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PMP 考点以及《PMBOK 指南（第六版）》知识点梳理，留念备考时光，送给要备考的你。
可能到了第 7 版教材进去，这个知识点总结就须要改改了，目前还没有履行第 7 版，所以大家能够释怀看。
常识法宝简图：
PMBOK 指南第六版（项目管理常识体系指南）常识架构章目简图
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注：P4 等于第 4 页，格局如 1.2.1，章节序号
我的项目背景
我的项目是什么？
1）我的项目的基本概念
P4，1.2.1，我的项目是为了（指标）进行的临时性工作
P19，1.2.4.1，我的项目开发生命周期，预测（瀑布）、迭代、增量、适应（麻利）和混合
P25，表 1 -4，项目管理过程组与常识畛域
（此表十分重要，是这本书的灵魂，能默写最佳）
在这里，拿走！
P30，1.2.6.1，商业论证，这是需要，是合同，是客户，是所有的起源
我的项目在哪里运行？
2）我的项目的运行环境
P38，2.2，事业环境因素，影响我的项目的外部因素（傻逼老板和烂公司）和内部因素（谐和谐和）
P39，2.3，组织过程资产，各种文档和外部零碎（垃圾玩意只会搞胶片 PPT 和各种垃圾管理系统）
P47，表 2 -1，组织构造对我的项目的影响，职能型、强矩阵、弱矩阵、混合型、PMO 等
项目经理（PM）是什么？
3）项目经理的角色
项目经理，沟通者和协调者
P56，3.4，项目经理的能力，懂 PMBOK、懂策略商务、有领导力
P64,3.4.5，领导 VS 管理者
我的项目自身
我的项目纲领是什么？
4）我的项目整合治理**
P71，图 4 -1，我的项目整合治理，即我的项目规范化治理。
P77，我的项目章程，能够了解为立项 PPT
P85，4.2.2，工具和技术，如专家说、头脑风暴、checklist、焦点小组、访谈、散会等
P113，4.6，我的项目变更（我的项目变更，十分重要！理论我的项目解决辣手，考试题目出的也很多！）
个别流程：沟通 – 记录 – 走流程 – 变更日志 – 更新我的项目文档 – 施行整体变更
识记口诀：1 沟 2 记 3 流程 4 日志 5 更新 6 施行，哈哈！
P123，我的项目收尾，总结经验教训；如果是提前终止的我的项目，要考察记录起因。
我的项目有哪些因素组成？搞清楚干啥，干多快，有多少钱
5. 范畴
P140，需要，需要剖析记录即范畴基准
P148，需要跟踪矩阵
P154，我的项目范畴说明书
P156，WBS
P163，确认范畴（！！！重要，我的项目肯定要确认范畴，留神我的项目边界，避免镀金）
6. 进度
P185，滚动式布局 && 流动清单
P189，6.3.2，排列流动程序，即做事件分分明轻重缓急，能并行的就不要串行
P210，6.5.2.2，要害门路法
P215，6.5.2.6，赶工 VS 疾速跟进，晓得为啥总加班了吧？
P227，6.6.2，管制进度，我的项目绩效！
7. 老本
P243，7.2.2，估算老本，这是 PM 的工作。（估算办法：类比估算、参数估算、自下而上估算和三点估算。）
P252，7.3.2，制订估算，应用办法如老本汇总、数据分析等。
治理储备：用于应答未知危险，是总预算的一部分。如果要应用治理储备，则须要变更老本基准。
P261，EV（对已实现工作的测量值）、PV、AC 等
P267，挣值剖析公式表
8. 品质
P274，品质，趋势：客户称心、继续改良、管理层的责任、与供应商单干互利的治理
P283，品质老本，一致性为预防评估措施，非一致性为豆腐渣工程产生的结果
P289，治理品质 = 质量保证，包含所有质量保证流动
