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本文介绍了华为公司突破传统的功能型组织构造，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。
内容包含如何全面铺设项目管理组织，转向“以我的项目为核心”。同时，通过一系列的政策、规范和规定对立项目管理语言，建设项目管理流程体系。
其中，华为创立的的剖析、布局、建设、施行、移交、敞开规范 6 阶段方法论，很有特色，造成了残缺的项目管理流程体系。而且，还建设了 P -Link 通用作战平台，支撑体系落地执行。
在我的项目经营和度量上，华为公司借鉴了泛滥业界的最佳实际，帮忙企业实现继续度量和改良。
华为公司以我的项目为核心运作项目管理体系建设次要蕴含规定、流程 / 平台 / 工具、组织、经营与度量四个方面。
1、建组织
要施展项目管理在企业治理中的作用，真正实现以我的项目为核心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕我的项目的势力再调配。也就是说要突破传统的功能型组织构造，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的改革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以我的项目为核心”转变的能力建设，其下成立多个改革子项目，包含“我的项目型组织变革我的项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在施行向以我的项目为核心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立 PMCoE 作为公司级 PMO，兼顾治理公司的项目管理政策、规定、流程、工具等，并在公司外部进行项目管理文化建设和项目管理能力晋升。
各畛域设立本人畛域层面的项目管理能力核心或 PMO，承接公司层面的政策和要求，根据畛域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和继续改良。
在我的项目层面的组织运作上，华为公司对我的项目型组织构造也做出了明确规定：必须围绕我的项目进行建设和调整，每个我的项目必须有 HRBP，达到肯定规模的我的项目必须有独立的 HRBP，等一系列的零碎要求并监督落实；我的项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的指标、范畴、价值；推动资源的公正评估机制建设。
2、定规定
规定次要用来对立语言、标准运作。华为次要从项目管理通用准则、我的项目经营、我的项目资源、我的项目估算、我的项目型组织这 5 个方面增强“以我的项目为核心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司规范和业务规定。
包含：华为公司我的项目、我的项目群定义、华为公司我的项目分类规范、华为公司我的项目等级规范、华为公司我的项目根本信息定义和形成、我的项目经营治理政策、我的项目概算治理规定、我的项目估算治理规定、资源交易规定、技能治理领导白皮书、我的项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职规范等 30 份以上的具体规定和白皮书。
在不否定各畛域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范畴的对立，为跨畛域的项目管理沟通、合作、互助提供了土壤。
3、建流程
流程始终是华为建设现代化的管理体系的重中之重。在 2012 年任总就讲过：华为公司谁最须要流程？谁最器重流程？最须要、最器重流程的人是我。
公司开办二十多年来，任总始终在推动华为建设无生命的管理体系，流程就是其中最重要的载体。即便公司在经济最艰难期间，华为仍然舍得花重金延聘 IBM 参谋向他们学习治理，因为华为须要欠缺的流程体系建设。
项目管理体系也是一个无生命的管理体系，咱们须要这个管理体系在我的项目的治理中施展重要作用。华为项目管理能力核心在 2015 年陆续公布了《13.11 治理我的项目 / 我的项目群》、《13.15 治理我的项目组合》两个公司级的领导流程来标准华为公司的项目管理，定义了华为项目管理的 6 个规范阶段：剖析、布局、建设、施行、移交、敞开。
以我的项目为核心运作，明确了项目管理过程中与其余业务（如财经、供给、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这 6 个阶段下根据华为的理论状况共计设置了 45 个规范动作供各畛域间接调用。
至此，华为项目管理实现了将公司策略到我的项目组合治理再到我的项目执行落地，以及周边的数据和零碎撑持联合起来，实现了策略到执行的全业务价值流贯通。
同时，2017 年，公司项目管理能力核心牵头梳理了各大畛域的项目管理流程，以我的项目视角将所有相干流程中与项目管理相干的动作汇聚到我的项目各阶段中，造成了以我的项目为核心的集成流程视图，清晰地凸显了项目管理的价值，以及我的项目各阶段与周边业务的协同、以及华为、客户、供应商三方的流动边界和协同点。
4、建工具 / 平台
在像华为这样一个宏大的公司中，想要流程实现落地，通过 IT 工具和平台进行标准化、模块化的设计必不可少。
2015 年，华为项目管理能力核心牵头正式成立改革项目组，开始着手打造华为公司简略、高效、撑持“以我的项目为核心”运作的项目管理通用作战平台。
将项目管理与业务适度解耦、重构，到 2018 年年初曾经实现了指标治理、工作治理、打算治理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各畛域我的项目管理系统调用和集成。
这与 2017 年华为提出的将“数字化转型”作为公司策略的方向完全一致。
5、继续经营和度量
在明确了什么是“以我的项目为核心”转变、给出了明确的计划并通过一系列改革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司 PMO，必须确保改革成绩失去无效落地并继续改良。
因而，选定几个要害模块进行继续度量和经营十分重要。华为借鉴了业界先进的项目管理相干的度量办法（如 OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM 等），制订了一套针对华为“以我的项目为核心”转变停顿度量的问卷和规范，进行了继续度量和改良。
除了以上几个方面的具体措施，咱们还要留神使用改革的手法推动整个我的项目向咱们预设的指标凑近，在这个过程中，关键点还包含：
1. 坚定拥护完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化；
2. 扭转意识、扭转人心，笼络改革同盟军；
3. 做好宣传和激励，及时向上和周边出现收益和价值；
**4. 遇到妨碍不要怕，充沛寻求公司高层反对，同时容许畛域适度适配，升高中层管理者的顾虑和阻力。
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华为在用的 10 大项目管理工具：移步 Q 群 332535119
