险再评估”是“监控危险”工具；
9)危险应答个别程序：应答打算 - 应急打算 - 弹回打算 - 权变措施；权变措施是在“危险监控”过程中确定的；
10)计算应急储备：确定应答策略、辨认弹回打算、次生危险、残余危险，依据定量危险剖析和组织的危险临界值，计算出应急储备。
3.2- 7 大根本品质工具：从问题找根本原因
流程图：输出转化输入的程序、分支，估算一个过程的品质老本
核查表：核查单，收集数据
帕累托图：20/80 准则，辨认重要起因
直方图：形容集中趋势、扩散水平，不思考工夫影响
管制图：7 点准则、管制界线、规格界线，受工夫影响
散点图：XY 变量关系、回归线
施行质量保证工具：品质审计 / 过程剖析
3.3 - 7 种品质治理和管制工具
亲和图、过程决策程序图 PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、流动网络图、矩阵图。
1）管制品质：7 种根本品质工具、统计抽样、查看：测验 / 审查 / 审计产品、审查已批准的变更申请。
2）审计：检测合规性
3）品质“缺点”报告：意味着品质不合格，“改善流程”– 进行“品质审计”
辨别：管制品质 – 核实的可交付成绩；确认范畴 – 验收的可交付成绩；管制品质先于确认范畴，但也可同时进行。
4、沟通
报告绩效 – 治理沟通工具，包含状态报告、停顿测量后果、预测；
1）非凡的局部是包含“本期批准的变更的汇总”，而不是全副变更；
2）信息管理系统 – 管制沟通工具，内有我的项目老本、进度停顿和绩效等信息，团队成员体现不佳，先“非正式口头”沟通，最初才是“正式书面”沟通。
4.1 收集需要的技术
疏导式研讨会：跨职能、JAD、QFD、用户故事
群体翻新技术：头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图、多规范决策分析
群体决策技术：一致同意、大多数、绝对少数、独裁
问卷调查：受泛滥、需疾速实现
察看：跟踪、参加 / 原型法：模型、渐进明细、故事板
标杆对照：外部内部可比组织、辨认最佳实际、为绩效考核提供根据
零碎交互图：产品范畴的可视化形容、业务零碎与人和其余零碎的交互方式 / 文件剖析
5、洽购
投标人会议 – 施行洽购工具；
5.1 合同类型：
1）固定总价合同：有具体工作说明书的，卖方危险较大，但也收益较大；
2）老本弥补合同：买方危险较大；
3）工料合同：危险均等，需疾速签合同，量小；
终止合同，要通过正式书面通知
6、干系人
干系人登记册蕴含干系人的根本信息、评估信息和分类；
帕累托图：20-80 准则，重要起因；
德尔菲技术：一致同意、匿名、背靠背、多回合；
1）题干中有“还未…”“还没有…”等字眼，往往就是要抉择的选项；
2）情景题问“接下来应该怎么做”，个别选“间接相干”的知识点选项；
3）题干有“防止 …”“当时要做什么”，考的是当时做了什么的话，就能够避免题干中前面产生的事件；
4）留神题干中跨常识畛域、跨过程的词汇，分分明次要考什么知识点，就选相干的选项；
5）题干中的非专业词汇要转换成 PMI 词汇，就选相干选项；
6）我的项目中发现的“问题”等要记录在经验教训文档中，然而，要辨别选项中的“问题日志”。
与“供应商”“承包商”相干：合同、布局洽购治理、管制洽购等
留神太相对、太王道的词：所有、全副、必须、批评等。
7、其它
1）通货膨胀是非凡类老本，在老本基准内；
2）RAM 责任调配矩阵是布局人力资源管理的工具，典型例子是 RACI 矩阵：蕴含所有流动、与流动相干的人、角色与职责等；
3）EVM 计算：EAC=BAC/CPI TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)；
4）要害门路：最长的门路，不思考资源；
5）要害链：思考资源，能够应答我的项目的不确定性；
6）资源均衡会缩短我的项目进度，资源平滑不会扭转我的项目要害门路；资源适度调配，用“资源均衡”解决；
7）PMI 不提倡加班，能“减少资源”的就不加班；
8）向要害门路要工夫，向非关键门路要资源；
辨别：沟通治理：强调“信息”；干系人治理：强调“人”；
9）镀金，属于范畴失控，是问题，应间接回绝，如果曾经产生，则需“审计”；然而，题干中没有回绝的话，就应剖析、核实，引发“变更”；
区别：外部提的额定性能叫镀金；客户提的减少性能，属于变更，要走变更流程；其中，收尾阶段提的变更，应签新合同或回绝；
10）沟通形式：交互式：会议、面谈、电话等 / 推式：邮件等 / 拉式：外部网站、知识库、数据库等；
11）题干中有“紧迫性”“限度”– 制约因素；
12）团队成员弱，先培训晋升，没用再换人，换人走变更流程；
13）资源获取策略 – 选“人力资源管理打算”；
14）超出 PM 管制范畴的事项，汇报给“发起人”；
15）问题日志：治理干系人参加过程的输入，目标是促成沟通，确保干系人对问题有统一认识；蕴含问题形容、分类、解决方案、责任人、指标日期等；
16）未解决的问题是抵触和我的项目提早的次要起因；
17）留神“程序”：譬如先更新记录和总结经验教训后，才进行存档或组织过程资产更新；
18）判断我的项目工作全副做完 – 项目管理打算。
END
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