P291，品质审计（引发变更申请）
P294，品质审计指标：辨认、改过、纠正
P302，管制品质，检查表、核查单
团队
我的项目的资源怎么治理？
9）我的项目资源管理
P309，团队成员，包含高层级项目经理和我的项目发起人
P315，资源管理要思考事业环境因素和组织过程资产（换句话讲，招多少人得思考公司理论状况）
资源管理打算可参考历史我的项目，就是说公司去年什么熊样往年也差不多一样熊，别指望能翻出什么花。
P317，RACI 责任调配矩阵，员工散布状况，就是每个人得干啥活。是工作包与团队成员之间的关系
P319，培训，矬人多培训，这是 PMI 主旨。理论状况：矬人就是矬人，果决撵走从新招人……
P320，（P342）团队章程须要尽早认可，丑话说在后面。
P322，人际关系和团队技能，会谈；预分派、虚构团队的概念
P334，派工单、资源日历
P338，团队倒退模型：塔克曼阶梯实践
P341，团建
P348，人际关系技能，抵触治理、制订决策、情商、影响力
团队如何合作？
10）我的项目沟通治理
沟通门路数量：(nx(n-1))/2
P371，10.1.2.4 沟通模型，沟通的要害是确认对方正确的了解，编码、传递信息、解码
P374，10.1.2.5，沟通办法，互动、推式、拉式
P382，我的项目文件及工作绩效报告。（我的项目基准，如超出则启动变更，否则问题日志记录）
失败的可能性
11）危险
P395，风险管理：布局 – 辨认 – 定性 – 定量 – 布局应答 – 施行应答
危险剖析：定性、定量，需在整个我的项目周期内监督
P403，可能的危险，查阅外部环境和外部教训，比方查阅历史文档发现过来因为自然灾害导致我的项目延期，就可辨认为一个危险。
P407，相干方危险偏好，搞清楚老板是武松还是林黛玉。
P409，辨认危险，定性危险
P414，辨认危险的办法，如头脑风暴、SWOT（劣势、劣势、机会、威逼）、提醒清单
P420，危险定性需确认危险责任人，数据分析、数据体现如层级图（气泡图）
P433，定量分析，蒙特卡洛剖析（建模、单变量重复模仿）、决策树剖析
此处留神：预期货币价值（EMV）
【！！！重点】
P442，威逼应答策略，上报、躲避、转移、加重、承受
P444，机会应答策略，上报、开辟、分享、进步、承受
P450，施行危险应答，要确保已约定的危险应答措施被责任人理论执行
危险会议：新增单个危险、从新评估以后危险、敞开已过期危险、总结经验教训
内部单干
第三方资源如何应用？
12）洽购
洽购次要思考招投标的场景，去电子元件商店拿两个电阻之类的事件就不必太过于纠结了。
P466，布局洽购，留神要思考事业环境因素。总不能买枪买炮买炸药不是？
P471，几种洽购合同类型，老本弥补合同如固定费用、老本加激励、老本加处分，及工料合同
P477，洽购工作说明书，即标书
P492，管制洽购，包含检查和审计
P498，索赔治理、数据分析、查看确保单方认知达成统一、审计明确权力和遗物
审计：对洽购过程的结构化审查
P500，纠正措施，补救品质偏差
其余关系我的项目的人
13）相干方
P504，外围概念，留神：项目经理和团队正确辨认并正当疏导所有相干方参加的能力，能决定我的项目成败
P508，辨认相干方，在我的项目章程中确定我的项目相干方对我的项目的参与度
P512，数据体现：权力利益、权力影响方格，相干方立方体、凸显模型和影响方向！重要
不同相干话语权不同，响应优先级需排序。搞清楚谁才是老板，搞清楚谁说了算！
P514，相干方登记册：如果呈现新相干方，需从新辨认并更新相干方登记册。
留神：新相干方呈现要先辨认相干方
P521，相干方参与度评估矩阵
P523，治理相干方，沟通合作，满足其需要和冀望，解决问题。
要有相干方治理打算
P527，人际关系技能